怎样在中国生存？
在中国市场上，国际品牌已经不可争议地成为最重要的一支商业力量，可是它们是否真的适应了这个文化独特、历史悠久的东方国家呢？这仍是一个值得怀疑的问题。而它们是否知道应该拥有一种怎样理性与平和的心态来面对这个广袤的市场，却又是另外一个问题。对于一个国际品牌来说，从今天开始进入中国也为时不晚，因为这个市场才刚刚起步，但是如果它不借鉴先入者的经验与教训，贸然地阔步跨入却可能遭遇到无数的尴尬境遇。本辑提供的八个品牌故事，便是四个一一对应的正反案例，在方法论上，对错往往只是一线间，是非仅仅是CEO脑海中的一念之差。美加净为什么被联合利华冷藏而羽西则被欧莱雅重点推广？麦当劳在北美市场把肯德基打得落花流水，为什么却在中国始终被肯德基按住了脑袋？同样是面对大众质疑，为什么SK-Ⅱ与康泰克的遭遇会那么的不同？为什么“新日本精神的商业象征”、不可一世的索尼会败在10多年前还一点不起眼的韩国三星手上？这都是一些很令人亢奋的问题，从这里出发，学习者可以得出各自不同的结论。
欧莱雅对华人创立得羽西品牌得收购与运用是如此成功，它承担着欧莱雅与其最重要的全球竞争对手宝洁旗下得玉兰油在中国抗衡的重任。
羽西VS美加净：中国品牌的两种命运
文/王晶何志毛
如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴的最后一战最缺乏的就是从容的时间。
王晶：《经济观察报》记者，长期从事品牌等方面的报道。
何志毛：财经作家，《新营销》杂志编辑部主任，著有《红黑科龙》等书。
羽西和美加净，曾是中国本土的两种“优势”品牌，它们在中国经济逐渐融入到国际经济的进程中，纷纷遭遇了被国外日化巨头“收购”的命运，现在我们看到，一个遭到伤害后二次“再嫁”，一个沉寂十年后发出了要复兴老品牌的豪言，昨日的辉煌已经远去，它们未来的命运将会怎样，我们关注着，下面两个案例从不同的角度分别对其作了分析，分析的结果也许能给我们提供些许解读它们命运的信息。
一、再造羽西
与那些被称为“本土品牌杀手”的跨国公司相比，欧莱雅显得十分与众不同——被收购的本土品牌不仅不会遭受雪藏命运，相反，它还能够借助欧莱雅的多品牌大船驶向国际化海洋。这一切完全缘于欧莱雅集团CEO欧文中·林德赛最擅长的品牌经营之道——在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，例如著名案例“美宝莲·纽约”。
这个被誉为“品牌收购兼包装专家”的公司，如今正在演绎一个中国品牌国际化的故事。2004年1月23日，欧莱雅全面收购了科蒂集团（Coty）旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西。一年多之后的2005年4月22日，欧莱雅在上海高调推出羽西品牌易主后的全新产品，并勾画了羽西品牌国际化的美好前景。
羽西品牌创始人靳羽西女士对此连连评价说：“这次，我嫁对了。”
收购
1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁？舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力后，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居成为世界化妆品行业的领头羊。
如今，欧莱雅在中国在中高档化妆品市场已硕果累累：巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻稳固占据高档化妆品市场，美宝莲牢牢把持彩妆市场，药房销售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖品牌，而在这些中高档化妆品的背后，欧莱雅还有一块心病——在中国的大众化妆品市场欧莱雅一直空白。
欧莱雅认为，尽管中高档产品这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场，尤其是中国市场不同于欧美及日本市场，中国市场庞大、消费梯度很多，大众化妆品部分的市场份额最大，而价格因素制约了消费者的购买方向。
2003年，欧莱雅开始实施价格策略，旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%-30%之间，这一举动使得美宝莲获得了更多的顾客，品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下，2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增69.3%，全年销售达到1.59亿欧元，比刚刚进入中国的1997年增长824%。
