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第27章 规范的就是最好的

真正的好制度,就是规范的制度。

其实刚才讲的都是万通可持续发展的根基,另外很重要的一点是,怎样在制度层面让万通获得持久稳定的增长。

有3件事情要做好,第一是要有一个良好的价值观;第二是要完善治理结构,这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拔等;第三是我要以身作则,率先遵守这些制度。

一个创业者如果能把这3件事情做好,即便离开,公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外,还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。

企业的变与不变,实际上就靠制度来应对。变是恒久的,因为市场总在变,环境总在变,不变是制度设计与安排和价值观的养成,这是不能变的。

——冯仑接受《中国房地产报》的采访

背景分析

冯仑是一个注重制度的人,也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的,属于兄弟们共同创业,一般这样的公司往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显,但一旦小有成就就会显露出来。

之所以会出现这种情况,是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的,不过也会有分歧。在最初的时候,大家都为了企业的生存而努力,这时候所有人的目光都在怎么赚钱上,自然没有太多的分歧,只要能搞到钱,能弄到项目就可以了。

可是,一旦企业赢利了,彼此就容易出现分歧了。因为赢利后的企业目标不仅是钱,还有发展,而每个人对自己心中的公司应该发展成什么样子,又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词,谁也说服不了谁的情况。

如果是一个制度健全的公司,那么可以用制度来解决这件事情。比如通过投票等方式,大家都说出自己的想法,哪一个获得的支持更多,就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束,就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个,是应该被支持的那个,众人的观点也就很难得到统一了。

冯仑正是看到这点,才会选择退出那个项目,也正是因为看到了这点,所以万通在成立之初就成立了类似董事会的组织。

万通是在改革开放初期成立的,那时候很多制度还不健全,《公司法》也还没有正式颁布。这样的情况下,很多企业都是不规范的。但冯仑他们走在了前面,虽然也没有成熟的董事会,却有董事会的雏形。每一项决策的进行,都要大家一起以董事会的形式进行讨论,最终决策。在这个过程中,因为有一个制度在,即使有不同的意见,也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。

在冯仑几个人走上创业路的时候,海南一共有8000多个公司,万通是很不起眼的。甚至冯仑觉得,当时他们应该是排在最后10名的。因为他们创业的人数虽然多,但资本十分有限,都是借来的。

很多年过去了,那8000多个公司里绝大多数都已经不存在了,而当年的吊车尾万通如今却成了国内知名的大公司,万通的几个创始人也都成了著名的企业家。万通之所以有这种成绩,就在于他们有未来的眼光,懂得用规范化的制度来约束自己。

从现在的角度看,冯仑他们当时的做法并没有太多值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候,他们这么做称得上是绝对超前了。

一个稳定的企业,一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓人情等是不行的,必须要靠规范化的制度。一个成功的企业家,也一定是一个规范化制度设计的高手。如果企业管理者不能用好的制度管理自己的公司,那么总有被时代落下的一天。

企业管理者是企业的灵魂,是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障,是企业向前发展的动力源。因此,一个企业管理者就必然要有规范化的意识,这是基本能力。

拓展透析

企业能够快速成长,成长之后能够保持稳定而又持续的发展,依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面,苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。

在苏宁掌门人张近东看来,一个企业想要发展,制度是最重要的。不过如何建立一个合适而有效的制度,并不那么简单。他觉得,首先要面对的就是两个难题:第一是怎么看待制度,将制度放在一个什么样的地位;第二是怎样才能制定出有效的制度,制定制度之后又如何去执行,怎样让它发挥出应有的效力来。

面对这两个问题,张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题,张近东给出的答案是:“制度重于权力,我们苏宁不是人选人,而是制度选人。”这是很高明的经营手段。很多企业管理者都摆不正自己的位置,觉得自己是企业中的老大,自然享有最高的权力,但其实这并不是好做法,最好的方式就是凡事以制度为准则。管理者一定要明白,自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约,而是自己在利用制度为企业谋利益,所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识,那么自然也就明白遵从制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力,利于构建团队精神,更能够避免权力滥用,防止很多灰色行为,对企业的发展是绝对利大于弊的。

确立了制度的重要性之后,就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面,苏宁也做得很好。他们规定,在制度的制定过程中一定要充分考虑到政策性和时效性,要多制定一些具体的标准,少一些空泛的概念,要多一些量化的规定,少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度,这样制定的制度看似是冰冷的,每一条都有具体的数量标准,但其实这才是真正的人性化,是需要员工拿出态度和精神的,是对能力和付出的尊重。

制度确立之后,就是执行了,苏宁规定,领导层要做出表率,率先执行制度,更重要的是,要做到制度面前人人平等,不能因为是较高一层的领导就存在“放水”行为。

而且,苏宁并不是采取一次性成型的方式制定制度,而认为制度应该是不断完善的。在执行中觉得那条制度有问题,就马上提出来在第一时间进行解决。这样就保证了制度的生命力,保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。

通过这一系列的整改,苏宁完善了自己的制度,也增强了自己的生命力,更给了员工无限的干劲。这些都是保障苏宁高速发展的原动力。而这些,自然源于张近东的思考和管理经验。

一个决策者,成功的标志不是手里有多大的权力,而是有多少人愿意为他做事,更愿意为他好好做事。想要实现这一目标,完全靠个人魅力是不行的,魅力总有用完的一天,靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的,有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度去激励员工,让他们对公司产生一种归属感,自身有一种安全感,公司才真正拥有了长远发展的基础。

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