3月1日
不走前人走过的路
方法还是可以探讨出来的，早期没有自动化的时候很多产品不是也做出来了，关键是你怎么想。走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？
——2009年11月王传福接受《新财经》采访时如是说
背景分析
在很多人眼里，比亚迪简直就是一个“异类”，是一家经常“看不懂”的企业。无论是电池还是汽车，王传福为何总是不按常规出牌？在接受媒体采访的时候，王传福道出了其中的缘由：“当时锂电池是一个门槛很高的行业，第一个发明、制造者都是日本人，一条生产线就是一两亿美元，全世界都觉得锂离子电池就是这么做的。如果我们这么做就死定了，一亿美元对我们来说想都不要想，但是我们又想做，这就需要探索出新的方法。在这样的背景下，如果不差异化，就无法生存，甚至连进入这个行业的机会都没有。如果不进行另类创新，就无法打破既有的市场格局，切下别人已经拥有的蛋糕。”在日本，锂电池全部采用自动化操作方式生产，一条生产线的投资就很大。日本通过这样的模式把行业门槛抬得很高，让别的企业轻易无法进入。因此，在20世纪90年代，日系电池企业一枝独秀。如果比亚迪也这么做，前途渺茫。所以，王传福发明了“人工+夹具”的半自动化模式，不仅降低了成本，也提高了效率。在这种模式下，王传福又构建了产品、价格等一系列的差异化。最终完成差异化布局，占领了大部分市场。
行动指南
无论是造电池，还是做汽车，都如王传福所言：“走别人走过的路和别人竞争，是自寻死路。”差异化已经无法回避，那就学会它。一般情况下，差异化有两大基本方向：一是基于客户需求导向，比如品牌定位差异化、消费者沟通模式差异化、产品差异化（功能、品质、价格等）、服务差异化等；二是基于市场竞争导向，比如行业角色差异化、营销体系差异化、渠道策略差异化、卖点差异化、生产模式差异化等。从比亚迪的案例中我们发现，综合运用的创新竞争，才是最有杀伤力的竞争。
3月2日
盲目追求自动化、机械化没意义
在中国如果不懂利用廉价劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。
——2007年11月王传福接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
在1995年的创业初期，日本的一条镍镉电池生产线售价上亿美元，王传福根本买不起。为了节约成本，王传福有了“工艺创新”的念头。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差。这样，既解决了生产线成本高昂的问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势。两者结合，成本大幅下降。在这样的生产模式下，比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。2003年收购秦川汽车后，王传福又将“人工+夹具”的半自动化模式移植到汽车领域。比亚迪将总装工序进行了详细拆分，每个工位通过夹具固定车身，即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间，钢板开料、组件搬运等工序，大部分也是人工完成。“总之能用人手的，就尽量不用机器手。”这是比亚迪的制造原则。在这种低成本的运作模式下，成本自然比对手低很多。
在电池行业，已经败下阵来的日本企业在参观了比亚迪车间后，曾经尝试用同样的方法与王传福叫板。“后来，他们没有成功，因为分解开来的技术，其实比全自动要求高很多。”王传福如此解释，“这就好比炒菜，全自动是大灶，只有三个配方；我们是小灶，是大师傅做的，有五个配方。最难就是那‘灵光一闪’的感觉。”实际上，这种“灵光一闪”来自很多的细节，比如比亚迪对工人实施的“家文化”管理，以文化洗涤心灵，让工人在态度和心理上就完成了对品质的管控，比如比亚迪聚集以大学生为主的低成本技术人员，实现了研发成本的最低化。
