*最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
构建解决方案的问题有多种类型
每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。
在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的，每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己的构建解决方案的问题。
①澄清性问题
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”
②持续性问题
“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”
③设定目标的问题
“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”
④会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”
⑤区分性问题
“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”
⑥聚焦资源的问题
“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”
⑦提出例外情况的问题
“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”
⑧未来方向的问题
“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
⑨三角问题
“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”
⑩建议性问题
“如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”
为构建解决方案的问题添加暗示
现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，接下来我们要为构建解决方案的问题再添加一味调料。你记得我们说过，提出的问题塑造了你得到的答案（反之亦然）。如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里，你的暗示直接就被对方接受了。
这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你，它其实很简单（虽然不总是很容易）。在你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。
通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。
下面是一些例子。
*“怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）
*“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗示这个问题可以被解决。）
*“这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。）
*“什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。）
*“你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。）
*“怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。）
*“哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）
*“哪些会是有所改善的第一个小信号？”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。）
*“上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。）
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
带人小贴士：
问题是解决方案的助产士。
5．不断提问“还有什么吗”
聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
带人小贴士：
在讨论解决方案的细节时，多多益善。
6．不要问“为什么”
翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who），什么时候（When），哪里（Where），什么（What）。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么（Why）”。
为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
带人小贴士：
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
“如何说”的案例：迈尔斯父子公司
让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想，如果换成你，你会提出什么问题。
迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是不为大众所知。迈尔斯先生（59岁）是公司的创始人和董事长，他是个发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈尔斯（32岁）现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。
同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。
最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组织架构方面。
老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的职责所在。
