5.困境中的下属更应表扬
《战国策》中记载了这样一个故事：中山国国君宴请臣子，有个大夫司马子期在座，只有他未分得羊肉羹。司马子期一怒之下劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走，这时他发现，有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们奉父亲之命誓死保护大王。”中山君很奇怪，问道：“你们的父亲是谁？”两人回答说：“大王您可能忘记了，我们的父亲有一次快饿死了，您把一碗饭给他吃，救活了他。父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽全力报效他。’所以我们拼死来保护您。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊肉羹而逃亡国外，也因一碗饭得到两个愿意为自己效力的勇士。”
中山君的话说明了一个深刻的道理，就是表奖困境中的人胜于给那些衣食温饱的人，对待下属也不例外。对于那些功成名就，屡次获奖的下属而言，再多一次表奖也不会产生太大的作用，而对于身处困境中的下属，这种表奖很可能就是人生的转折点，意义非常。
倪萍刚从山东调到中央电视台时，领导决定把主持《综艺大观》这一重头戏交给她。当时，杨澜主持的《正大综艺》风头正劲，受到一致好评，这给了倪萍极大的压力。当时的倪萍刚从山东话剧院调到北京，还从来没有主持综艺节目的经验，所以她对自己根本没有信心，更没把握。而《综艺大观》可以说是倪萍来中央电视台后打的第一仗，它与倪萍的前途可以说是一荣俱荣，一损俱损。倪萍必须背水一战，无退路可言。
在拍摄时倪萍惴惴不安，不知所措。这一切被导演看在眼里，他走过来，对倪萍说：“别紧张，你有这个能力。你仔细想想自己的工作经历：毕业于山东艺术学院，演了好几年的话剧，还拍过那么多的电影和电视剧，这些应该给你积累了不错的舞台感觉。可以说，你早已懂得了如何与观众交流，心里清楚摄像机的方位和镜头的位置。而且，在此以前，你不是曾经主持了一段时间的《人与人》的专题片吗”
倪萍听到这里，心情稍微平静了一些。导演又接着表扬倪萍说：“你知道吧？就在你主持《人与人》专题版时，就有人说你真上镜，台词说得好。这个倪萍，将来准出名，弄不好还出大名。”
导演的这番表扬让倪萍重新恢复了自信，觉得眼前的一切其实算不了什么，自己应该有能力胜任眼前的工作，她要做出个样子给大家看看。
此后，倪萍信心十足地闯过了第一关，圆满完成了她的主持任务。
同时，她也红遍了大江南北，成为中华大地上家喻户晓的知名主持人。
每个人的工作都不可能是一帆风顺的，总会有各种各样的挫折。当下属处于困境中的时候，领导的褒奖会比平时顶用一万倍。它可以让下属感到温暖和鼓励，对领导感激不已。要是这时候只注意那些风头正劲的下属，被冷落的下属就会产生这样的想法：哼，光知道捧好的，我的困难一点也不考虑，简直是不顾我的死活。这样下属一定会产生消极甚至是对抗的情绪，再想让他努力工作可就困难了。
所以说，作为领导要多表奖一下身处困境仍努力工作的下属，只须付出一些爱心，就能换回下属的忠诚，何乐而不为呢？
6.表扬年轻人不能泛泛而谈
对于一般的年轻下属来说，来自领导的对于他们工作能力及才华的肯定和赞扬，以及对他们工作态度、工作成绩的表扬，都会满足他们的成就需要心理，激发他们对本职工作的热爱，提高工作的积极性。很多情况下，工作中的领导同时又是长辈，那么这时你应该怎样表扬手下的年轻人呢？你不妨从以下几方面去把握。
（1）要抓住具体事去表扬
叶青是一家公司部门主管。年终，公司的各种会议和各式各样的报表非常多，有很多会议是他必须参加的，叶青又要参加会议，又要指导其他相关的工作。这时，有一本账单总结需要明天上交，而这份总结必须由叶青亲自动手完成。无奈之下，他只好让办公室的几个秘书帮助做一些相关资料的查找计算工作，第二天，他顺利地上交了那份总结，这使得他对几位年轻的下属心存感激。他非常真诚地对几位下属说：“我真感谢你们在昨天晚上帮我干了那么多的活，由于你们的努力，所有的工作都按预期的方式完成了，我感到非常轻松和高兴，谢谢你们。”
