“收购后包装再发扬，正是欧莱雅的使命。”他笑着对记者说，“欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是希望这个极具潜力的品牌能够与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化品牌大家族的一分子。”
品牌大家族的重要一员
盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”
如今，欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。
按照盖保罗阐述的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，其产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是全球最著名的高端化妆品牌之一兰蔻，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，其价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。这些产品主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点。
中间部分。中端品牌分为两大块：一部分是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发定位偏高，它们销售渠道是发廊及专业美发店，欧莱雅认为这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务，使用效果会更好。另一部分是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房销售。
塔根部分。在大众市场目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等大超市有售。第三品牌是美宝莲，在全球和中国彩妆领域排名第一，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化、年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在中国有28万个销售点，网点遍布二、三级县市。
羽西是塔根部分中的第二品牌，继续秉承“专为亚洲人的皮肤设计”理念，在全国240多个城市的800家百货商场有售。
羽西是欧莱雅品牌大家族中重要的一员，承担着与其竞争对手宝洁旗下的玉兰油在中国抗衡的重任。玉兰油已经在中国大众消费者的心目中获得了相当大的忠诚度，而获得新生的羽西被倾注了欧莱雅更多的期待。
欧莱雅是这样一个有趣的公司，正如有人这样贴切的形容它一样：“收购各种光怪陆离却代表形态各异的文化的品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场，在各种品牌精确的市场定位和不同渠道中，欧莱雅可以以不同的形象接触差异性很大的不同客户群体。”
二、复兴美加净：会不会只是三分钟热情？
一段时间以来，老品牌复兴成了一些地方政府长官最上心的课题，在“政绩工程”和“民心工程”之间，他们的平衡术忽然似乎找到了最佳感觉：一方面，老品牌大多关乎文化传承，中国人虽然最不善于尊重历史，但是谁要是真想割断历史血脉，肯定有人站出来以“人民”的名义表示抗议，所以，保护老品牌，尤其是中华老字号，在某种意义上是奉人民旨意的大好事；另一方面，老品牌既然有一定群众（消费者）认知基础，若再追加一些投入，打广告，换CI，搞促销，让公司改制或上市，忙乎一阵，总能擦去老品牌身上的灰尘，业绩回升指日可待——至少从行政意愿上来说，这种逻辑合情合理，且难免不让人为之兴奋。
然而，就事实而言，老品牌复兴的过程，充满曲折艰辛，甚至发生了很多匪夷所思的事，而且不少老品牌并没有等到自己的重生时刻，就倒毙在兜兜转转、踟蹰徘徊的迷途上。
尽管如此，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，一些对老品牌复兴怀有“不成功，就成仁”或“死马当作活马医”、“船烂尚有三千钉”心态的企业，仍在谋求进取之道，看得出，只要不死，它们的梦想和努力都不会停止。但是，又从哪里可以看出重生和中兴的希望呢？
我们就以上海家化试图复兴美加净作为研究案例。
一个疑似“复兴有理”的比喻
对于复兴老品牌与创立新品牌的争议，上海家化的战略和市场营销副总经理王茁曾在中央电视台2005年初召集的某次论坛上说明了自己的观点。他以上海的房地产市场为喻，说明自己的倾向——说实话，接近王茁更多之后，你大致可以发现这最多是王茁作为公司一员的“倾向”。这个比喻大意是说，上海浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米超过2万元，一套150平方米的四居室房子大概要卖三、四百万元，一套别墅能卖500万元。但它们却还不算上海的“楼王”。“楼王”是华山路一带的老房子，经过修缮之后，差不多等大的面积可以轻易地以1000万元的超高价出手，而且买主即使买下老房子之后，也不能擅自作主进行大动作的改装。
这个比喻看似恰到好处地强调了老品牌“复兴有理”，然而仔细分辨一下，这显然是一种偷换概念的说法。因为老房子之所以卖价高，除了时间因素、地理位置因素和物以稀为贵的供需因素之外，最重要的是文化因素，也就是说这些老房子里曾经住过的历史名人、往来圈子及其相关故事，构成了老房子走俏的关键元素。
而美加净作为化妆品老品牌，虽然在短缺经济时代令消费者向往，也只有少数城市人群可以消费得起，然而，除了畸形时代因素在起作用，使曾经的消费者心目中保留部分亲切感，美加净品牌里，根本谈不上有多深厚的文化因素。这是美加净之所以不同于老房子的最大分野，重振美加净与重修老房子之间也就找不到必然的契合点。
也就是说，如果每个企业都会为自己的经营行为提供至少一个动机或一个假设的话，上海家化把复兴美加净作为未来发展战略的主要支撑脚，其动机或假设从一开始就已经错了。
事实上，上海不止一个家化在搞老品牌复兴，冠生园、凤凰自行车、永久自行车、老凤祥银楼、光明乳业、海螺、恒源祥等企业，都在忙于做老品牌复兴的工作。台面上的王茁尽管给出一个疑似“复兴有理”的比喻，私底下，他坦然承认现在认为该放弃老品牌的观点是主流，上海那么多老品牌搞复兴，但道路都会很难走，而美加净的复兴，有市场仍存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。
追问“迫不得已”之祸
作为最有资格担负本土护肤品牌狙击如宝洁、欧莱雅、联合利华等“西方列强”任务的企业，2003年，上海家化在制定自己的中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多，但群龙无首的尴尬事实。
如六神，在花露水市场风生水起，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有可能稀释六神原有品牌资产的危险。清妃的档次，暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而佰草集一般都在走高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有一些较低端、也在走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又只是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东地区，中原一带卖得不错，其他地方表现一般，友谊则在东北市场非常受欢迎，但关内影响就非常小了。
当然，上海家化不是没考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们也失去了自信。他们推过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。
这样，实际上只有一个美加净可以选择，而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。——关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。
而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。
如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态：“复兴美加净的战略将保持10~15年不变。”
问题是，作为国有企业（尽管其下辖上司公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？——后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。
即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面（渠道、终端）上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。
老品牌美加净的底气
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。
20世纪80年代末，90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出一个很形象的理念：“靓女先嫁。”把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终“华宝”品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购“华宝”。而比广东人更好面子、因而卖得更火的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，譬如美加净、中华牙膏、雅芳珍珠膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿可没有帮老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。
创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入永劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。但被收购后的第一年业绩就一泻千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经抛离了伤痕累累的美加净，而新品们毫不客气，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。又是10年过去，当年的老七玉兰油与美加净恰恰交换了一个位置，光玉兰油一个品牌的全年销售额就有20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。——以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能回复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就变得简明多了。“现在的压力集中在美加净的复兴上。它的市场份额下降得太多了！”
在上海家化人看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度的话，也要引起警惕。
但是，市场占有率下滑只是一个结果。与其说一个品牌老化的重要表征是市占率下滑，还不如说是消费者缺乏走向这个品牌的动力，从企业来说，是品牌缺乏对消费者走近自己的拉力。
仅仅依靠零散的回忆过日子，对企业品牌而言，指望消费者有此“愚忠”无疑是痴人说梦。美加净给了一些消费者美好的回忆，但是你可以偶尔怀念一下幼年时与你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面对的，是更能与你相伴盐油酱醋茶过日子的黄脸婆。
