解雇下属是领导者最难处理的事情之一，解雇下属的话也是领导最难说出口的话。上级部门决定后往往要由部门领导去与被解雇者谈话，许多部门领导常常为此事绞尽脑汁也不知如何是好。其实人在做任何事情时，贵在自信。作为部门领导应该十分了解被裁员工的情况，可以根据不同人争取不同的谈话方式，将被裁人的痛苦降至最低。在谈话中，有时被裁人常常会陷入这个怪圈：“你为什么让我走？某某也走吗？为什么不让他走？是因为我不如他吗？我绝对能超过他！如果我超过他是不是就不让我走了？”作为裁员者一定要明白：这是永远也解释不清楚的。
下边就是与要解雇的下属谈话的几个技巧，领导只要遵循这几个说话技巧，以后再说出解雇下属的话时就不那么难以开口了。
1.无需争辩，只需陈述立场
你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行上级的决定。此时，是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他；你被裁员了。如果他问及为什么自己被裁，你可以和他说：是因为机构调整，企业的业绩滑坡等。
2.重复他的感受与现实
要保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让下属像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……”
3.不要说刺激的话
无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经理那里，甚至可能实施报复。
4.始终不要妥协
在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。
无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次裁员裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让他走。作为裁员者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被裁下属知道后，后果将不堪设想。
5.抚慰他的心灵
一定要给予当事人一定的时间处理情绪。必要时，以纸巾、温水和香烟来帮助他释放情绪，这都会很有效。同时，充满同情与理解的话语，为他平复心灵的伤痕，而千万不要生硬地否认对方的心理感受，千万不要说：“有什么可哭的？”之类的伤人话。
6.不要试图“过度”沟通
这也是为了使裁员者更具有主动权。中国有句老话叫做：“言多必失”，尤其在被裁人员心理极度脆弱和敏感的时候，更要给他情绪发泄的时间。让他感受你只是尊重他的感受，而非有任何回旋的余地。
相信利用这些技巧，一定可以尽可能少地伤害到被裁下属。虽然从心理学来说，它并不能消除痛苦，但却可以使痛苦减少到最小。
淘汰员工时应注意那些问题
末位淘汰制有一定的缺点，不等于说一个企业的企业员工就是一潭死水。根据有关研究，一个企业的员工流动性如果低于2%，这个组织就比较危险了。日本企业的问题在一定程度上就与他们长期以来一直采用的终身雇佣制有很大的关系。
淘汰企业员工时应注意以下几点：
1.淘汰的语言应当慎重
因为企业员工作为企业核心能力的掌握者，80%利润的创造者，其对企业的作用是至关重要的。作为管理类的企业员工通过长期在这个企业中的工作，积累了大量的与该企业相密切对应的经验，这些经验是作为企业的一种重要的、难以被其他人模仿的优势和资本所存在的；技术人员的工作往往是一个长期的、具有连续性的过程，开除一名技术类的企业员工不但可能使企业现有的技术或产品的升级换代要耗费更多的人力物力，而且通过大量前期工作所形成的阶段性成果可能会随着这名员工的离去而付之东流。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话，对他们离开用友的原因做到心中有数。所以，对于企业员工的淘汰应当慎重，考虑淘汰一名企业员工必须经过一定的程序和工作：经过长期的考核，发现他的业绩确实不再算得上是个企业员工；或在给了他大量的时间和大力的支持后，业绩仍没有起色，而这时的行业大环境实际并不差。
2.避免淘汰方式的单一化
我们的企业一旦提到淘汰，就想到把这个人扫地出门。但是，企业员工手中的企业核心竞争力并不一定因为该员工在某个特定岗位上的失败而全部消失，特别是管理类企业员工的管理能力和经验更是如此。所以，在确认一名企业员工确实不再适合某个岗位的工作后，草率的作出开除的决定并不明智。经过分析，可以给其在企业内部找到更合适的位置。当然，在中国的现实中，降职留用员工可能不太容易接受。所以，可以考虑给这部分企业员工进行内部的轮岗和平级调动。这种“淘汰”方式可能更有利于企业的长远发展。
3.淘汰的比例应适当
对于一般员工而言，淘汰的比例达到10%甚至20%对企业的影响都不会太大，而核心员工就不同了。有些管理者认为现在企业缺什么就不缺人，今天走一批，明天就可以招一大帮，这种看法就不是以人为本，或是以人才为本。中国虽然人口很多，但优秀人才很缺，你招一个司机很容易，但你要招一个优秀的IT技术开发人员、一个高效的管理者还有那么容易吗？招聘一个新人的机会成本和时间成本要远远高于留住一名现有员工的成本。所以，核心员工的淘汰比例应当更小，1%—2%的比例就足以形成对他们的压力和动力。
4.淘汰庸才，绝不手软
对于真正危害到企业正常经营和用人环境的员工，应当坚决淘汰不要手软。因为，在一个充斥着庸才特别是高级管理层充斥着庸才的企业中是不可能留住真正的企业员工和优秀人才的。淘汰庸才，营造良好的用人环境对企业的员工管理有着重要的意义。
保护员工自尊心的言语策略
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他损害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一（部分）解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。
以下介绍三种保护员工自尊心的解雇方法：
1.纠正训练
第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制定有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
2.暗示、询问、解雇
被解雇从来不是件舒服的事，但询问—告诉—询问的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
3.劝说法
高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。
解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。解雇员工可能会影响管理者的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。