行动指南
比亚迪半自动化的生产模式，与各种管理细节紧密相连，仅仅模仿其“形”是没有意义的，聚集其中的“神”才是关键。
3月3日
成本的源头
今天少出差，明天少坐飞机，这样省的钱都是很少很少的，关键是把你的研发力量动用起来，在成本上下工夫，这样获得的收益，有四两拨千斤的效用。
——2004年2月王传福做客中央电视台财经频道《对话》栏目时如是说
背景分析
美国战略学家迈克尔·波特指出，每家企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来表示，而这个价值链的每个环节都会左右企业的成本。为此，企业就要拆分每个细节，找到最大的成本源头，同时结合企业优势、产业特点等，找到突破成本魔方的关键策略。惠理集团主席谢清海第一次见到王传福时，王传福就向其传授了秘诀：“秘诀就在于mould（模具），深圳做一个模具的成本只有日本产品的20％。”其实，除了模具成本外，生产设备也是庞大的成本支出。于是，比亚迪除了降低模具成本，还通过半自动化的生产模式，赢得了潜在的成本优势。在比亚迪，类似的“成本智慧”已经渗透到每一项研发环节中。这是很多企业无法比拟的优势。比如，比亚迪第一项产品镍镉电池需要大量昂贵的镍片，而王传福通过改造电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀可以代替镍片使用。据说，当年这一项改进就砍掉了单项原料成本的9成。此时，比亚迪的成本已经变成了一种独家资源，而不是单点、散点的成本。
行动指南
我们可以从两个层面考虑节省成本：一是微观层面，即与企业的具体生产作业相关的成本因素，如物耗、作业量等；二是战略层面，如规模、技术、模式、管理等。企业可以从这两个角度找到节省成本的突破口。但无论确定哪种成本策略，都要与企业战略紧密结合，避免“孤岛式”奋战，无法形成凝聚力。
3月4日
心理资本的竞争
这种恐惧正是对手给后来者营造的一种“产业恐吓”，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。
——摘自2009年11月《中国周刊》
背景分析
在市场竞争中有一种现象日益明显，那就是“心理战”。目前，这种心理战已经逐渐演变成强者企业必须具备的“心理资本”。这种营销战，虽然看不见、摸不着，却发挥着打破市场格局的奇效，它属于兵法中的“奇”。很多时候，心理战是一个“以牙还牙”的过程。其首要任务往往是突破既有的心理困局，然后再以更大的心理攻势回击对手。对汽车产业来说，正如王传福所言：“这种恐惧正是对手给后来者营造的一种‘产业恐吓’。”跨国公司传递出的很多所谓“经验”（设备投入、人员要求、管理制度、资金规模等），对新进入者形成了强大的心理压力，让后来者望而却步。而王传福却不畏压力，视汽车为“钢铁”！他认为，没必要对造车产生“技术恐惧”。在这种背景下，王传福无形中拥有了“心理资本”。首先，他到处传递着“一堆钢铁”的言论，以此造就比亚迪的心理优势；其次，他不断表达“坚定信念就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉”的商业哲学；再次，通过做电池的经验来论证自己的观点，“手机才是高科技，汽车是小儿科”；最后，他还学会了如何控制成本，制定了包括设备、员工、技术等方面的成本策略。此时，王传福的心理资本完全到位，并获得了大家的认可，再加上“我下半生就干汽车了”这样的豪言，对手的心理战不仅没有影响王传福，甚至他还突破了竞争对手的心理防线。
行动指南
如何拥有“心理资本”呢？一是要建立敢于挑战一切、藐视一切的信心；二是找到可以藐视的理由，你为何敢于藐视？你挑战的资本是什么？否则一切都是空话；三是要给对手施压，通过行动、渠道甚至媒体，传递你的战略、模式具有独特的竞争力，你的市场突破速度具有很强的杀伤力等信息。如此形成心理资本，既可以突围，又可以防御。
3月5日
企业的生命力
