第二次错失时机：中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时中航油集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，中航油集团领导大部分在休假。
第三次错失时机：2004年10月9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1.8亿美元。然而直到16日，中航油集团才召开党政联席会议进行研究。
第四次错失时机：危机发生后，国内外多家大企业与中航油集团进行过多次接触，愿意支持新加坡公司解决期权问题，其中英国石油公司（BP）提出了两个可以把风险控制在2亿美元内的方案，并对新加坡公司进行了长时间的清盘和谈判。2004年11月，在谈判接近尾声时，BP召集全球董事在纽约开会，审批与中航油集团之间的合作协议，要求集团领导当晚值班，以便最终决策，中航油集团也同意了这一建议。但是，当晚10点，就最后两个细节，陈久霖给在国内总部值班的一位集团领导打电话请示时，这位领导说应由集团总经理荚长斌决定。而荚长斌当时在党校学习，手机关机。集团危机处理小组成员也都不接电话。
于是，最后一个可以通过谈判争取到利益和减少损失的机会也丧失了。
目前，中国企业决策多呈现为“单线报批模式”：经办人员——部门负责人——分管副总——总裁，另一方面，也没有建立完善顺畅的危机处理机制。这两个原因导致企业在决策方面效率很低，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象普遍存在，很容易导致耽误时间过多，从而贻误决策良机。
6.领导者要善于果断做出危机决策
微软董事长比尔·盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。
华为老总任正非说自己“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是有危机感”，他总是告诫华为人：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
很多人，甚至是企业领导者都感到奇怪，为什么这些成功的企业家有这么强烈的忧患意识呢？
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。《中国企业家》杂志的一篇文章说，中国倒闭的企业中有78％是危机带来的。
“无论你是多么知名的企业，都可能遇到危机。对企业而言，危机与破产、税收一样都是不可避免的。”
中国人民大学包政教授认为，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓突然发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。所以，缺乏准备的企业会因为一次突发事件就遭受灭顶之灾，南京冠生园月饼陈馅事件，就是企业处理危机失败、最终导致破产的典型案例。
不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。接着，美国零售巨头之一的凯玛特公司也宣布破产。
此外，德国最大影视传媒集团基尔希（Kirch）集团、欧洲著名媒体集团ISL公司及英国独立电视台都宣布倒闭。
残酷的现实使我们清醒地认识到：危机其实就在我们身边，如何预防危机、妥善处理危机、进行积极的危机管理，已成为每一个领导者需要重点思考的重要课题。
国外具有一定规模的企业都有一套较全面的危机管理和危机公关体系。伦敦证券交易所规定：上市公司必须建立危机公关管理制度，并定期提交报告。美国有3000名专业的危机管理人员、几十家独立的危机管理咨询公司，帮助企业克服危机带来的负面影响，甚至把危机转化为树立品牌和公众形象的良好时机。
正因为危机决策是领导者决策中的重要组成部分，所以必须随时为危机做好准备。一个优秀领导者必须掌握化险为夷的危机决策艺术。达到了这样的境界，领导者才称得上是一个成熟的决策者，他所领导的组织才可能在复杂多变的环境中处变不惊，应对有方，健康成长。
7.不做决策也是一种决策
有一个问题是有效的决策者必须回答的：“究竟要不要做决策？”
德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病症会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要急于做手术。
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些管理问题，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是，懂得这个道理的领导者不是太多。
为什么不做决策也是一种决策，甚至是更好的决策呢？
（1）决策的目的是做对事，而不仅仅是做事
领导者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行原定目标，但结果对企业的贡献又实在有限，要么是另定一个极具潜力的新目标，但又需员工的极大努力去实现。此时究竟该如何呢？
德鲁克指出：领导者用最高效率做一件最不该做的事，是最无价值的事。德鲁克又一次强调了做对事的重要性。
华纳总裁西曼尔2001年临危受命于雅虎时，发现雅虎的问题不在执行不力，而在经营重点的迷失，在宽带技术出现以后，雅虎却仍旧使用原来的设备，结果市场受到经营重点准确的对手酷狗侵蚀。对此西曼尔及时调整经营重点，投入巨资引进最新科技，很快雅虎就扭亏为盈。
（2）决策方案的优劣，有时候只是个主观上的价值观差异印度大诗人泰戈尔讲过一个有关价值标准的故事，很有哲理：一个老者携孙子去集市。路上，开始时孙子骑驴，爷爷在地上走，有人指责孙子不孝；爷孙二人立刻调换了位置，结果又有人指责老头虐待孩子；于是二人都骑上了驴，一位老太太看到后又为驴鸣不平，说他们不顾驴的死活；最后爷孙二人都下了驴，徒步跟驴走，不久又听到有人讥笑：