这里叶青既没有泛泛地表扬下属“工作好”，也没有表扬他们是“称职的员工”，而是针对这一具体事件加以表扬。这会使年轻人更加严格要求自己，争取在其他方面也做得更好。如果为此表扬他们是好职员，这未免有点不恰当，因为他们在别的方面做的不一定符合公司的要求。这样表扬让人觉得很明确、不含糊。
（2）要区别性别、个性、知识层次等加以表扬中层领导作为长者，既要有长者的风度，也要有领导的气度，要能够运用其丰富的经验与阅历，与年轻的下属和睦相处。
在赞美年轻下属时一方面要结合自己行业的特点，另一方面也要考虑年轻下属的性别、个性以及知识层次。
杨跃是某单位的科室主任，为人豪爽直率，颇有男子汉风度，讲话口无遮拦。在他的办公室里有三位女性秘书，工作能力都非常强，她们经常受到杨跃的表扬，可不管杨跃怎么称赞她们，同她们之间的关系却总像是有堵墙在隔着，一点也看不到三位秘书激动的样子。原来，杨跃在称赞她们时语句中常用一些不太文明的词语。虽说这些赞语对于那些老同事或下属来说都已习以为常，但这三位刚刚从高校中出来，受过正规教育的女秘书却感到极不舒服。可杨跃没有考虑到这几点，这使得三位年轻下属总是有意拉远与他的距离，这使待人热情，平易近人的杨跃感到不尴不尬的，有一次，他发现，他刚刚称赞了其中的一位秘书“这次工作报告写得不错，真他妈的绝了”。三位秘书听后都借故走了出去，他很是纳闷。后来，当她们中的一位交工作汇报时，他连哄带“威胁”，才搞清楚了，他没有注意到自己的下属是女性，并且是年轻的大学生。意识到这一点后，杨跃就非常注意自己的措辞了，在关系熟的老同事面前，粗话还不时“蹦”出，可一到了陌生的场合，或者是年轻下属面前，讲话真是字斟句酌，对他们的表扬，也变得含蓄委婉起来。如此一来，他和三位秘书之间的关系轻松多了，她们再也不躲着他了，日常工作中合作得很愉快。
上司表扬年轻的下属，在考虑性别的同时，还要考虑到个性的特点，对于豪爽性格的人语言可明快直接一点，对那些性格内向腼腆的下属，就要含蓄一些，委婉一点。此外还要考虑到知识层次，一个单位，不同岗位上的职员的知识结构不同，领导的称赞语言要有所不同。对于知识丰富的员工的赞扬就要上档次，赞扬他们知识丰富，才高八斗，学富五车，不能太庸俗；而对于门卫或清洁工的赞扬就不能过于高雅，赞扬他们工作认真刻苦，任劳任怨，具有老黄牛精神，要通俗，使他们能够理解。
年轻人一般都是刚刚走人社会，他们缺少社会经验，阅历不足，易于冲动，做事毛手毛脚，渴望付出的劳动能够得到别人的认可，他们拥有现代观念，渴望平等；他们充满活力，富有激情，敢闯敢干，热心而且好动。年轻人的这些特点要求我们在与年轻人交往的过程中，要慎重把握其心理，恰当地运用赞扬。
江阳是某新闻单位的一名资深的节目制作人，由于新办了一个新闻专题节目，台领导给他派来了两名新毕业的大学生。江阳已在新闻单位工作了30多年，工作兢兢业业，所以他总是用自己的标准去要求新来的两名年轻人，可由于两人刚刚毕业，对业务不太熟悉，多次遭到了江阳的批评。两个人于是刻苦学习，很快掌握了业务技巧，工作中的差错越来越少。但是，江阳还是觉得不够满意，经常斥责他们，这么一来，闹得江阳与两个年轻人之间的关系很僵，结果是江阳要求换人，两个年轻人也要求调换到别的节目组。于是又有两位年轻人调换过来，开始了业务工作从陌生到熟练的过程，江阳还是那个态度。由于这两个人听别人说江阳非常严厉，担心遭到斥责，无法专心工作，节目质量无法提高，江阳遭到了台领导的批评，于是江阳回来又把气撒到这两个年轻人身上。就这样，江阳的节目组人换了好几次，工作还是没有做好。台领导找江阳谈了几次话，又找那几个年轻人谈了谈心，弄清了他们之间的问题，并把问题如实地告诉了江阳。又有两个年轻人调到了节目组，这次江阳热情地教他们熟悉业务，并经常真诚地赞扬他们的每一点进步，三人相处得非常融洽，工作效率很快有了提高，年终他们的栏目组被评为优秀节目制作组。
