为了能让员工们以适度尔玛为中心，充满凝聚力，山姆乐于付出实际行动。早在沃尔玛公司仅有几家商店时，他就已经这样做了。那时，他认为商店经理人应该知道同其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。沃尔玛公司在扩展过程中始终坚持这么做。公司不惜投入数亿美元建立电脑和卫星系统，以便尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。
当然，沃尔玛在重视“上传下达”的沟通的同时，也非常重视“下传上达”。电脑无法、而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持自己的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务，同时了解基层的情况。每个星期一早晨，各地区的经理人都会拾乘公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来。当然，这决不是一次放无意义的旅行，他们必须至少带回一个关于倾听基层声音后的总结。然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。
除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉公司的决策者商品的销售情况。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。由于有了这种行之有效的和理方式，沃尔玛下属的各个商店几乎都可以实现与地区总经理的沟通，因此，商店员工的各种问题也便能得到及时有效的解决，从而使团队成员的积极性和工作热情十分高涨，凝聚力得以提高。
有人将在巡视中发现问题，解决问题的管理方法称为“转悠管理”，也称漫游管理或巡回管理，现代企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，经常在外巡视，而且严格要求下属管理人员们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的管理人员接了电话，他马上会质问他为什么没有去“转悠”。
普罗克特·甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉训斥，是我早期做管理工作的时候。有一天上午，来自公司总部的一位上司‘转悠’到了我那儿，发现我正在办公室里，当时我受到的就不仅仅是挨骂了。”
这些大企业之所以特别强调深入基层，就是因为企业领导者意识到了倾听基层声音的重要性。实际上，有许多团队领导都掉入了与团队成员疏离的陷阱。有些过于迷恋自己的职业，甚至有一些真地惧怕与团队成员间的互动。孰不知，这样做只能导致团队凝聚力的丧失。团队成员由于看不到领导者，一方面有问题却无处反映；另一方面会因为得不到足够的重视而失去积极性。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，径直向现场工作人员提出许多实质性的问题，请他们作详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题，他也很少当场纠正他不喜欢的东西，他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。卡尔赫的本领之一就是能让整个指挥链上的各个环节在最短的时间内知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让他们知道自己提出的问题已经受到了重视，并且已经在采取措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。他这么做，换来的是美国联合公司的振兴和全体员工的伟大凝聚。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间：即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，惠普任何一级领导都不设单独的办公室。同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
世界500强企业团队的领导，正是采取各式各样的“转悠管理”让自己切实了解实情，切实发现各种问题和意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证团队凝聚力的长盛不衰，保证企业目标的实现。
采用最简便的沟通方式
沟通是通过信息的不断双向传递并获取彼此理解的过程。由此可见，良好的沟通必须达到对方能够理解的效果，否则便不能称其为有效沟通。在一个团队内部，各成员由于客观存在着文化、受教育程度等方面的个体差异，因此，要想达到让所有人都理解的程度，沟通时有必要采取最简便的方式。只有这样，沟通才能成为团队凝聚力的润滑剂。
全球日化产业巨头宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度推动顺利，沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。它就完全体现着一种简便而有效的沟能方式。
该公司的前任总经理理查德·德普雷坚决排斥任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：
“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会你们如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯也对公司的这一传统大为推崇：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作决策的基础。”
一页备忘录在增加宝洁公司的决策效益方面发挥的作用的确不可小觑。首先，因有少量的问题有待讨论，复核和使其生效的能力大大加强；其次，一页备忘录使人们的头脑明朗化；再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，在实现沟通方面，这一简便的沟通方式成为宝洁公司团队致胜的一大法宝。