一家企业要看它在逆境中是否有生命力。成本优势已使比亚迪可以逆流而上，去年大部分日本电池厂商都亏损，而比亚迪却赚了两个多亿。今年市场转暖，我们更会大赚特赚。
——摘自2002年8月9日《证券时报》
背景分析
王传福说这句话的时候，正是比亚迪上市之前。在电池制造领域，比亚迪已经将成本降至极致。其成本控制主要来自两个方向：一是西方的工业流程管控，通过控制原材料、人员、设备等，完成硬性的成本管控；二是东方的文化制度管控，通过企业文化、独特区域资源等，完成软性成本的降低。在这方面，体现更多的是创新智慧。比如，中国劳动力成本相对较低，比亚迪就采取了“人海”战术。众所周知，同样数量的工程师，中国和美国的成本简直就是天壤之别。实际上，如果单一地采用硬性成本管控，就像拧毛巾，到最后不仅拧不出水，还可能损坏毛巾。而软性成本管控却是无形的，可以随时发现、随时管控。就是在这样的思维下，王传福构建了比亚迪独有的成本优势。我们从中不难发现，比亚迪的成本管控更侧重东方智慧，以西方方法为辅助。此外，通过这种独有的软性成本管控模式，王传福甚至可以游走在市场“晴雨表”之外，让比亚迪基本不受市场影响，甚至可以做到“逆风飞扬”。
行动指南
我们不仅要学习王传福的软性成本管控模式，更要跳出单一的成本优势管控——不仅要考虑成本优势，还要找到能推动企业长期发展的动力，因为成本优势只是其中一个分支。因此，企业要具备一种体系化的生命力。比如，王传福在品质有保证的前提下通过降低成本、不断创新产品技术和改善工艺流程细节，以长久保持这种生命力。此外，还通过企业文化的引导，让全体员工都有成本管控的意识，让员工在每个细节上都关注成本，形成“成本文化”的思维模式。这是一种体系，而不是简单的单点策略。比亚迪的模式大家都知道，但就是学不会。
3月8日
做质量如做人
一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的，一部分是后天培养的。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。
——摘自2007年11月30日《中国企业家》
背景分析
质量是企业的生命，任何忽略质量的企业，迟早会被消费者所抛弃。因此，构建基本的、扎实的质量管控体系，是每家企业义不容辞的责任和义务。早期，在与摩托罗拉等国际大客户的合作中王传福就认识到，品质是产品的生命，是企业的灵魂。于是，比亚迪不惜重金从摩托罗拉大学聘请知名教授来公司讲课，使品质部员工对国际上通用的质检术语都有了深入理解和掌握，引入了先进的六西格玛、统计过程控制（SPC）等质量管理体系。后来，比亚迪不但成功地拿到了摩托罗拉、诺基亚、西门子等通信业巨头的大额订单，更为比亚迪能够成为国际知名品牌奠定了坚实基础。“从那时起，比亚迪的质量管理体系和制造工艺就已经被国内外的同行广泛借鉴，它们纷纷将‘比亚迪模式’引入到自己的质量管理体系中来。”王传福曾对媒体表示。也正是有了这样的经历，比亚迪在进入汽车领域的时候，王传福谈得最多的话题就是质量、品质等方面。按照王传福的思维，首先要打好基础，也就是产品在生产前就要做好准备工作，包括工人对品质的理解、品质管控制度、企业文化等方面。这样，就像育人一样，在先天阶段就有了优质基因。
行动指南
从营销角度看，除了王传福提出的先天管控外，还可以从以下三个方面创新：1.需求导向型。产品竞争力准确地反映顾客需求，或者是现有市场，或者基于未来市场的需求。同时，如果在对手没有关注前就首先提出来，并赋予全新的思想以及行动，就会引发人们关注。2.全能健康型。企业具有悠久历史，数十年来始终关注产品质量。在这个基础上，通过全新的质量管控措施，让产品质量更上一层楼。3.市场竞争型。随着市场竞争的升级，根据对手的动态变化适时地进行产品、制造等方面的升级，保持质量竞争优势的可持续性。
3月9日
让对手翻不过去
在所有的产品线里设定性价比标杆，我们会让竞争对手翻不过去。怎么让它翻不过去？最后我们认为一家企业的核心竞争力就是价格、品质、效率。
——摘自2007年8月9日王传福在比亚迪F6下线新闻发布会上的讲话