美宝莲的成功降价让欧莱雅坚定了在完成高端市场的布局后必须将眼光瞄准了中国的大众化妆品市场的决心。欧莱雅中国总裁盖保罗说：“中国的大众化妆品市场潜力巨大。”
而成熟的本土大众化妆品品牌自然成为欧莱雅的猎物，2003年12月初，欧莱雅收购了中国本土成功大众化妆品品牌小护士，45天之后，欧莱雅又抢在竞争对手宝洁之前完成了对羽西的收购。
毋庸置疑，羽西是一个运作十分成功的本土大众品牌——凭借靳羽西女士的成功运作，许多人一直以为羽西的身份是国外品牌，并对该品牌拥有很高的忠诚度。
收购羽西后，欧莱雅不仅丰富了产品线，而且也能利用自身资源实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补——中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西却有着中国250个城市800个柜台的销售渠道。
更重要的是，欧莱雅宣称自己是一个制造美丽的公司，收购羽西正体现着它对于美的理解。“我们从不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品，提供不同的品牌和产品供她们选择。”盖保罗说。
雪藏？
收购被雪藏是本土品牌的可怕梦魇，一些老牌日化企业在20个世纪90年代无不有部“血泪史”。
1994年，在国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”与宝洁合资，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，并支付了1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。但宝洁收购“熊猫”后所做一切只是在为旗下的自身洗衣粉品牌扩张铺平道路。在合资7年后，“熊猫”从年产量6万吨下降到2000年的年产量只有4000吨，全国市场份额由10%-15%，一落千丈。宝洁不动声色干掉了这个曾经强劲的对手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。
类似的一幕也出现在上海“美加净”身上，只不过主角变成了联合利华。创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的“美加净”在20世纪90年代将品牌租赁给了联合利华，但联合利华所做的一切同样是为旗下的自身品牌“洁诺”让路，最终美加净牙膏在国内外市场地位急转直下，年销量由1994年的6000万支下滑到2000年的2000万支。
尽管“熊猫”与“美加净”最后都被中方赎回自由身，但是市场形式已经与其当日辉煌之时不可同日而语，要重振河山、力挽狂澜绝非一朝一夕。而这些出现在本土品牌合资过程中越来越多的不幸案例，让许多人得出这样一个结论：这是跨国公司为达到市场垄断而谋杀本土品牌的普遍策略。
羽西会不会被雪藏？很多人都在关心着羽西的收购案。在“嫁给”欧莱雅之前，羽西品牌创始人靳羽西也曾有过一次痛苦的“出嫁”经历。国际化是靳羽西最大的梦想，为实现这个梦想，1996年5月，羽西与世界第五大化妆品公司科蒂（COTY）合资，希望借助这个跨国巨头营销到海外市场，但随着1999年科蒂的战略转型，羽西多年的海外梦想没有实现。
如今，靳羽西回忆起上次与科蒂（COTY）合资的经历时，用一个词来形容——“同床异梦”。“但这次，我嫁对了。”靳羽西笑着说，“我坚信欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。”
盖保罗并不回避关于雪藏之类的问题。他强调说欧莱雅绝不是本土品牌杀手，而重视发展品牌，这是欧莱雅的与众不同之处。“一些跨国公司收购本土品牌后雪藏，无非是为了减少竞争，这是很愚蠢的行为，如果是为了减少竞争，为什么不把这个行业的所有品牌都收购完呢？”
新生
细心的人发现，经过欧莱雅改造后的羽西，曾经标志性的“中国红”不再独当一面，各种时尚的色彩弥漫在产品中，而且聘请的首位形象代言人——香港影星舒淇更是体现着羽西的巨大改变。
“舒淇及其此次为羽西拍摄的平面广告都让人感到羽西给人的感觉变得年轻、时尚和国际了许多。”多数人如此描述对羽西变脸后的直接感受。
但欧莱雅认为羽西中国血统下的中国魅力丝毫未减。“羽西仍然代表了一种中国式的美，”盖保罗解释说，“欧莱雅并购羽西后丰富了羽西的产品种类，倡导全新的‘时尚、精致、奢华’理念。”
