公司为了彻底切断与过去的联系还放弃使用“福利”和“酬金”等术语，而改其为“资源”和“奖励”。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现如今，员工成为了股份持有者，公司已不再是老板一人所有，也有员工一部分，公司业绩的好坏直接关系到员工的切身利益，这样一来，哪个员工会不好好工作呢？
当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。欧康公司很幸运，它的股票在过去的几年里涨势强劲。
另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，欧康公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。
领导者应该明白，要想使企业充满生机，必须设计一套行之有效的薪酬制度，以此来激发员工的干劲。
不怕有问题，就怕不沟通
沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。现代的管理讲究集体的智慧，如果不进行沟通，那么势成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么即使使出九牛二虎之力，也无法使车前进一步。因此，作为合格的管理者，应懂得如何进行沟通。
对于企业而言，管理者很难依靠一己之力做好管理工作，必须依赖于员工的大力支持和合作才能完成使命。因此，管理者成功与否完全取决于他与员工沟通的能力，但是，有些管理者明知问题出在沟通上，却不沟通，最终导致后果严重，无法收场。因此说，发现问题，就要马上行动，不采取行动，即使你知道问题出在哪，那也是无用的，因为行动才是管理之本。
众所周知，我国通信巨头华为在企业管理中始终把人文管理放在首位。其总裁任正非特别注重与员工的平等沟通及交流。
一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工进行沟通。
现代企业“创新型管理”理论提出，总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”，即平等的沟通上。
如今的社会，市场竞争日趋激烈。即使是身为世界500强的企业，也很难坚持连续几年都在世界500强之列。
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
张瑞敏说：“我每天的心情都如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。企业中的任何一名员工，只需对其职位负责，而总裁却要为所有员工负责。
因此，要让每一名员工明白，他们不是孤立的个体，而是一个联系密切的整体。从利益的角度来讲，他们是平等的。在此基础上，实现管理者与员工的平等沟通是企业在竞争中立于不败之地的法宝。
华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，总裁任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的数倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓，通过他与员工的广泛沟通，从而增强了华为员工之间的亲和力，协调了企业中员工之间的关系，同时也提高了华为企业精神的凝聚力，最终避免了无效的企业内耗。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，而他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其与员工的平等沟通。
平等沟通对于华为的发展至关重要，这一点可以从华为成功的“人文管理”上看出。
在企业的三大生产要素中，人是最为重要的因素，美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。
平等沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。
导致矛盾的根源就在于缺乏沟通。经调查表明，绝大多数抱怨和冲突都是由误会或小事引起的。对于这种抱怨，管理者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取行之有效的行动，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。
平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。
平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，要用实际行动来进行沟通，而非只说不做，久而久之才能形成平等沟通的风气，才能激发员工的创造性。这一点在美国和日本的企业中表现得最为明显。
