2.树立超级目标法
所谓超级目标就是比一般目标更高一层的工作目标。这种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能达成的。它必须通过大家通力合作才能实现。树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
超级目标的作用在于使冲突的双方感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。
在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效的解决。
不要忘记，为了有效消除矛盾，这些目标必须对存在冲突的双方具有吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。
一旦将这一更高目标向处于矛盾冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为领导者处理群体间矛盾冲突的有效办法。
著名社会心理学家穆扎费？谢里夫通过研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论：
第一，当群体间的矛盾非常突出时，群体内的团结也最紧密。
第二，处在矛盾冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突。
第三，群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系。
第四，共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。
3.分离法
唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
“分离”在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之间、领导班子内部、领导与员工之间都难以避免产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多问题在原有格局下一时很难解决，对此若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如你的两个员工同在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然也就化解了。由此，通过结构改善而达到了功能改善之目的。
“分离”还是修身养性的一种方法。“退一步天宽地阔，让三分心平气和”是修身养性者倡导的处世准则。这里的“退”与“让”就是“分离”。
4.折衷法
领导者在处理员工间的矛盾过程中，常常有这样的情况，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。在这时，采用“折衷法”进行调和，息事宁人是最好的解决办法。
何为折衷？《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和”。也有人认为，折衷如中庸。刘邵在《人物志》中说，中庸像含盐之水，虽咸不苦；如素色丝制品，虽无文而斐然。中庸之人，貌似严肃，其质温和；能言善辩，又沉默如金，故能通权达变。此种人能预谋先机，防患未然，杜祸绝患，转危为安，使上司终无忧患，这种人可称之为“智臣”。可见折衷是一项重要的领导艺术，可有效防止和纠正“过”与“不及”两种领导行为产生的不良后果，其中奥妙，值得玩味。
清末，张之洞、谭继洵分任湖北总督、巡抚，二人意见不合，经常发生争执。一日，二人在黄鹤楼举行公宴，席间一客问汉江江宽几何，谭说五里三分，张说七里三分，各执一词，争得面红耳赤。于是张传令江夏县令陈树屏前来咨询。陈是当时有名的进士，一进门，张、谭二人就一齐问他江宽是五里三分还是七里三分。陈应声答道：“江面水涨就宽到七里三分，水落就狭到五里三分。总督大人是就水涨而言，巡抚大人说的是水落的情况。小县以为二位大人都没有说错。”张、谭听后大笑不止。陈县令一席话顿使争端冰消雪融，二位封疆大吏如坐春风，复归于好。
显然，用这种“折衷法”解决矛盾可谓一石三鸟：
首先，既揭示出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。其次，使双方都看到了对方的观点的合理之处和存在的合理性，造成一种百家争鸣、生动活泼的政治局面。
再者，单位领导者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而非非此即彼。这种调和折衷的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
5.苏醒疗法
由于员工之间的矛盾爆发而导致组织陷于无序状态，一般说教无法产生效果时，该怎么办？
有时，不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想，“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，员工们各自庆幸不已，并且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则自动回到有序的状态。
总之，身为上司者若是单指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是，如果受指责的是肩负重担的部门主管，由于他常能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成那么严重的伤害。
五、处理员工之间矛盾的注意事项
在处理员工之间的矛盾时，除了运用正确的方法，保持头脑冷静，善于控制自己的情绪以外，还要注意以下事项。
1.注意正确对待身边的小圈圈
身为领导，须了解任何团体内都有不同的小圈圈，也就是所谓的“次级团体”。
小圈圈，是因某种需求结合而成的团体。基本上，公司内的小圈圈大都来自于同质性的结合——同乡、同校，或相同的兴趣、个性，甚至利益。
领导不必担心小圈圈的结合，因为这是人性使然。管理者要积极地在不同的小圈圈中培育三种能力，在运作中激发次级团体的动力，以此形成更大的团队凝聚力与生产业绩。
（1）进出自如的能力
