在与专业网站的战略联盟中，网盛提供“综合B2B服务”，即整合产业链需求的综合服务，并在技术、内容、经营和资本等层面对联盟成员进行支持；而对方则提供专业化服务。整个联盟体系满足了用户真正的需求，可以让用户获得专业的资讯与精确的商机，并能平等地将各行业网站的内容、流量等资源有效整合。依托“小门户＋联盟”的独特创新商业模式和生意宝的开放式大平台架构，行业网站与生意宝实现了优势互补、资源共享，通过行业整合，快速做强做大，有利于吸纳风险资本入股，扩大优化股本结构，打造一批批诸如“中国服装网”矩阵的专业网站产业集群，成为所在细分行业内的绝对“龙头老大”。
2.有效衍生，与行业网站相互促进
除了满足客户的信息需求之外，基于业务的其他需求也是网盛进行有效衍生的一个重要领域。网盛的客户群体具有一些重要的共同特征：1）客户都具有一定的专业背景。由于网盛电子商务网站相对专业的关系，其客户群体大多具有与行业相关的专业背景，或是行业技术从业人员，或是与行业相关的业务人员。2）客户分布在产业链的各个环节。既有产业链的上下游，又有衔接产业链的结点。这是由于网盛发展过程中基于行业的细分和深化导致网盛在多个行业的产业链内部和不同产业链之间扮演着衔接者的角色。网盛抓住其电子商务客户的这些重要特征，结合客户的需求，进行了有效衍生。
公司全球战略目标中也指出，网盛的在线业务（online business）与离线业务（offline business）需要创新结合、互动发展，致力打造“信息、贸易、实业一体化”的新型跨国新经济航母。2008年，网盛涉足线下会展业务，并在上海投资近千万成立了网盛会展公司，专门运营会展业务。在2009年下半年结束的由网盛生意宝主办的“2009中国国际精细化工展”上，现场交易额首度突破百亿大关。线下会展业务的成功要素是参展商和专业观众，而网盛正是擅长于这两个要素的掌握：既有丰富的供应商资源，又有诸多优质的采购商资源。因此，网盛仅用了不到两年的时间打造了国际性的展览品牌，走完了传统会展公司需要七八年才能完成的历程。与线下业务相对应的是线上业务。如在线下会展的基础上，网盛正式宣布进军线上会展业务，推出了基于行业网站联盟的会展信息服务平台“中国行业会展网”，此外还涉足了行业招聘业务、电子商务搜索等。无论线上业务或者线下业务，网盛已经开始围绕和利用现有客户资源和行业信息在服务上做文章。
此外，为了更好地实现电子商务业务，网盛在信息技术上也进行了一些衍生。如创建了基于投资者关系管理的互动平台——“上市公司股东圈”，这是目前国内首个由上市公司独立自建的投资者关系管理（IRM）平台，针对上市公司信息披露问题，按照证券法律及法规严格履行披露义务，帮助公司及其CEO、CFO摆脱麻烦，减少风险，便于投资者了解公司、改进信息披露、提升投资者关系管理，从而增强投资者信心。此外，网盛还自主研发了“搜索营销分析系统”，通过自动记录关键字的“点击时间”、“点击IP”和“点击地区”等数据，自动生成相应点击统计监测图表，供企业监测与决策参考，从而结束了国内搜索引擎服务商在搜索营销效果评估方面既当运动员又当裁判员的局面。
3.多元赢利模式，突破企业发展瓶颈
在实行“小门户＋联盟”的全新商业模式之前，网盛和其他传统电子商务网站运营商类似，是一家以运营垂直专业网站为主的电子商务公司。公司的主要赢利来源是基于化工网的“会员＋广告”的传统模式，主要通过吸引会员并向其收取年费和维护费用，实现赢利。例如，在主要城市建立办事处或联络处，通过电话、上门拜访等方式与客户取得联系。这种方式的优点是与客户关系直接、密切，客户的忠诚度高，缺点则是收入增长速度慢，且无法支撑壮大后的企业发展。而且长期看来，这种单一的赢利模式还会给企业带来了很大的风险。
商业模式创新之后，网盛进入了多元化赢利的良性循环。商业模式框架的体系之内可以附着许多小项目，每个项目又会产生不同的赢利模式和赢利点。例如，行业网站仍然采用传统的盈利方式，如化工网、纺织网等，吸引行业内众多的小型企业成为其会员，并收取一定的会员费；新业务则相应地采用其所在业务领域的赢利模式，如线下会展业务、行业数据业务等。因此，网盛科技的赢利模式更像一个媒体公司而非电子商务公司。
4.巧借外力，为企业发展加速
电子商务和传统的制造行业不同，企业投入的资金并不会变成机器等固定资本，而是直接变成成本。因此，这个行业需要大量资本的长期投入。
但网盛并没有引入风险资本，而是通过企业自身的IPO募集资金。但企业要做大，靠一次募集的资金远远不够。网盛为了克服这个困难，通过在其合作的行业网站中推广“中服模式”来实现。而中服模式中就同时包含了对外部资本和外部智慧的同时使用。
在这之前，网盛与专业网站合作时，都采取控股或者全盘收购的方式，但是控股和收购的方式有两个缺点：1）需要占用大量资金，并不适用于多起收购同时发生的情况，限制了网盛参与行业的数量。2）限制了企业原来的管理层的主观能动性，而他们才是最了解这家企业的人，却没有充分的发言权。而从“中国服装网”的运作开始，网盛下决心改变了原来的方式，放弃了大股东的地位，而让原先行业网站的创业团队来控股。这样，网盛与行业网站的合作占用资金量减少，企业原管理层的才智也能充分发挥，更重要的是，它能以最快的速度实现IPO融资，用更多的外部资本在其他行业网站中良性地重复这个过程，使企业整合平台起到更大的作用，推动电子商务行业“大洗牌”的进程，进而实现行业适度集中化。这就是“中服模式”。这一结果将是在极短时间内产生一批“小网盛”。而外部资本的引入又再次推动“中服模式”的复制，从而实现互动提升。
此外，网盛还巧借资本市场影响力，通过更改上市公司名称和股票名称以扩大品牌影响力。生意宝不是因为资产注入，也不是因为公司实际控制人、主营业务变更等事项而变更了证券简称，这在国内证券市场历史上尚属首次。而通过更改上市公司股票简称来实现公司品牌推广模式创新，在国内也是首创。将股票名称由“网盛科技”改为“生意宝”，相当于网盛没有花一分钱就通过股民达到向身边“六人”传播的“口碑效应”，让全国3亿人都知道了“生意宝”的存在与投资价值。此举让生意宝的品牌影响力有了较大提升。而随着品牌影响力的上升，直接带动了生意宝其他项目的业绩，也大幅提升了“生意宝”在国内综合B2B电子商务领域的市场地位。
网盛生意宝股份有限公司商业模式小结
网盛生意宝新商业模式的精髓是“小门户＋联盟”，其核心是基于行业网站的平台信息沟通，其要点在于要素的可复制性。通过一手抓自营、收购、参股和松散联盟等方式团结的“小门户”，另一手抓业务开展和服务提供基础的“生意宝”平台，使两者间形成互相作用、螺旋提升的态势；通过自营经验的移植，保证了企业的高速发展。有这样能撬动资源的杠杆，保证了网盛“激情澎湃走楼梯”的发展方式。