其实，简便的沟通方式既然在提高团队凝聚力方面能发挥巨大作用，世界500强的其他企业当然也会重视它。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米-克利夫兰公司总裁。他也是简便沟通方式的大力拥护者，他说：“我相信那些部门经理完全有能力连夜赶出一份长达70页的意见稿，”但我更愿意得到一份只有一页长的稿子，一个图表，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说：‘这三个因素可能会使其表现得更好，这三个因素可能会使其变得更糟。”
当然，要让团队沟通方式变得简便并不是一件轻而易举的事。一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”那么，他们到底是如何把那些备忘录处理得如此透彻，如此精湛的呢？答案之一是，他们不遗余力地努力将其浓缩到一页。从传统上讲，由助理品牌经理或是年轻的品牌经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们作大量的支持性分析，这或许在许多团队都能办得到。但是，宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸张的数量尽量要少！
一页备忘录的威力就在于，它比那些要旨分散于十多页的“纸堆”有效得多。墨西哥石油公司总裁为了达到简便地沟通，甚至摒弃书写文字，转用电话指示，以建立公司内部的沟通模式。联合技术公司的总裁哈里·格雷也说过：“在团队沟通方面，没有什么能比书面报告更令人心烦的了。在刚接任主管时，我召集了所有主要的干部，把不喜欢写报告的怪癖告诉他们，甚至向他们说就是因为读报告而让我心烦了一年，我指示他们停止给我送任何书面报告，除非是一页的备忘录！”
实际上，只要是对沟通和凝聚力有益，任何制度都可以简化。
德克萨斯州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”它是个己经走上正轨的公司，其前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度，而重点就是取消僵化的沟通模式以及培养人员的责任心上。两个目标等于没有目标的说法正是该仪器公司最好的战略。多数公司一年就要有几十个目标，显然没有人能每隔数个月就完成几个目标。
总之，要想达到“心领神会”的沟通目的，团队内部必须要树立这样一种观念：交流双方无需多说或多作解释，双方都能理解对方的意思，甚至包括那些隐藏在语言后面的意思。如果团队领导者与团队成员之间，以便团队成员互相这间都能达到这样的沟通效果，相信你的团队的凝聚力就完全可以用“固若金汤”来形容了。
扫除文化差异，实现有效沟通
充分的团队沟通既可以促进管理者改进管理，又可激励团队成员的工作热情和参与管理的积极性，增强主人翁意识，从而增强团队内部的凝聚力。值得注意的是，在经济一体化的当今时代，无论团队领导者是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通，都必须了解文化差异，以避免犯下错误，因为文化差异而影响团队凝聚力。团队领导者急需与来自不同文化的人们沟通，世界500强精英团队是如何应对这种需要的呢？
策略一：强化海外商务旅行和工作经历
运用这项策略的团队相信，团队成员可以通过实践经历和旅行获取应对其他文化的技能。这项策略的内容包括开展与多文化生意伙伴的日常接触，在多文化团队中工作，去商务旅行和驻外任职等。它不像学校那样，单纯地将学生浸入新语言和文化中，而是“丢到水里学游泳”的学习法。对于团队领导者来说，这种“丢到水里学游泳”的方法可能会令人痛苦，因为他们必须自己努力去对付文化问题。一位国际经理人评论说：“这种方法一开始肯定会造成许多文化上的误解，但最终会引发学习过程。这个过程比较漫长而痛苦。”
如果团队领导者难以理解陌生的经营文化并在其中有效地工作，那么这可能造成危险和高昂的代价。由于缺乏可以提供帮助的培训和其他策略，被丢入目标文化的团队领导者可能在学习陌生环境经营的过程中犯下代价高昂的错误。更糟糕的是，他们可能以为自己了解该文化，没有问题，但这可能成为他所带领的团队凝聚力缺失的重要隐患。
大量的事实表明，与来自不同文化的同事、供应商、业务伙伴开展日常接触是发展跨文化能力的好办法。团队成员和业务伙伴通过电话、电子邮件、传真、电视会议或面谈方式进行沟通，是消除文化差异障碍的有效途径。还有的经理人认为，在多文化团队中工作是在员工中发展跨文化理解能力的另一种有效策略。全球性企业越来越多地运用多文化团队来开展项目。在此过程中，他们发现，参与这类团队让经理人获得跟不同文化人群合作的经验。更为重要的是，这种方式使团队成员，他们学会解决分歧和克服误解的方法。多文化团队协作能够增强信任、理解以及对不同文化成员的尊重，从而加强沟通能力。
策略二：通过培训消除文化差异障碍
在某些情况中，团队应该向队员提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、书籍、网站、讨论和模拟演练。有些团队则是鼓励经理人，通过角色演练表现与来自其他文化的客户接触的情形，以便事先预见到可能出现的一些文化差异或误解。
美国花旗银行一直认为，处理跨文化沟通问题的最佳方法，是让团队成员在不同国家与不同国籍的学员一起上课。通过在课堂中的彼此合作，团队成员最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么样做。
世纪500强精英团队会在队员赴海外就职前数周内提供为期两天的培训课程，还有队员在到达后要持续13个月的文化课程和语言课程。有些还提供远距离学习，或者利用外国本地的培训中心。为了彻底消除文化差异障碍许多企业首先用书面问卷和电话调查，测评在海外特定文化中生活的一些家庭的经历。然后，讲师据此调整课程，以适应这些家庭的背景和知识。
某些知名的全球性企业如安德森咨询公司在经理人开始海外任职前，有一年的培训课程。培训者会被派往将要工作的国家和地区，以适应当地的沟能环境和文化生活。