当你高高在上，不屑与各种人际小圈圈产生“对话”的心理关照时，日久天长必然造成鞭长莫及的更大隔阂。
但如果你只知一味顾及某个小圈圈借以巩固自我权位时，必然激起更大的分歧与裂痕。如此，不只造成小圈圈的彼此对峙、相互攻讦，最后也必将把矛盾转移到你的身上。
因此，你须深谙“走动管理”的艺术，与各个不同的人际小圈圈建立沟通管道，让他们获得“被关照”的满足。而且也要小心翼翼，不让自己陷入每个小圈圈的利害冲突中，甚或落在不必要的主观偏颇里，丧失“有容乃大”的泱泱之风。此即“进出自如”的能力。一方面能包容不同的小圈圈，一方面又能与不同的小圈圈维持良好关系。
（2）正向导引的能力
当一个人走向“自我实现”的最高层次时，必然超越人际圈中无聊的是是非非。
小圈圈既为人性需求，身为领导，就必须使每个小圈圈确实发挥其正向积极的功能。不只使之脱离神经质依附性的病态共生，更使之走向潜能发挥甚至是提高生产成效的健康共生。
生产成效，常来自于个人对自我存在的高度满意感。一个公司应鼓励并提供或配合各种机会、环境，甚至给予补助，以此催生各种各样的小圈圈。如登山社、语言社、才艺班、合唱团等甚至各种专业训练班。
如此，许多成长社团，不只使每个小圈圈的结合产生正向凝聚，同时还将因之提升个人的自我满意度，进而创造出员工本身对公司的向心力与共识，促进生产成效。
而且，因“成长”而结合的人际小圈圈，会使原本蠢蠢欲动的破坏性杀伤力自然地日趋消减。
身为管理者须有正向导引的能力，不但不应漠视成长小圈圈的需要，而且不只是口头上允诺各种社团的成立，更要积极予以推动，甚至让每个社团每半年均有一次成果展示。至于非社团的人际小圈圈，你也须懂得如何予以激励其在专业上或自我实现方面的成长。
（3）积极组合的能力
当次级系统的紧密度越强，出现频率越多时，就是象征安全与归属感的高度需求表现。
一般而言，任何小圈圈的结合，经过一段“蜜月期”后，必然表现出不必要的排他性与敌对性——对抗其他小圈圈或个体（管理者）。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体的和谐。
因此，主管须敏锐注意到每个小圈圈负向症状的散发前兆，并在平素便能展开组合的能力。以下的一些方法，可视为组合小圈圈的运作方式。
①融入大团体。有计划地举办公司或单位的大活动，可以是各种竞赛、运动会甚至餐会，将各种人际小圈圈完全并入此“大团体”活动中。如此，使原本频繁紧密的小圈圈关系融入“大团体”活动中，进而与其他员工产生积极的结合力量，萌生对大团体的共识。
②突破小圈圈。也可在各种计划、研讨或活动分组中，自然“打散”每个固定小圈圈的成员，让各种不同圈圈的成员，结合在同一个小组内，使原本封闭的“同质团体”变成开放的“异质团体”。甚至，有时“故意”改变开会、联谊的“座位”。如此，因不同的结合，不但拓展了员工对他人的接纳与了解、员工之间彼此的组合，而且激发了大团体——公司或单位的活泼与和谐。
管理者必须学会这种积极组合的能力，并在平时就能行之有效时地把每个小圈圈组合为一个大团体，让每个小圈圈自然融入大团体之中。
2.注意对矛盾双方要一视同仁
在办公室里，你的两名员工之间产生了矛盾，出现了冲突，作为上司的你应该采取什么方法处理？
要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更趋白热化。
单独接见时，请对方平心静气地将事情始末叙述一次，但不要加任何批评。公说公有理，婆说婆有理。两人所讲的必然有出入，那就要由你去断定是非了。一经分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。告诉他们，你已经晓得事件的真相。但如今最重要的是，今后他们必须为了公司的利益，精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对你会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是要所有职员通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”
员工分成了新旧两派，时有龃龉，这种情况会直接影响到你的事业发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事又伤和气，工作做不好，你是责无旁贷的。
如何才能圆满解决这种问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂得尊重老同事。而已工作多年的员工，经验十足，但有部分人会倚老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。
其实双方均有一定的责任。不妨当众赞赏老同事们经验老到，亦对新人的冲劲十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除敌意。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击，不单工作上不合作，有时候，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。这时，你该怎么办？
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏帮一方，二则亦不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官方”态度跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议之关键所在，然后再进一步解决。
在闲谈间表示：“每个人的工作作风不同，初期合作，容易有摩擦，但并不表示中间一定有嫌隙，凡事不要先入为主，合作一段时日后，情况必然明朗得多。”
对被攻击者，则可私下劝慰：“看来你对我们工作的程序不大清楚。如果有什么疑难，请先迅速跟我说，拖延下去，可能会影响到其他同事的。”
3.注意把矛盾消灭在萌芽状态
在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态。对于那些一目了然的矛盾，要快刀斩乱麻，速断速决；而对那些情况尚不明朗，是非不清而又矛盾激化在即的要先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
