4.要时刻保持决策警觉性
企业家的决策能否比较持久地为企业盈利，首先取决于企业家的警觉性决策能力，因此，企业家应培养警觉性决策能力。
有个故事很能说明领导者的警觉对组织生存的重要意义：一幢居民大楼的一扇玻璃窗被打碎，如果得不到及时修理，就是一个信号：说明没有人关心玻璃是否完好，于是就会有更多的玻璃被打碎——这就是著名的“破窗”理论。将其与组织发展联系起来，领导者应高度警觉最先破碎或可能破碎的“玻璃窗”，从而将一系列对组织发展会产生不利影响的事件“察于未萌、止于未发”。
领导者，尤其是处在事业巅峰的领导者，往往容易忽视潜伏在繁荣背后，却积累已久的问题。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是，如果把一只青蛙放人凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这个在管理培训课程中经常讲到的案例说明：如果不能及时发现，一些小问题日积月累，也会威胁到组织的生存和发展。
美国学者何兹纳认为，企业家的显著特点就是企业家警觉。企业家警觉是指企业家能发现其他人不能发现的各种可能性的行为倾向。这种警觉包括：对已变化了的条件或环境的警觉，对他人忽略了的可能性的警觉，对即将来临的机遇的警觉，对未来走势的警觉，对有用信息的警觉，对不利因素的警觉等。
警觉性决策能力是指企业家依靠警觉制定有利于企业发展战略或避开陷阱的决策能力。这一能力包括两方面：禀赋警觉和职业警觉。作为企业家，在充分挖掘自己的直觉性决策能力之外，更应培养职业化的决策能力。
所谓禀赋警觉是指企业家天生具备的一种能力，它是与生俱来的，是不可模仿的，具有惟一性。我们经常说某人天生是做官的材料，是做学问的材料，是经商的材料，实际上讲的就是人的禀赋能力。
从前，两个麦当劳兄弟——迪克和莫里斯，在美国加州的圣贝纳迪诺拥有一家烧烤餐馆，他们注意到顾客用餐不喜欢等待，便在1948年12月建立了第一家麦当劳，由此，“快餐”的构思成为现实。顾客可用15美分买一个汉堡包；20美分买一份啤酒；10美分买一份油炸食物。
兄弟俩一共开了8家餐馆。这时来了一个销售商克罗克，他敏锐地预感到，麦当劳的生意将做得更大。于是，在1954年，克罗克买下了麦当劳餐馆的美国经营权。1961年，他买下了它的世界经营权。现在，每天有3800万人光顾麦当劳。虽然麦当劳兄弟有伟大的构思，但克罗克依靠自己的直觉抓住了机遇，并将自己的远见和卓识付诸实践。
所谓职业警觉是指由于从事企业经营管理而具有的一种专门化的能力。职业警觉是一种对新事物的敏锐感，就像一位欧洲来访者在19世纪20年代对美国人的警觉所写的那样：“在这儿（指美国），一切新事物很快被引进，对旧方式无所留恋；美国人一听到发明这个词，马上就竖起耳朵。”
说到警觉性决策能力，很容易联想到一个比较经典的案例——“美国罐头大王的计谋”。
1875年，美国罐头大王亚默尔在报纸上看到一条“豆腐块新闻”，说的是墨西哥牧群中发现了病畜，有些专家怀疑是一种传染性很强的瘟疫。亚墨尔立即想到毗邻墨西哥的美国加尼福利亚、德克萨斯肉类供应基地，如瘟疫传染至此，政府必定会禁止那里的牲畜及肉类进人其他地区，这样将造成全国肉类供应紧张，价格上涨。于是亚默尔独具慧眼倾其所有，从其他州采购经过检疫的牲畜和牛肉，迅速运往东部地区。不出所料，政府果然对这两个地区的牲畜进行禁运，美国肉价由此上扬，亚默尔如愿以偿地猛赚了一把。
企业家警觉除了以上两类划分外，还包括哪些内容呢？
第一，要求企业家能够比较准确地预见经济发展的未来动向，及时地抓住即将到来的千载难逢的机遇，古人云：“虽有智慧，不如乘势；虽有缴基，不如待时。难的而易失者时也，时至而不旋踵者机也，故圣人常顺时而动，智者必因机以发”；
第二，要求企业家能够抓住容易被别人忽视的市场利润机会，这种利润机会往往都藏在市场的小缝隙中；
企业家警觉要求企业家能够避开一般经营者常犯的错误，避免不应有的利益损失。
