抢在对手前降价
如果我们将价格一下子降下来，他们也不得不降价，我们则可乘胜追击。
外国人是怎么赚钱的？他们向市场投放新产品时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？他们有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，他们也不得不降价，这样他们的价格就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样他们就进退两难，我们则可乘胜追击。
——1996年春季柳传志在联想内部的讲话
背景分析
1995年11月2日，联想推出中国第一台基于奔腾Pro处理器的“奔月”电脑，这标志着联想的计算机产品已与世界同步。那是全世界第一批问世的奔腾微机，联想“奔月”的发布与英特尔在美国推出芯片同时进行。半年后，1996年5月22日，联想推出了第一台自有品牌的笔记本电脑。这一切都使联想赢得了与国外PC品牌竞争的资本。
在1996年，联想先后6次率先降低电脑价格，其推出之“万元奔腾”使家用电脑彻底告别“奢侈品”行列而成为生活必需。在第一次降价时，联想微机事业部两个月就卖了超过1.8万台电脑，月利润超过930万。对于这份成绩单，柳传志自己都不太敢相信，特意问其中有没有以前的递延利润，结果发现只是当月利润而已。他顿时兴奋起来，说：“这不是实力的体现么！”1996年春天，一家调查机构给出一份让联想人激动的报告，该机构通过对消费者进行调查得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌，这更让柳传志高兴不已。
“万元奔腾”的能量不可估量，其以急风暴雨的势头超越了IBM电脑，使联想确立了自己在中国电脑市场上的领先地位。正如联想在1996年12月6日发布消息称：联想微机销售24.7万台，位居中国台式机市场第一，市场份额达8.1%；第二年3月，IDC公布，联想电脑在1996年以10%的市场占有率位居国内市场首位，联想自己公布的数据则为6.9%。联想赢得了一场决战。从那以后，柳传志就为联想定下了“抢在对手前降价”的竞争策略。
而要想在保证质量的前提下降价，就需要企业极力降低成本，为此柳传志采取了一种“毛巾拧水”的方法：一是提高采购能力；二是压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
联想最开始用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况，根据库存和销售数据，及时调整向供应商的订货，即用“小步快跑”的办法订货。在销售量不大，如一年仅十几万台的情况下，这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管是哪个行业，掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来；如果过于放松或是缺乏有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。联想对于应收账款的处理是卓有成效的。其应收账坏账率在2001年是营业额的0.05％，远远低于国际优秀企业0.3％的标准。
真正使联想的成本全面降低的，是在1999年到2000年联想建成了自己的ERP系统，这使得联想因为库存积压而要提取的坏账准备金降到了0.2%。这样，在PC市场毛利愈来愈低的时候，管理层可以准确知道推出每一款新产品是赢利还是亏损的、到底可以做多大的动作。正因为此，联想的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
可见，无论身处哪个行业，企业只要学会了“毛巾拧水”式地降低成本，就为自己“抢在对手前降价”，从而跑赢竞争打下了坚实的基础。
拓展透析
尽管柳传志认为“抢在对手前降价”是在竞争中跑赢的重要条件，但这必须是在保证优秀产品质量的前提下。而要在保证质量的前提下降价，就需要企业在不牺牲产品质量的条件下有效地控制成本。
在现代企业管理中，成本管理是一个重要内容，是企业永恒的主题，成本控制更是企业财务部门最主要的职责和任务之一，也是通过管理出效益的最具体、最有效的措施。企业开展成本控制要树立科学发展观，实行精细化成本管理，不仅要抓“大成本”，还要抓“小费用”，做到“全员、全过程、全方位”的“三全到位”，为此，企业必须采取有效的成本控制措施，改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全成本管理体系。
企业在成本控制的过程中可以参考以下4个方面的内容：
1．用发展的思路制定科学合理的成本控制目标。成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分。绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对金额中的一种成本控制方法；相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系入手来控制成本。
2．树立“大成本”观念进行可控成本的成本控制。以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理者能够对成本施加影响并可以调节成本的是可控制成本，反之则是不可控制成本。但是成本可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里可以转化。
3．注重“小费用”，实施全员、全过程、全方位的成本控制。成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层次的人员。但是，长期以来，很多企业管理者一直存在一种思想偏差，把成本管理看作财务人员、少数管理人员的专利，而把各车间、部门、班组的员工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
4．以企业价值最大化为目标进行成本控制，在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值。
你来我往比压着打要好
如此你来我往，起码比完全被压着打要好。
我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业，是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实让我们大为振奋。
——1996年夏天柳传志在联想第三期高级干部培训班上的讲话
背景分析
1996年，通过抢在对手前降价，联想电脑在内地市场上击败了众多国外大品牌，稳居内地个人电脑市场第一的宝座。联想的市场占有率最高的时候接近四成，也就是说，每卖出五台个人电脑，其中就有两台是联想品牌。良好的业绩，使得柳传志想大张旗鼓地走出去。
在一次记者招待会上，杨元庆说联想的狂飙猛进是一种实力的体现。不仅是联想，其他各大公司，像长城、方正都联手降价，这是民族工业的胜利。柳传志评价道：“我想这话说得非常之好，因为这是实力的竞争。若没有以前的管理，我们能有今天吗？若不是每个部门、每个员工对自己的工作特别清楚，特别有把握，特别有积极性的话，我们能做得这么漂亮吗？做不到。” 这是柳传志第一次感觉到“你来我往比压着打要好”。
中国加入WTO后，市场竞争更加激烈，但柳传志仍然坚持走“你来我往”的战略方针，该合作的时候合作，该竞争的时候竞争。正如他在《缔造联想：网络的中坚力量》中所说的那样：“中国加入了WTO，我和中国的大多数企业家一样，由衷地感到高兴。因为这表达了中国坚决要改革开放，要和世界接轨的决心。如果不先改革开放，不是IBM、英特尔、微软到中国来，就不会有中国今天的信息化。如果不是美国、日本，还有我们的台湾同胞在中国大陆建厂、办企业，中国的企业、工厂就不会有今天的管理水平。所以我们热烈地欢迎你们到中国来，我们要向你们学习，要和你们合作，也要和你们竞争。”
拓展透析
商业中有一个错误的信条：你的竞争对手的敌人才是你的“朋友”。在企业间需要相互依赖生存的市场全球化时代，这个观念成了荆棘，刺破让许多公司获得成功的气球。新时代的竞争战略是以“合作”与“培养竞争伙伴”为主题的，要在竞争中与对手长期相互依存，共同进步，谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。
