通过本章的学习，你应该能够：
1、懂得企业内部监督的作用；
2、学会如何完善企业监督制度；
3、理解透明管控的含义及其意义；
4、明确如何实施透明管控。
第一节发挥监督的作用
企业内部为什么需要监督
企业内部管理监督是企业管控的一个重要组成部分，它是企业目标实现过程中不可或缺的有力的管控工具。有权力就需要有监督，有监督才能使管理者的权力和管控行为，更趋于合理，更加符合企业发展现状，有效避免管理者的独断专行、判断失误或是主观臆断地进行经营活动，使得企业内部经营氛围和谐，经营程序透明，更有利于调动员工的积极性，更好地实施企业各项规章制度。
因此，管理者要正确理解监督在企业经营管理中的作用，进一步加深对加强内部监管工作的重要性和必要性认识，自觉增强此项工作的责任感和使命感。
公众监督——企业发展的助推器
企业的公众监督作为“自下而上”的非权力性监督，主要是通过提出建议和批评协助企业改进工作，提高工作效率，改善企业环境。虽然它不具有法律的约束力和纪律的强制性，但作为监督机制的一个有效措施，是促进企业健康发展的重要手段，它对于优化企业运营环境，端正企业风气，促进企业正确决策，促使管理者的自律都有着十分重要的意义。
因企业的公众监督具有一定的威慑性和制约性，企业的管理者在行使权力中通过接受员工的民主监督，管理层和经营层才不敢懈怠，才能正确行使好自己的权力，集思广益，正确决策。同时，公众监督能使员工充分感受到自己是企业这个大家庭的一员，从而关心管理者和企业发展，增强了主人翁观念，这就调动了员工的积极性和主动性，并为企业的发展奠定更广泛的基础。因此，它成为促进企业健康发展的强大动力。
【案例链接】
“民主监督”促发展
天同集团公司的前身是石家庄拖拉机厂，始建于1974年，曾作为国家定点生产拖拉机和农用运输车的大型骨干企业，跻身于全国工业企业500强和机械行业50强。然而从1992年开始，由于多种原因，企业逐步陷入困境，出现了严重亏损，到1994年上半年累计亏损达6000多万元。在企业难以为继的情况下，1994年6月，市委调整了厂领导班子，经过厂长和党政一班人团结协作，充分相信、依靠职工群众，奋力拼搏，开拓进取，使企业在短短4年时间里，彻底扭转了亏损被动局面，由一个濒临破产的普通拖拉机生产企业，发展成为拥有7个子公司、1个控股公司的河北省支柱企业。这些成绩的取得，不仅得益于深化企业改革、加强内部管理、调整产品结构，更得益于全面推行“厂务公开、民主监督”制度，保护、调动和发挥了广大职工群众的积极性和创造性。推动了公司的迅速发展。
由此可见，天同集团公司由小到大、由弱倒强的发展得益于加强管理、调整发展思路，也与企业内部有长久持续的公众监督息息相关，“厂务公开、民主监督”成为企业发展的助推器，这一点值得管理者们思考。
信任员工，鼓励他们参与监督
赫勒法则认为，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。所以，要充分发挥公众监督的作用，首先必须信任员工，鼓励他们参与监督。
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澳柯玛集团的“公共监督”
澳柯玛集团领导班子调整后，集团党委坚持把厂务公开民主管理、建设透明企业，作为企业摆脱困境、步入良性发展轨道的重要措施，有效地增强了企业决策的民主性和科学性，促进了企业的发展。
新领导班子上任后，面对企业严重的经营困境，一班人清醒地认识到，充分发挥员工的智慧和积极性，实行厂务公开民主监督管理，建设透明阳光企业，不仅是企业尽早摆脱困境的明智之举，更是企业发展壮大的必然选择。于是，集团以澳柯玛局域网为平台，以高层经营管理活动为内容，以企业的和谐、改革、发展为重点，以全体员工关心、关注的问题为目标，建立健全了厂务公开民主监督管理机制。
从集团经营战略、重大决策、招标投标、资产处置、人事调整、人员招聘，到集团党委会议纪要、每周工作安排、各部门车辆油耗及维修费用、企业违法乱纪现象的处罚等等，集团都实行了公开、公示制度，充分听取各方面的意见和建议，多渠道接受全体员工的监督和评判。
正是由于这种畅通的民主监督渠道和透明的企业管理理念，点燃了全体员工共渡难关、再次创业的激情，强化了企业的科学决策和民主。激发了企业的内部活力，为澳柯玛集团走出低谷、重振雄风奠定了良好基础。
完善监督制度和约束机制
加强企业内部监督，必须改革和完善现行监督制度和约束机制，才能增强各监督主体之间的有机联系，形成内部监督合力，从而有效防止管理者行为的随意性，从而有利于全面、准确地了解管理者情况，有利于管理者增强自律的自觉性，有效地全面地提高他们的管理素质。
1、实施监督方式的多元化
由于企业中出现的问题多而复杂，如果只用一种方式监督，结果往往令人失望，所以要针对不同情况采用不同的方式或把多种方式结合起来使用，如采用事后监督和事前监督相结合，组织监督和群众监督相结合，寓监督于教育，寓监督于警示，寓监督于防范的方式。
2、突出监督重点
一是必须加强对管理层的监督。加强对权力的监督制约，必须突出企业领导特别是主要领导这个重点。要通过多种渠道、多种方式加强对企业领导的监督，特别是要加强领导班子内部的监督，因为领导班子内部监督是最直接、最有效的监督。
二是必须抓住决策这一关键环节实施监督。要健全和完善决策程序和议事规则，对重大事项决策权的运作过程实施有效监控。要实行重大决策责任制，无论是董事会决策、党委会决策，还是经理班子决策，都应对每个参与决策的成员的每项决策意见记录在案，每个决策成员都要对每项决策后果承担责任。同时，要实行重大决策严重失误责任追究制。
三是必须加强对人、财、物管理的监督。在企业中，掌管人、财、物的部门是易发生问题的“敏感区域”。
3、确保监督措施落实到位
在企业监督实践中，要切实做到把各项监督措施落到实处，强化细节，定期检查督促，保证监督的实效性和有效性。在目前中国，企业管理中的监督执行力有待于进一步加强，我们时常可以听闻某企业内部虽有监督体制，但执行不力而造成一些不良事件。提高企业内部监督管理执行力，就是切实发挥监管部门作用，切实监督执行方针、政策、规范管理的约束机制，保障企业发展和经营目标的实现，在每个环节，每个阶段的要求都尽可能完美地完成，使企业每一个干部职工都能在计划发展目标的指引下全力以赴地工作。
一要加强制度建设，做好事前预防工作。要制定严格的企业内部监督规程，通过制定监督规程，明确各监督部门的任务、职责、权限及监督工作流程、标准，提高监督的可操作性，改变那种凭“感觉”监督的模式。
