3.选择跟随战略，这种跟随战略是在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
情景再现
1.情景案例
锦江之星是中国经济型酒店的先驱。在1996年成立之初，由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展。同时，这也是锦江集团初次试探经济型酒店，没有任何经验可以借鉴，国外的情况又和国内大相径庭。锦江之星的一切尝试都是摸着石头过河，这也大大降低了其发展和扩张的速度。在发展的初期没有迅速地在全国范围内进行合理的布局，成为锦江之星的一个硬伤。锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店道路，主要采取购买商业地产直营的方式，这种地产操作方式的资金压力限制了企业的快速发展。
如家的创始人季琦由于具有IT业开放、快捷的特性，一开始就完全抛开酒店业的思想桎梏，按自己理解的战略横冲直撞，可谓“初生牛犊不畏虎”。如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化即开始了大踏步的抢点布局，通过连锁迅速形成规模优势，首先设计出了“简单、标准、可复制”的服务流程，然后借助特许经营迅速实现了扩张。同时，引入战略投资者，在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水，沿着笔直的路径直冲纳斯达克。从盈利模式看，如家主要以租赁为主，目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大化。
从这个意义上讲，如家是纯粹连锁意义的经济型酒店。比较锦江之星和如家可以看出：两者的盈利模式完全不同。经济型酒店的杀手锏是：让客人花最少的钱满足最核心的需要——住宿和早餐。这样，客人自然接踵而至，经济型酒店市场开始迅速扩张。如家恰好赶上经济型酒店发展的成熟时间，从一开始就踏上了发展的快车道。这样，如家就从锦江之星的追随者变成了领导者。
问题：如家能实现从追随者到领导者的跨越的关键是什么？
2.角色模拟
假如你公司是一个行业的新进入者，为了避免与行业领导者的正面对抗而选择追随策略，请问，你如何择优追随策略而迅速成长呢？
3.思维启蒙
适当的选择追随战略，企业往往会取得以退为进的效果。为什么能取得这样的效果？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：9人。
方法：9人分成3组，分别为A、B、C三组，每组3人。设定一个特定场景，A组为市场领导者企业，B、C两组为市场追随者企业。
规则：B、C两组分别分析行业领导者的竞争优势和不足，再讨论形成自己的市场策略报告，A组要制定一个继续保持行业领跑地位的方案。时间为30分钟。游戏结束后，大家讨论B、C两组中哪组的市场追随策略做得最好，哪组为优胜者。
目的：通过游戏，培养游戏参与者的策划市场追随策略的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：找出行业领导者的不足。
2.角色模拟：与领导者保持合适的距离，既学习又避免直接竞争。
3.思维启蒙解答思路：因为市场挑战进攻的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复。行业领导者往往直接运用占据的资源更多，其更加富有持续的战斗力。因此，除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战行业领导者，才能够先发制人。否则，他最好追随领先者而非攻击领先者。但要讲究择优跟随，在跟随的同时发挥自己的独创性。
经典回眸
相比格兰仕、美的等企业，九阳的实力和知名度可以说与其根本不在一个级别。不过在豆浆机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自1994年九阳公司成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产品的领跑者，这里面的原因点破了也很简单：很少有人知道，豆浆机本来就是九阳自己发明的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。
应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。豆浆、油条是中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和功能让九阳豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和2001年的熬煮型豆浆机的两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌。
九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新行业而且成功了。九阳公司董事长王旭宁认为：豆浆机的成功，一是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二是在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。
尝到了利基市场的甜头，九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场，各个突破。九阳公司认为：尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业。于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家电的潜在需求，利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经站在该产品市场占有率第二的位置上。
在品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据利基思维而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。
巧手点金
市场补缺者也叫市场利基者，即补缺大公司不感兴趣的小细分市场。这类目标市场具有以下特点：一是大公司不感兴趣，否则大公司的进入会使市场补缺者无立足之地；二是这类市场是整个目标市场中的细分市场；三是小的细分市场，细分是多层次的，细分层次越多，其市场规模越小。市场补缺者瞄准的正是这类为大公司不感兴趣的小的细分市场。
思维创新
补缺战略的执行主体往往是弱小者，或者说是中小企业。大企业尽管有时采取补缺战略，但肯定不是该企业的主导战略。进入市场的新企业应一开始就瞄准补缺机会而不是整个市场。新创企业、进入一个新市场的后发企业，应该将补缺战略作为首选战略，甚至是唯一的战略。
站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的补缺者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向，一种是为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；一种是持之以恒地制造或贩卖独特的产品，创造产品的独特价值，如代表着时尚与潮流的Swatch手表；一种是市场突围中成功选择差异化实现路径，如直销模式成就了戴尔的霸业、钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。
实战要点
如何发现市场空缺，找到专属客户群，是市场补缺者生存的关键。有以下三种思路可以借鉴：
1.见缝插针。“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是2004年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。可见发现缝隙是对于企业的考验和机会。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，就能形成独特的竞争优势。
2.无中生有。并非所有的空缺市场都在市场这个大圆圈之间。因为对于消费者来说，在今天物质生产严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的事。但是，满足消费者潜在的欲望，或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获胜的重要法宝之一。全新市场大致具有如下特点：目标市场是全新的市场，且足够大，具有盈利空间；具有很好的持续成长的潜能；企业具有开拓及驾驭目标市场的资源和能力。
毫无疑问，占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场战略者就是用自己的产品去定位市场。
3.取而代之。在大企业的高压竞争态势下，中小企业并非完全没有机会。在新兴市场，本土企业依靠内生的比较优势，往往可以在与强大的外来竞争对手的较量中，获得应有的市场地位，并取而代之。而这种比较优势的建立，关键在于寻找对手的弱点，这种弱点很可能就是本土企业的利基。不过，这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其他更有价值的利基点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异。消费者的需求没有得到很好的满足，这正是取而代之的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，那么，该市场就可以作为自己的目标市场。对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之，就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。
情景再现
1.情景案例
美国西南航空公司定位于经营短途航班，飞行距离少于750英里，这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本，使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。
今天的西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一，但公司并未抛弃创业时期就一直奉行的补缺战略。
问题：西南航空如何保持住利基者的身份的？
2.角色模拟
假如你是一家专门经营“古旧”图书的企业，如何突出你的经营特色？
3.思维启蒙
企业在进行市场补缺攻略时，如何寻找对手的弱点？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分成4组，每组3人，分别为甲、乙、丙、丁4组。设置一个特定场景，甲组为市场领导者，乙、丙、丁3组为市场追随者。
规则：甲组制定一个保持行业领袖地位的计划，乙、丙、丁3组分别策划一个市场补缺策略报告。时间为30分钟。游戏结束后，大家讨论各组形成的文字资料，哪组的市场补缺策略最完善且切实可行，哪组胜出。开始下一轮游戏，由胜出的组扮演甲组的角色。以此类推，确保进行4轮游戏。
目的：找出领导者所涉及的市场，细分出独特市场。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：西南航空保持住利基者的身份就在于其选择独有的市场，避免与行业领导者正面竞争的策略。
2.角色模拟解答思路：充分满足目标群体的需求。
3.思维启蒙解答思路：不妨从以下几个方面入手：在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量；特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的购买者群体；对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户；对于那些客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别销售攻势。
补缺者在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调以竞争对手为中心，而损害更为重要的“以顾客为中心”的战略重心。在现代市场中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，也要注意顾客，实现顾客导向与竞争者导向的平衡。此外，为了谋求长期发展，企业不仅需要制定和运用竞争战略和策略，而且有必要考虑合作，有时甚至要考虑与竞争对手进行合作。