看！一定是两个傻瓜，不然为什么放着现成的驴不骑呢？爷爷听罢，叹口气说：还有一个选择就是咱俩抬着驴走，可这样一来，岂不更让人笑掉大牙？所以说，有时候决策方案的差别仅在于价值标准，所谓判断和选择，只是决策者或者旁人的主观看法而已。
（3）看起来完全不同的两个决策方案，实施效果有可能完全一样这里要引述一个外国小故事。
有一个富翁辛勤工作了几十年，终于决定到海边度假。他每日欣赏着阳光、沙滩和海浪，感到自己非常成功和了不起。
在海边，他发现一个渔夫每天躺在沙滩上晒太阳，几乎不去打鱼，觉得很奇怪。在观察了几天之后，他决定走过去问个明白。
他问渔夫道：“你为什么不每天打鱼？”
渔夫反问：“为什么要每天打鱼呢？”
富翁道：“每天打鱼可以挣很多的钱啊！”
渔夫又问：“挣很多的钱又干什么呢？”
“挣很多钱后，你可以请别人为你工作呀。”
“别人为我工作了又如何呢？”
“你就可以和我一样出来度假，享受生活了。”
渔夫看看他，慢慢地说：“那你认为我现在在干什么呢？”
富翁终于无话可说。
这个看似简单的故事却是意味深长的，它暗含了人生中某些结局性的殊途同归。
其实，无论对布里丹之驴，还是对我们人类而言，选择时的对错并不重要，因为选择本身还不是最终结果。
当然，绝大多数的决策处于两种极端之间——问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善——虽然不是根本性的变革和创新。
在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。
但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
8.用“外脑”将“谋”、“断”分开
决策的复杂性和风险性对领导者的知识和能力有很高的要求，一般说来，再高明的领导者也很难掌握决策规律的全部。
有一则寓言说，一天夜里，有人在一盏路灯下找钥匙，一过路人问，你能肯定钥匙就丢在这盏路灯下面吗？找钥匙的人回答：不能肯定，但这是惟一有亮光可供我寻找的地方。这则寓言形象地告诉我们，认识的有限性决定了决策的局限性。
当决策者知识不够、力不从心时，就需要借助各种专家的知识。但是，任何一个企业或部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为必然。对企业决策来说，出现了“咨询机构”；对政府决策来说，出现了“智囊团”、“思想库”等。
过去对领导者的要求是“多谋善断”。由于现代决策的复杂性和现代咨询业的蓬勃发展，“多谋”的任务不断向智囊、咨询人员转移，这些人凭借集体的智慧和科学技术知识，为决策者（包括决策机构）提供及时而可靠的决策支持。于是，领导者的主要任务越来越趋向于“善断”。智囊、咨询人员所必备的是专业知识、硬科学，领导者所必备的则是管理知识、软科学。可以看出，现代咨询业的发展，是“谋”与“断”不断分化，决策活动日益复杂化的必然结果，是弥补决策者（包括决策集团）知识和能力不足的必然产物，是社会分工的一大进步。
如果我们把领导者看作是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢？第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。
因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长。可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。
外脑一般没有内在利益，没有什么先人之见，他所提供的决策建议是就事论事，因而具有独立性和客观性。利用外脑的另一个好处是，可以为企业或部门节约决策成本。任何一个企业或部门的资源都是相对有限的，即使能配备一支高学识的专家队伍，也必然导致组织资源的浪费。
9.决策时要正确理解沉没成本
聪明的决策者会分辨“初期成本”和“沉没成本”的区别。你花10元的“初期成本”购买了面值10元的邮票，这一举动的成本是多少？是零。因为你可以把邮票按照原来的价格卖出去，你的举动并没有令你失去什么。但是，你花10元买了一个汉堡包并咬了一口，你这一举动的成本是多少？是10元。因为吃过的汉堡无法转卖出去。
但是，在实际决策中，很多领导者却不能正确地认识沉没成本。
中航第一集团公司在MD90项目中耗时六载。前后投入数十亿元，有上万人参与其中，就在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力的时候，该公司决定让MD90项目在此“终尝胜果”之际下马。
许多人为此痛心疾首！在他们看来，已经耗费的巨大的人力物力财力就此不见了，给国家造成的损失何其大也。
这些人并没有意识到已投入的人力、物力、财力作为沉没成本不应构成影响决策的因素！决策者在市场预期黯淡的情况下，令项目下马才能使未来损失达到最小。如果这个项目不及时下马，未来给国家造成的损失要远远大于先期投入的这些成本。因此，这个决策是在衡量机会成本等决策相关成本的条件下作出的，是较为明智的决策！
经济学家把这类无论作出何种决策都无法收回的成本，称为沉没成本（sunkcost）。譬如，假定你并不喜欢某人的电影，但周围许多人都赞美某部电影，而且你也被铺天盖地的电影广告所诱惑，于是决定冒险花50元去看一场。但电影开始后不久，你就觉得它并没有你想像的那么好。你应该继续看下去吗？当然是果断退场。记住，这50元的电影票费用是沉没成本，无论你花上多少分钟继续看下去。还是退场去干其他事，这50元钱都是无法收回的。所以，经济学家指出，理性的人在作决策时，不应该考虑沉没成本。或者说，沉没成本不应影响人们的决策。
陆剑清在《上海商业》上撰文指出，史玉柱在巨人集团失败案中，就迷失在是放弃沉没成本还是继续追加投资的两难决策中。
