§§§第一节 菜根香：无大事、全是宝、都是洞
2000年1月张湖海投资60万元在重庆高新技术开发区建立了第一个“重庆菜根香风俗酒楼”，在不到半年的时间里相继开了“菜根香”解放碑店、杨家坪店和沙坪坝店，开一家火一家，占据了重庆最有利的位置。在2001年上半年，“菜根香”又杀回成都，在成都的南、西、东三面完成了布局。重庆餐饮市场一时风起云涌，媒体惊叹为“菜根香现象”。为适应市场和公司发展的需要，2004年4月菜根香正式更名为：重庆东方菜根香餐饮有限公司。到2004年年底，在短短3年多的时间内，“菜根香”在全国已有132家连锁店，年营业额超过7亿元。
从罗汉寺走出来
20世纪90年代初，张湖海以团职干部的身份光荣转业，被分配到成都市商业系统，开始了一个优秀军人向一个优秀商人的转变。
依张湖海当时的条件，完全可以进商业系统的某个机关，或者在行政部门谋求一官半职。但张湖海做出了一个让所有人大跌眼镜的选择：到商场当营业员！张湖海说：当兵的人都有这样的信念，那就是永远把自己当作一名新兵。
1997年，张湖海成了无业游民，年近不惑又要从零开始。张湖海漂了半年，也寻找了半年，其间做过陶瓷生意，也去美国打过工，但是都没有找到真正的可以为之奋斗终生的事业。
张湖海说：“选择餐饮是市场的需要”。一个偶然的机会，通过一个在罗汉寺当和尚的十几年的老朋友，张湖海得知罗汉寺正在招商。做餐饮是张湖海由来已久的想法，他认为餐饮投资少、见效快，而且是最大的易耗消费品，现在，终于等到了最好的机会。1998年8月8日，罗汉寺“妙香斋”素食楼正式开张，创下了经营素食每天营业额3万元～4万元的记录。
1999年底到2000年初，张湖海感到做大做强的时机已经到来。一方面他已经从“妙香斋”完成了原始积累，另一方面重庆的川菜市场有很大的发展空间。他开始大刀阔斧把“菜香根”推向全国。
军事化管理
没有深入到“菜根香”的人，往往有一种误解，认为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实，军人出身的张湖海精于营销，更精于管理，在营销和管理之间，张湖海更看中管理，因为他知道：“营销手段的应用只是一时造势的需要，精细化的管理才是企业生命的长久之策。”
张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明，用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如，部队一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科学合理的，每个人只能管理 人～ 人，多了就管理不过来。”因此，在菜根香，总部对各分店的管理就只抓两个人：总经理和厨师长，所有的奖惩都只对这两个人。
“菜根香”还有很多细小的规定。单是一个传菜的环节，就规定有“十不传”，如装盘不符合规定不传、装具有破损不传等等。张湖海的管理近乎苛刻，一般企业对员工的作息时间只规定上、下班，但是在“菜根香”，连晚上什么时候睡觉都有严格的规定。张湖海自有他的一套理论：厨师休息不好会影响第二天的菜品质量，服务员休息不好会影响第二天的服务质量，这种几乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”随处可见，但确实做到了有效的提高服务质量。
九字真经
“菜根香”有一个管理上的九字真经，那就是“无大事、全是宝、都是洞”。
张湖海认为：“餐饮无大事”，餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去，去倾听真实的声音（包括顾客的抱怨）、察看真实的情况、发现并处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事，包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”。
张湖海教导员工，“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账：一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右，剑南春是5元左右，每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板，就是一个普通员工的工资。在进货上，重庆的原料普遍比成都贵，“菜根香”就远赴成都进货（蔬菜除外），降低成本。再比如餐桌上的餐巾纸，重庆人大气，普遍采用大包装，但是就餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种，“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右，这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。