在这个例子中我们可以看出，江阳未注意到年轻人需要成就感的心理，而一味地加以批评，以为这样就可以督促年轻人进步。结果适得其反，由于人际关系处理得不好，影响到了工作。虽然人换了几拨，但工作一直没有好转，台领导的谈话，终于使江阳开了窍，于是江阳一改过去的做法，在工作中巧妙地运用赞扬，这个问题也就得到了圆满的解决。
7.批评下属时既要抓事又要抓理
客观事物是复杂的，现实生活中的许多矛盾和问题都有其特点，即当人们还没有从理性上来认识问题时，往往会用老经验、老办法来处置一切事情，这种做法是不可取的。领导者应该以事实为依据，对具体矛盾作具体分析，把事情的原因找准；要通过充分就事论理，把道理讲深讲透，使被领导者自觉地接受正确思想。相反，如果领导者不从某一具体情况的特殊要求出发，或者简单地就事论事，就不利于问题的解决。
凡事出，皆有因。高明的医生治病，特别注重分析病因，不仅看其表，重在治其本，要根据不同的发病原因而使用不同的药。马斯洛曾经说过：“如果你手中只有铁锤，你会倾向把一切问题当作钉子。”美国行为科学家梅约曾经说过：“只有从人的本质中激发出动力，才能提高效率。”领导者的功夫就是要全力找出对方心理问题的成因。因为出现错误的原因有的简单，有的复杂；有的存在于事物的内部，有的表现在事物的外部。只有因才施教，揣摩对方的心理特征，把握对方的思想症结，围绕中心，抓住根本，才能牵人以心，发人以思，启人以志。
“围绕中心，抓住根本”要求领导者客观地提出批评意见，那么这就要涉及到实际问题、情感问题、观念问题等三个方面的问题。
实际问题就是过失行为本身，如没有按时完成工作，上班聊天、迟到早退、损坏公物等等。这些实际问题会产生具体的影响，例如会影响工作计划，冷落顾客，影响班组评比成绩，使别人不能正常办公等。
情感问题就是对行为产生的实际影响的感受。面对别人的过失，人们往往会产生两种情感，一种是原发情感，这种情感与具体问题、与他人的行为结果有直接关系，例如对下属损害公物的行为感到失望，对迟到下属不满意，以及对其他行为的担忧、失望、迷惑等。另一种是继发情感，这种情感是针对行为结果产生的情感，例如厌烦、生气、愤怒等。这种情感来的很快，常常忽略了原发情感。例如，领导见到下属迟到，先是对迟到这个行为感到不愉快，这是原发情感，接着领导可能就会生这人的气，讨厌他，这就是继发情感。
观念问题是指那些虽然没有负面或者消极的影响，但却令你不喜欢或担心的行为。你往往因为自己的感觉，认为它是错的，而想提出批评。例如对某人的姿势、习惯看不顺眼；对于某些新的工作方法不认可；觉得某些人换了不同的服装样式或者发型令你感觉不舒服等等。
实际上，观念和情感是互相交错的。你应该根据自己的认识学会区分它们，不要把观念问题与实际问题混为一谈，应该确切把握在批评时应掌握的分寸，不要被继发情感干扰，正确表述自己对实际问题的直接感受。批评别人时要明白自己为什么而发，不要仅仅因为看对方不顺眼，就使批评“加热”、“升格”。如果真的是一些鸡毛蒜皮的小事，你事事抓住不放，一概指责批评，也就真的成了吹毛求疵、故意为难下属了。这样的批评，对方非但不服，而且会很反感。
批评的时候，不要对问题进行夸大，应该抓住问题的根本所在。一般来讲，抓住根本的批评就是要从陈述行为的影响开始，可以保证批评的针对性。因为批评者对对方的行为表现和影响是清楚的，而对其动机不一定清楚，从陈述影响开始进行批评就使得批评具有针对性，避免了武断。批评时应实事求是，不随便给人“上纲上线”，不随便给他人的行为贴上你的主观色彩的标签，而是始终把握在实际的、可以观察到的情况上就事论事。
“事实胜于雄辩”，与其说“我觉得你并没有把工作做好”，还不如摆出事实说“我注意到你已经连续几个星期没有按时交报告了”，这样的效果一定比纯主观的说法要好。