企业家警觉中一个极为关键的能力就是对小的经济变动可能带来大的影响的警觉。著名的气象学家Edwaultorenz发现，全球的气候是一个十分敏感的复杂系统。一个地方很小的一点变化都可能在其他地方引起巨大的变化。例如在巴西一只蝴蝶扇动翅膀的气流可能引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。西方还有一句著名的谚语：“蹄钉缺，马蹄瘸；马蹄瘸，将军折；将军折，战事歇；战事歇，王国灭。”也就是说一匹战马由于缺少了一只钉子，从而导致了国家的覆灭。在经济生活中，一个看似细小的变化可能给企业带来巨大的成功，也可能带来灭顶之灾。
5.要善于把握决策的时机性
第一个要诀是：某个决策愈有可能遭到反对，选择恰当的时机推出就愈加重要。
1762年7月，美国南北双方交战正酣。林肯总统将内阁成员召集起来，说是要通报一个刚刚作出的决定。总统高声宣布了《解放农奴宣言》，即给予南方各州的奴隶以人身自由。宣言一念完，满座沉寂。
这在当时可是一个大举措，而且必定在包括北方在内的整个美国引起轩然大波。
国务卿W·西沃德建议，南部联邦的支持者最近重新布置了军队的行动，而林肯总统的这一纸宣言可能被误解为一个铤而走险的办法，为什么不等到局势更明朗些再实施呢？林肯接受了西沃德的建议，将宣言的颁布时间推迟到9月。这时，安提塔姆战役组织了南方军队的进攻，总统的决策在这种情况下更容易被合众国拥护者所接受。
第二个要诀是：把握住决策时机，能够让你不战而胜。
洛克·韦维尔是ITT公司在英国的子公司——英格兰贝尔通讯技术公司的总裁。出于对光纤与通讯技术间关系前景的有远见的思考，他说服了很多董事同意他购并大陆光纤公司的决策。但是，仍有部分董事反对这个决策——尽管大陆光纤公司确是一个生产技术精良、产品很有市场的公司。反对的意见大多出于对财务的考虑，因为必须为此筹集近10亿美元，这个数字会使公司承担相当大的风险。因此，这部分反对的董事尽管在董事会上处于少数，不能靠投票阻止购并光纤公司决策通过，但最后还是加了一条保留条款，即如公司不能在规定的时间内筹足购并用款，该决议则被认为无效。筹款时限很紧迫，成效也并不令人满意。有人预言如果筹款之事告吹，韦维尔的购并决策不但成为泡影，而且他本人在公司的前景也将走向悬崖。
然而，韦维尔并没有心急如火。当筹款时限即将到期之时，公司接到了几份招标邀请，其中有很大吸引力的是西班牙的国家通讯工程再建和埃及的越海通讯工程。韦维尔的公司在这类工程中是很有优势和竞争力的。韦维尔在认真研究之后派了两个班子加入了竞标行列。争取中标是公司的利益和生存所在，这一点，全公司是一致的。不幸的是，公司在两处的竞标都失败了。失败的重要原因就是，目前与该公司优良技术配套的那类光纤生产数量和规格都不合要求。而愿意按公司要求生产光纤的企业提出的条件则是：公司必须中标才能生产。公司参与竞标者无力解开这个死结，只好失败而归。
韦维尔召开董事会检讨此次竞标失败的因果。董事们莫不感到痛惜。因为其中任何一个项目中标都会有超过公司年收益一半以上的利润。失败的损失是不可低估的。会议行将结束时，一个董事猛然提出建议，要求为购并筹款时限延期，并要求立即表决。表决结果竟然是全体通过，连那些反对购并最力者也投票赞成。当然韦维尔很容易筹到了款并及时购并了大陆光纤公司。有一些曾反对购并的董事深表忏悔，并向韦维尔表示歉意。这些人承认反对购并对竞标造成了危害并导致失败。
此案例的启示是，选择恰当的决策实施时机能够有效地减少或说服反对者。
反对者不会因为你获得了胜利而改变立场，却会因为他们自己对问题的反思而改变立场。韦维尔选择了恰当的决策实施时机，不但减少了决策实施困难，而且赢得了反对者的尊敬。因此说，决策的一半是选择合适的时机。时机不仅决定着决策的效果，而且也决定着决策执行得是否顺利。尤其要记住的是，虽然决策内容可以有多种选择，但实施的良机却可能是惟一的。
第三个要诀是：对于那些可以拖到明天的决策，决不要今天做。这条规则在一般人看来显得有些荒谬。但是从长远看来，要想领导有方，这是非常必要的。它被称为“艺术性的拖延”。
