策略三：聘用合适的人员赴海外任职
如果有必要，世界500强精英团队会通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员，以增加跨文沟通能力。它们可以积极找寻工作中往常遭遇文化冲突并能够善于消除文化差异的人才，依靠他们对其他成员做非正式的管理培训。
为尽量减少失败的风险，有些企业团队尝试用新策略帮助选择海外职位的人选。典型的情形是，当一家企业急需填补一个国外职位时，由业务单位经理决定谁去任职。
为减少代价高昂的失败任职的可能性，摩托罗拉公司和惠普公司根据员工意见，运用不同方法帮助选择驻外经理。摩托罗拉公司的LindaKuna通过自我选择工具，建立了驻外任职候选人信息库。她通过内部网收集那些有意于国际任职人员的简历和其他相关信息。随后在召集他们参与一个任职期望的练习。这种自我选择工具，让员工更加现实地看到在国外必须做出的文化调整。候选人信息库可以向管理层提供额外信息，帮助他们选择适合职位的候选人。被选中的候选人要运用文化适应性工具旨在提高对国外生活可能出现的问题的警惕。摩托罗拉公司向员工和其合作伙伴提供两天的文化入门培训，重点是如何在对方国家的环境中生活并开展业务。
跟许多企业一样，惠普公司的经理人挑选任职的候选人，最后要由总经理复审他们的选择。不过，公司调配经理菲乔克说，通过跨文化培训，惠普还可以让那些不适应文化差异的员工自我沟汰。“培训让他们懂得在外国生活和工作是什么样子，然后他们就会说：’你知道，由于家庭情况或其他原因，我们不适合出国‘。”
策略四：在企业文化中遵循多样化政策
惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。多样化已经成为企业战略的重要方面，因为它使团队趋于多元化，并鼓励团队成员适应不同文化环境中的有效沟通。这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。它们的策略是建立多样化的团队，反映并理解公司所服务的多种顾客。
企业文化和多样化政策影响公司的全球化努力。公司可以通过多样化企业政策，鼓励跨文化沟通和对文化差异的积极态度。如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工便可能对文化差异有开放的心态，更好地觉察到那些差异，并对此宽容。这无疑是提高团队凝聚力的一条有效途径。
惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分，因此公司十分重视建立多样化文化的沟通方式。正如惠普公司行政总裁列文斯·普林特所言：“我们重视多样化并不只是因为这样做正确，而是这样做聪明。”一方面，跨国经营需要一支高凝聚力的团队，而文化差异又难以避免的；另一方面，“劳动力短缺的时代即将到来，吸引并保有顶尖人才的竞争正在加剧，为确保经营成功，公司必须成为每个人的最佳工作场所。另外，惠普公司这样强调其竞争优势要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖，我们必须有多样化的视野、才能和团队，以更好地适应全球性挑战。”
可以说，随着全球经济一体化和跨国经营的日益发展，文化差异已经越来越成为影响企业团队沟通和团结的一大障碍。化解文化差异统一认知理念，实现各方利益的协调，最终满足团队成员物质上和精神上的需求显得必要且迫切。任何致力打造伟大凝聚力的企业团队，都应该积极行动起来，为消除文化差异所造成的沟通障碍而努力。
实行开放性沟通
人们常说：“打开天窗说亮话。”在团队沟通中，也需要营造一种坦诚、公开的沟通气氛，实行开放性沟通，从而在团队内部树立信任和团结的理念，提高团队的凝聚力。
无疑，世界500强企业团队中信息沟通的性质以及对这类沟通的运用，都显著不同于那些相对平庸的同行。世界500强企业本身，就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的团队成员之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个团队的混乱和无政府性质受到很好的控制，并且成为团队凝聚力产生的动力。
优秀的团队中信息交流的频繁与深入是显而易见的。它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取开放的沟通交流方式。怎样才能做到这一点呢？管理大师彼得斯总结了以下几点经验：
直呼名字
例如在华特·迪斯尼制片公司，从董事长起，人人都佩戴一个只有名字的标记，也就是说根本不写姓氏。惠普公司也同样强调直呼名字。
开放政策
旦达公司十分强调人本主义管理，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪津付得比其他的航空公司高，而且尽可能避免裁员。而这一哲学最突出的表现，就是公司在沟通中所实行的“开放政策”。
旦达的前任总经理毕伯说：“我的地毯必须每月清洗一次，因为我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，直接向我反映工作中出现的各类问题。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有’行政助理‘来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
早在上个世界70年代，发生过这么一件事：旦达航空公司机械工人伯奈特少领38美元薪水，那是他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。这位41岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了实情。三天后，伯奈特拿到了38元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。
发展到今天，旦达公司的这种优良传统始终未曾丢失，而且得到了发扬光大。
旦达航空公司有一个非常著名的观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受训练从事公司里的任何工作（当然除过驾驶飞机）。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。这样做的目的就是为了实现开放管理和沟能。