日本企业在七八十年代发展非常迅速，被全球经济界引为典范。在一段时期内，美国企业对战胜日本企业毫无信心，他们认为日本企业的管理人员是无法超越的。日本企业成功的因素有很多，其中有一条就是善于改善企业与员工的关系，注重平等沟通，了解员工的需求。日本企业员工对企业的忠诚度非常高，非常敬业，而企业对员工也非常负责，通过平等沟通，企业对每一位员工几乎承担终生的责任。员工对企业献身式的效忠，的确是企业取得成功的重要因素。但是，近些年日本企业和经济的问题日益严重和突出，主要原因是其管理过度，影响了速度和效率。现在，日本企业的大企业病十分严重，这主要是由于忽视了沟通的作用，没有采取任何行动来与员工进行沟通，最终导致企业困难重重。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，许多公司总是说要与员工平等沟通，却始终没有行动。管理就是行动，不采取行动的管理就是无效的管理。而无效的管理当然也就无法使企业的资源得到有效的利用，最终，企业将会陷入困境。因此说，任何问题的解决都依赖于行动，没有行动，一切都是一场梦而已。
缺乏执行，制度只是一纸空文
无论想法和决策多么完美，如果没有适当的人去执行，再好的想法和决策也是毫无意义的。因为管理就是行动，其本质在于做而不在于说，在于“行”而不在于“知”，没有行动的“知”是毫无意义可言的，而优秀的领导者都是务实主义者，在执行方面亲力亲为。对于企业而言，缺乏执行，制度只是一纸空文。
“海信集团之所以能在风起云涌的国际市场的激烈竞争中一直保持其空调、电视、冰箱、手机等主导产品的产销规模每年以两位数的速度递增，达到现在的221亿元人民币，是因为海信拥有一支高水平执行力的团队。”海信集团领导对记者所提的问题直白作答，“对企业而言，丧失了执行力是致命的。”
这种执行文化强化的是每一位员工想尽办法去完成每一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。而想尽办法完成任务的背后，体现的是一种服务态度，一种敬业精神，一种完美的执行力。“不理解也要执行，在执行中理解”成了海信员工接受任务的原则。
执行力在企业发展过程中发挥着重大作用。中国某一大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一外国财团收购。出人意料的是，该财团仅将财务、管理、技术等几个要害部门的高级管理人员换成了本国人，其他人与机器设备一概没变，只是要求员工将原有的制度坚定不移地执行下去，结果一年不到，企业就开始赢利了。
海信集团董事长曾经说过：“仅有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业创造出实际的价值。战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力上都非常到位。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功发展的保障。”他还说：“海信集团虽未有过面临死而复生的体验，但在某一决策的成败上却感受到了贯彻执行的威力。”
海信集团领导认为，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式，关键是要行动，以具体的行动来达到预期的目标。
如何强化企业的执行力？海信集团领导说，企业最根本的目的是盈利。因此，海信集团要求每一名员工为了企业的根本利益而坚决贯彻执行企业的经营方针，决不能为讨好上司而盲目地执行其有悖于企业经营方针的任何一项指示。要把执行力同企业的目标、理念、文化等同起来。对集团的各级管理人员，则要求其具备灌输思想和贯彻行为两种能力，即向员工灌输企业的经营思想，使之自觉具有坚定不移地执行企业经营方针及决策的行为。
对于任何一个企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导全体员工去执行决策、保证公司正常而有效地运营，而不是单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手给他人。
在海信集团决策层眼中，执行力的源泉是文化。企业之间的竞争，事实上都是执行力的竞争，而执行力的竞争归根到底是执行文化的竞争。
因此，自从海信成立之日起，海信电器就不遗余力地在企业理念、精神、文化等诸多方面培育具有扬子江特色的执行文化，使海信的“执行”有了行为的最高准则和终极目标文化的深厚土壤。
企业的领导对执行力文化是这样认为的：“人始终是企业中的决定性因素，所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识，从而改变人的行为。任何新的战略模式都会引来众多的仿效者，而文化却是无法复制的。多数企业经营失败，就是因为没有建立起一种执行文化，使执行成为无本之木，无源之水。”
许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己去做，交给下属就可以了，这种观念是绝对错误的；相反，执行应该是企业领导者最重要的工作，“行”是大于“知”的，真正的管理就是行动。因为“1%的不执行就会导致100%的失败。”因此，公司执行文化就是“执行”无条件，一声喊到底，差点都不行。为提升企业的执行力文化，扬子江药业从培养职工对企业的认同感、责任感、使命感、归属感入手，积极引导职工爱企业、爱岗位、争奉献，通过潜移默化的理念教育、厂史教育，激发全体职工“心往一处想，劲往一处使”、“个人服从组织、执行没有借口”的工作热情和拼搏精神。
“知易行难”是大家都明白的道理，况且企业制定的战略只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现。因此，企业要想获得良好发展，必须让员工脚踏实地去干，认认真真去执行。