有人说，管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业，漏洞太多了：采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞等等，鉴于此，张湖海提出“都是洞”，重点查洞补洞。
针对当顾客退菜时，采购、厨师、理菜员相互推委的问题，张湖海采用“三级否定制”：采购部经理否决供货商；厨师长否决采购部经理；大堂经理否决厨师长。采购部采购的货有问题，被厨师长否定以后，由采购部经理买单；厨师的手艺有问题，食客不满意，被大堂经理否定以后，这道菜由厨师长买单；供应商送来的货有质量问题，被采购部经理否定，则这批货算“白送”。“三级否定制”让菜根香的菜品质量有了根本的保证。
神秘食客
“菜根香”有100多家连锁店，怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。为了解决这个问题，张湖海组建了一支16人的督察队伍，这支神秘的队伍，连集团总经理都不知道是些什么人，他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”，督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况，督察人员实行一票否决制，甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”，各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍，张湖海就有了准确的信息来源，他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台，服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业，在某条街开有另一个餐馆，餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少，谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。正是这些神秘食客使张湖海的“九字真经”贯彻到了菜根香辐射的各个角落。
张湖海有着浓重的军人情结，他说：“军人能吃苦、讲奉献、守纪律，可置生死于度外，这是一般人所无法相比的。”菜根香集团就像是一个军营，在管理上充满了军事化色彩，正是这种军事化管理严格要求的理念，保证了菜香根的细节管理贯彻执行。
（一）管理理念
因为张湖海的军人背景，在管理过程中他积极贯彻军事化管理理念，在企业内部形成一种严于律己，严格执行公司规章的氛围，为推行细节管理提供了丰厚的土壤。
（二）精细要求
菜香根的规章涉及到每个细节，如对传菜环节规定的“十不传”，对员工上下班睡觉时间的严格规定。为了方便管理，菜香根还要求各分店填写“畅销菜品销售情况表”，“万元成本分析表”等等。
（三）关注细节
“无大事、全是宝、都是洞”是菜香根的成功秘诀，是菜香根管理的九字真经。张湖海把对细节的关注提到战略高度，严格贯彻执行到每个环节。
（四）严格监督
严格的监督确保了目标和计划落实到实处，张湖海的监督队伍就像是他的眼睛，监督着各个分店严格执行公司的规章制度，使张湖海对细节的要求执行到位。
经典论断
程冲在《细节创造优势》一书中，指出：“在产品和服务同质化的年代，惟有关注细节者，方能在竞争中脱颖而出，在关注细节的同时，更重要的是执行。”“持之以恒地关注细节，蚂蚁也能绊倒大象。”
麦当劳的总裁弗雷德特纳把麦当劳战胜竞争者的原因归功于它的细节文化，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”
§§§第二节 大娘水饺：做大做强先做细
大娘水饺创建于1996年4月，是以水饺为主打产品，融合西式快餐理念，致力于价格平民化、品质标准化、管理现代化、品牌国际化的中式快餐连锁企业。大娘水饺餐饮有限公司始建于1996年4月2日，地点在常州商厦拐角处，面积约30平方米，员工6人。当时并没有做水饺，而是经营的中餐，店的名称叫“常州商厦美食园”。该店一天营业额为230元，1个月累计营业额为3万元，月亏损额约1.5万元。公司经过了八年的发展，至2004年12月，连锁店总数达一百五十多家，公司拥有餐位一万八千多个，营业面积四万多平方米，员工五千多人，成为国内十大“中国快餐连锁著名品牌企业”。目前“大娘水饺”连锁店的数量、规模及产品销量，在水饺饮食连锁快餐企业中名列全国第一。