旦达公司的主管善于用与员工聊家常的方式增加与他们的沟通，从而大大加强了公司团队的凝聚力。高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。花在开放性的沟通上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想像。例如，最高主管单位一年内连续举行四天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花一百多天往返于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤。从高级主管开始即彼此密切地交换意见。公司还利用每周一次的例行会议讨论各种实际问题，并在最短时间内向各级主管当面传达会议精神。因而公司的事能很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。开放式沟通是IBM的创始人老沃森的哲学里的一个重要组成部分，将近一个世纪以来，这一传统对它的36万名职工仍在实行着。
在德尔塔航空公司，董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自答复。开放政策也颇盛行；“开放”在列维·斯特劳斯公司里也意义重大，人们把它叫做“第五大自由”。
巡视管理
让管理人员走出办公室，这也是有助于促进开放性沟通的。在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”，也叫“巡视管理”。惠普公司把它叫做“周游式管理法”，并把它当作至关重要的“惠普风范”中的一项主要信条。
精心布置开放性办公室
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。明尼苏达采矿制造公司里，凡是职工人数达一千人左右的单位，都被要求创办俱乐部，其惟一的目的就是想增加午餐时以及平时随时解决问题的机会。一位花旗银行的高级职员说，在他们那里，营业部和贷款部负责人之间有着分歧，长年累月解决不了，但是，当后来他们搬进同一层楼去，把办公桌往一起一靠，分歧也就烟消云散了。
这些都意味着什么呢？就是开放性沟通所带给团队的凝聚力。
惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的开放性沟通有关的。就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里随处可见一群人坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、这些临时性的开放性沟通，大都有研究和开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员共同参与。这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟下属照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。这样的企业，这样的团队，是毫无凝聚力可言的惠普公司的一位职员，在谈到该公司中央实验室的组织时说：“虽然我们并不了解什么样的组织结构更有利，但是我们有把握至少有一点，那就是要从保持高度开放性沟通下手，这才是关键。我们必须不惜一切代价保持住这一点。”明尼苏达采矿制造公司也有类似的信念，因此，它的一位高级经理才这么说：“有许多人对成功企业的经营管理之道颇有研究，但是，他们往往忽略了一点，那就是开放性信息沟通。在明尼苏达，人们相互间常有大量直截了当的交谈，这就省掉了好些书面的或正式的繁琐程序。”
开放式沟通的优点就是，沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。这一点正是团队应该珍视之处。当然，这种沟通方式也存在着容易失真、曲解的缺点，从而影响人心急定和团队的凝聚力。这就需要团队内部建立起一种公正、和谐的氛围，同时也需要团队领导者加强自身的领导力，争取将开放性沟通引入正轨，发展成产生伟大凝聚力的有效途径。
信息交流是提高凝聚力的法宝
在信息时代，如果将信息比做力量，那么，能够最有效地进行信息交流的人就是最有战斗力的人，能够最有效地进行信息交流的团队就是最有凝聚力的团队。
有“通用教父”之称的美国通用电气公司前总裁兼首席执行官杰克·韦尔奇强调：“在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统是极为必要的。”虽然韦尔奇本人曾被美国《幸福》杂志排在全美国最凶悍的老板排行榜榜首，但是，通用电气公司却连续三年被极具权威的美国《财富》杂志评为“全美国最受推崇的企业”，而这与通用内部完善的信息交流系统是分不开的。
当初，韦尔奇就任总裁之时，通用电气正陷入重重困难之中，难以维持。韦尔奇一上任，就撤销了介于公司总裁和公司13个主要企业之间的执行副总，这使总裁办公室和经营单位之间的信息交流渠道畅通无阻。接着，他又成立了确保信息交流的主管委员会，从而使通用电气公司内部的信息交流障碍一扫而光。
韦尔奇所建立的信系交流沟通系统，既保证了上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又保证了指令的顺利下达和执行，从而有效实现了组织成员的合作与团结，形成了强大的凝聚力和战斗力。正是由于韦尔奇的这一系列大刀阔斧的改革措施，才将通用电气从濒临衰落的边缘上拉了回来。
关于信息交流，世界上有许多企业实行了所谓的开卷管理，即对某些问题透明化，使信息在管理层和员工之间共享。比如，在康宁公司艾尔文制造厂，为了让工作人员获得更多信息，制造厂的一部分实行了“中心会议”，每周播放专题录像，由经理负责讲解主要工作指标。例如，经理解释生产差额概念后，团队领导会给工作人员讲解他们怎样影响这项指标。
在某些公司，财务资料也得到了详尽地解释。例如在斯普林菲尔德公司，每个星期三都会召开“座谈会”，有来自不同部门的代表、经理或一线工人参加。其间有专门的负责人就收入报表上的各项内容向与会者汇报最新进展。有了收入报表作框架，在斯普林菲尔德，凡是员工工作所需的数字，都经过大家的审查。
公司总裁斯泰克说，这种会议从本质上说是“一项90分钟密集培训计划”，“我们能发现好的方法并迅速推广，也能更快发现问题。”
“座谈会”一结束，经理们就回到各自的部门，向员工发布公司的最新财务状况。有了财务资料，经理们就能围绕具体问题，比如单位员工产出率，为员工提供非正式培训，都给他们如何计算，宣布大家的表现对它有何影响，以及它又如何影响公司的盈利等等。
可以说，信息交流是一种至关重要的沟通方式，它能够让团队成员在互通信息中彼此加深了解，在互相学习如何利用信息中强化团队意识。因此，信息交流是提高团队凝聚力的法宝，每一个团队都应该为团队内部的信息交流提供畅通的渠道。