几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在美国总统杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出决策的时候，杜鲁门总统问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？
杜鲁门总统很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。
这里面还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。
有人可能要说，拖延会不会带来一些不利因素，比如坐失良机。然而“那些可以拖到明天的决策”，就是说决策者已经明白在这种情况下拖延不会带来很大不利。
每一位领导者每天都要做出很多的决策，大决策如企业的战略方针、品牌定位等，小决策如一个会议的时间、参会的人员，甚至某个员工的请假条的批准等。不管决策大小，每项决策都涉及一系列其他的决定，尤其是会涉及到要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你就能制定正确的行动步骤。
如A家电企业的营销总监刘先生，就面对着这样一个问题：竞争对手在进行疯狂的圈地运动，大抢商场终端位置；同时，又开展了一系列的买赠促销活动，吸引消费者。这位刘总监要如何反应呢？全国所有的各分公司的销售经理都在等待总监的反应；各分公司里所有的业务员束手无策；所有的公司促销员都已经在商场里惊慌意乱——眼看着顾客一个一个地流失，竞争对手的促销员在那里眉飞色舞。
于是，A家电企业的刘总监开始考虑：我要作什么样的决策？我是的决策是必须立即作出决定，或在稍后的期限内做出？如果立即决策会不会上当？如果稍后决策会不会坐失良机？甚至会影响到团队的战斗激情？或者什么也不做决定本身就是一种决定？这真是个致命的决定！
通常，不管是哪种决策，越早作出决定越好。即使你不知道该做什么，也要避免拖延时间。因为你必须给下属一个答复，给他们一个方向。作为一个领导者，就算自己迷失了方向，也必须给下属一个方向。
否则，团队将不成之为团队。
考虑到这里，刘总监向各分公司宣布：三天之内总部将拿出应对方案，在方案出台之前，请大家按正常的要求工作，就当没有什么事情发生一样，不要着急，而且，每一位员工都不能在竞争对手面前暴露不安的心态。分公司经理终于对下属们有个交代，业务员和促销员也不再感到无助和惊慌，每个人的脸上又有了笑容。竞争对手的买赠活动到第三天，温度直线下降，没有激起什么大浪，已经恢复了平静；圈地运动还在进行，并不断放风出来，感觉势头还不小。
这时，刘总监的决策是：第一，借于公司的品牌影响力，对于竞争对手的买赠活动选择“不作为”，因为冲击浪潮已经过去，消费者也已经恢复了理性；第二，对于竞争对手的圈地运动，公司采取参与竞争，并且决不手软；第三，加强各销售实地基础建设，如终端生动化、促销员培训、团队建设等工作。并且要求各分公司经理们对方案提出赞成和反对的理由，或者提出更多的可替代方案。
其实，刘总监从宣布三天后拿出决策方案的那一时刻开始，他就已经做了决策。更重要的是他的这个决策让他的团队在困难面前保持良好的战斗状态，最终赢得了战斗。
第四个要诀是：决策时机可能有多次，但每失去一个时机就意味着付出更大的成本。
下面是一个反面的例子，可以从中理解丧失决策时机会给组织；带来多惨痛的代价。
中航油20O4年11月30日宣布，中国航油（新加坡）股份有限公司（下称“新加坡公司”）投机期货巨亏5.5亿美元，并向新加坡法庭申请司法保护。海内外舆论哗然。
2005年2月18日，事件的核心人物——新加坡公司原总裁陈久霖在接受新华社记者专访时，透露了中航油是如何一次次错失决策时机的。
第一次错失时机：在新加坡公司危机显露之初，按照世界著名风险评估机构标准普尔发表的评论，在一些细节上如果新加坡公司及其母公司及时处理，新加坡公司只需5000万美元即可解围。