大娘水饺，土的掉渣
吴国强，给人印象是斯斯文文的文化人，他当过教师、机关干部、报社记者。1992年下海，文人下海之初容易有许多不切实际的幻想，吴国强坦言，他下海的最初几年生意是失败的，几经折腾，不但没有赚到钱，反而背上了几十万元的债。
1996年，吴国强经营一家小餐馆，第一个月就亏了1.5万元。怎么办？吴国强明白放弃就意味着死亡，坚持不懈则有生的可能。数日彻夜难眠，吴国强考虑出了两个方案：一是做南方的粥，二是做北方的水饺。考虑再三，他请来了附近厂里的一位东北大娘，试着做了三斤水饺，没想到被一抢而空，第二天做的十斤水饺也是如此。吴国强认定，这个生意可做。
思路决定出路，吴国强当机立断，经过一番精心准备后，于1996年5月8日开始在30平方米的小餐厅经营起水饺生意。吴国强知道经营好一个餐厅首先得有一个易记易读吸引顾客目光的名字，于是打出了“大娘水饺”的招牌，“大娘水饺”这个名称虽然有点土，却有着深厚的文化底蕴，显示了中国民族的乡土风情。并且，“大娘”这两个字，好记，亲切，让人过目不忘，琅琅上口，值得信赖。随后注册的“吴大娘”商标也同样出色，她与“大娘水饺”交相辉映，声名远扬。
“大娘水饺”不仅开一家，火一家，而且形成了适合自身快速发展的管理体系和“六大定位”（品种定位、名称定位、价格定位、选址定位、环境定位、服务定位）的理论体系，“大娘水饺”现已成为全国中式快餐业中耀眼夺目的一颗新星。
消费低价位、享受高品位
吴国强知道要想做大作强首先得有自己的经营特色。为了在市场竞争中站稳，他大胆创新水饺特色。水饺是北方的传统主食，但由于馅心颗粒分明，汁水较少，不太适合南方人的口味。鉴于此，“大娘水饺”除保留了北方水饺手工揉面、擀皮和捏制的传统特色外，采取特殊工艺对馅心进行了改造，使之细腻鲜嫩、清爽可口，从而融南北风味之长，再佐以十余种的味美质佳的汤品和数十种冷菜，形成了自己独特的风格。
自创立品牌之日起，“大娘水饺”就本着“多做做、少赚赚”的宗旨，坚持“消费低价位、享受高品位”的经营理念。在这里，一位顾客只需花10元钱左右，就能美餐一顿，即经济又实惠。当一个百万富翁与一个平民百姓同在“大娘水饺”的餐桌上就餐，他们彼此都不会感到寒酸和奢侈。这种低价策略使“大娘水饺”在与洋快餐的竞争中处于有利的位置。
大娘水饺的《管理手册》吴国强说，如果说上个世纪中国的连锁业实行的是低成本抢滩，那么现在正是高技术、标准化的时代。“大娘水饺”除了水饺包制还沿袭手工，其他工序已经完全采用机械化流水线生产。洁净、高效的生产方式，正体现了现代人求快、求质的进餐要求。
传统小吃均以经验、感觉来控制质量，“大娘水饺”采用了标准化的生产和管理。在每道工序上均采用科学量化标准：即水饺大小定量；馅心配置定量；和面兑水定量；佐料配方定量；汤品主料定量。在这里，从揉面用什么样的面粉，加多少水，到擀皮的压力、快慢、来回几下，到60多种馅心的构成、细碎度，到各种辅料、调味料的含量，都有具体的操作标准。
包饺工们被告知，每两水饺6个面坯必须重55克，包上馅心后重120克，上下只允许有5克的误差。并且有专门的包饺部检验员，用电子秤测量饺子重量。如果抽检出来饺子不达标，不合格的饺子由包馅工自己买，有多少买多少。
大娘水饺对煮水饺也有明确的要求，一般来说煮水饺一锅得十几分钟，要闷，点三次水，漂起再捞，绝对称不上是快餐，大娘水饺为了把不快的东西做快，进行反复的试验和改革，一开始分别采用了液化汽、天然气和煤气，用猛火，一般用4分半的时间，后来采用了电设备，平均每锅比燃气加快1分钟。这种时间要求明确的写在大娘水饺的《管理手册》上。
大娘水饺的《管理手册》厚达300多页，其中涉及保证产品规格和质量恒定的所谓“标准化”的内容五花八门，诸如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6只剂子重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子遵守什么样的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
“无微不至”的服务
为了给顾客提供一个就餐休闲比较好的场所，大娘水饺从抓细节入手。餐厅内部是全白的桌面，而且照明强度比一般的中餐馆要强，很明亮雪白的桌面上，哪怕是一点点污点，都可以发现，所以顾客很放心。