二要提高监督者素质，完善监督手段，提高监督水平。监督者不仅需要具备较高的政治素质、文化素质，而且还需要有较强的业务素质。要善于创新和充实监督手段，及时把新的科技成果运用到监督实践中。
三要强化工作责任，确保措施到位。要强化企业内部监督，既要建立和完善党风廉政建设责任制，又要建立健全监督责任体系。对监督不力和监督失职的监督者，要进行责任追究。
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破产的世通
世通是美国第二大电信公司，事发前他在美国《财富500强》中排名前l00位。然而就在2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，在1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元。
事发之后，世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案，该公司于2003年末完成重组。世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。这是美国最大的个案，美国证监会和法院在调中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO（Bernard Ebbers）绝对的权力，让他一人独揽大权，而Ebbers却缺乏足够的经验和能力领导世通。
美国证监会的调查报告指出：世通并非制衡机制薄弱，而是完全没有监督制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3到5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的工作计划提出过任何修改建议。由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环，最终导致世通倒闭。
不难看出，世通倒闭的重要原因之一就是内部缺乏有效的监督出现的问题，从而导致其破产。
第二节透明——管控力产生的良好环境
透明是管控力产生的良好环境，这里的“透明”是指企业的经营环境，当然这不是仅仅指办公场所实际环境的透明化，而是指员工与员工、员工和管理层之间要建立一种可以顺畅沟通的平台，充分的透明化。它完美地、形象地描述新型企业管理的开放性、制度性，较好地体现了新型企业管控模式对传统企业管理模式局限性的克服和精华的吸取，较好地象征新型管理模式的强大生命力。加强透明管理就是建立公平、公正、公开，明晰的管理运行机制，也是从源头上遏制和减少人为管理现象发生的有效措施。
现代的经营者，应将自己的想法和公司的业务内容、方针，尽量让部属了解，如此才能发挥员工强大的潜力。
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松下电器的“公开式经营”
松下幸之助在开始创业时，松下电器只是一个私人的小商号，可是松下还是严格地把私人收支和工厂开支分开。个人每天的收支，一定记录在个人的收支簿里，工厂的账簿则每月结算一次，由会计整理，不但与松下的个人收支完全分开，并且把工厂的收支情形，按月向员工报告。这种制度在松下电器一直延续到现在。
松下电器的公开式经营使每个员工都能感到对企业有贡献，自身也有所收获，这样所有员工都能愉快地工作。相反地，松下认为，如果员工不能明确知道自己的努力，能获得多少成果，必然积极性不高。
当然，营造企业透明的经营环境，并不是说要放任自流，透明管控是手段，目的在于促进企业的发展。规范管理过程，要点在于对企业形成、发展的各环节，企业各种内外管理行为、信息披露、企业社会责任的承担等都符合法律要求、符合内控要求和其他监管机构的要求。透明的经营环境主要在五个环节上做到透明——目标透明、职责透明、过程透明、结果透明、奖惩透明。
一、目标透明——企业发展的指南针
面向目标的管控，通过严格的流程管理和控制使得目标具有可操作性。企业的整体目标转化为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标，最后到个人目标，最终结果构成一个目标的层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，如果在制定分解各层级目标过程中，不能保持上下信息沟通和流程透明，很容易就造成目标之间的脱节或冲突。
明智的管理者在制定目标的时候，总是能够充分考虑到目标的可行性，让员工了解甚至参与目标的制定过程，并让员工对目标的执行拟定实施计划，使员工的行动方向具体化而体现出管理者的期望——谁去完成、如何完成、完成期限等。
在目标制定过程中和目标制定完成后，与员工充分的沟通，保证目标制定、分解、具体化的过程在透明和谐的环境中进行，将为目标的实现奠定良好的基础，因为目标的明确与共享是员工理解目标、执行目标的关键。
二、职责透明——责任落实的前提
在企业运营中，只有职责透明才能让企业各个部门、每个员工都能清楚地知道他们的职责所在，而且每个部门和员工都能明确自己的分工，也能看到其他部门和其他员工的职责，有利于公众监督发挥作用，也有利于营造公平、公正的竞争环境，防止推脱、逃避责任的情况发生，从而保证各项目标的顺利实现，促进企业的顺利发展。
【案例链接】
绩效考核的混乱
大方公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司王森总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。王总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，王总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。李总觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
大方公司的管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是职责不清的一种表现，因为人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
所以，管理者在推行绩效管理时，应特别注意职责的透明性，否则，将会对企业的发展产生极为不利的影响。