在完成对羽西的收购后，欧莱雅做的下一步便是开始像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。羽西全球市场发展总监冯加诺先生向记者介绍了欧莱雅收购羽西后的三个使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、开创与众不同的美丽新风尚；三、将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。
对此，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心与羽西全球市场发展部门。据悉，羽西研发中心是在羽西原有浦东研发中心基础上扩充建成，是继巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，该中心附属于巴黎总部研究中心，负责包括欧莱雅旗下所有品牌的研发，但侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。而此次活动中宣布推出的新产品，正是该研发中心的研究成果。
靳羽西很高兴地告诉记者，她很满意欧莱雅如此珍爱她的“孩子”：“欧莱雅找到了集团旗下17个品牌中最优秀的人才组成了羽西的国际化团队，相信这个‘梦之队’能够实现我的出国梦想。”
不过，盖保罗没有透露将羽西国际化的大概投入费用。“这是很难单独计算的数字，以前欧莱雅打造美宝莲、植村秀都没有如此的单独计算，比如研发中心的投入，研发内容包括旗下所有产品，所以很难单独说为某一个品牌倾注了多少投入。”
但盖保罗信心十足地告诉记者自己很有把握将羽西国际化。“我们总在说，美不是单一的模式，我们因为种族不同、文化不同、习惯不同、渠道不同而提供具有法国特色的、北美特色的、日本特色的各种模式的产品，中国特色的美也会成为吸引世界其它消费者的美的模式。你难道能够说中国特色的美不可能也成为一种美的趋势吗？”
盖保罗的这句话印证了欧莱雅集团CEO欧文的一句名言，即“一定不要让人感觉到我们是在把西方人的审美情趣强加于世界人民”。
“但国际化的前提是首先在中国做好，中国已经成为欧莱雅集团增速最快的主要市场，由于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，2004年欧莱雅集团在中国的销售几乎翻番，销售额达到近30亿元人民币。在中国做好后我们再逐步推向亚洲、欧洲、北美。”他同时强调说。“而今天，全新的产品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的营销方式，正是做好中国市场的第一步，也是国际化的第一步，能够透露的国际化之路现在也只能是这第一步。”
收购再包装：欧莱雅的使命
“在欧洲，欧莱雅集团被称作市场营销的商学院。”欧莱雅中国的公共关系经理周根良告诉记者说。
欧莱雅是一家强调内部增长的公司，每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，欧莱雅有一套成功的品牌进行国际化改造的经验。在羽西之前，欧莱雅收购再成功包装的两个著名案例是美宝莲和植村秀。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。在收购不久后，欧莱雅将其总部从孟菲斯迁到了纽约。当进军海外市场时，欧莱雅效仿旗下主打产品——“巴黎·欧莱雅”的做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。这是在告诉消费者它是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新时尚。2002年，欧莱雅占据了全球19%的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。
“欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘纽约美宝莲’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。”周根良说。
与大众品牌的美宝莲一样，作为高端品牌的植村秀也经历了从收购到发扬的过程。欧莱雅同样全面利用资金、技术和国际营销能力的优势，短短几年就将日本品牌植村秀成功拓展到亚洲16个国家和地区，令其迅速由一个传统日本专业彩妆品牌转化为一个综合性专业美容国际品牌。
“这些并购再包装的策略，正体现着欧莱雅多元化和国际化的战略。”周根良说。
目前欧莱雅旗下不同内涵的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌均为收购所得，其中大部分品牌的全球盛誉都是欧莱雅“后天”培育所得，而此前，这些品牌大多是某个区域的优秀品牌而已。
