IBM公司的股票期权制度十分富有特色，可以供众多企业参考。就IBM这样国际知名的大公司来说，能够得到股票期权的也只有10%的核心员工。给予股票期权并不是按照职位的顺序，而是只给予有出色才能的人，在得到期权的核心员工中，他们的大部分上级管理者并没有期权。
IBM有两种股票期权的授予方法：一是给高层管理人员，另一种是给非高层管理人员。高层管理人员是指IBM全球3000名管理人员，占整个核心员工总数的1%。IBM在亚太地区有核心员工5万人，但属于高层管理人员只有300人。在这300名高层管理人员中，每年有25%的人得不到期权，即使是得到期权的人，也要根据其对公司的重要程度而有所区别。为了留住这些人，IBM公司对那些不太富裕的人员给予更高的期权。25%的人不能得到期权的原因，或许是因为他们已经接近职业生涯末期，不能再为IBM做贡献了，或者因为他们已经积累了很多的个人财富。
企业内的核心员工是企业发展的领头羊，企业管理者通过股票期权来激励核心员工为企业的长远发展打拼，这样才能使企业的战略发展得到保障。以下是实施股票期权激励的程序：
股票期权的授予前提。一般说来，企业管理层的股票期权是无偿授予的。企业希望管理班子通过有效的管理提高股价，从而获得收益，这也是股东的利益所在。也有的企业要求管理者在取得期权时支付一定的期权费，此举主要是为了增加期权计划的控制力，投入期权费可以提高管理者偷懒的机会成本，从而增强对经理的控制力度。
股票期权的授予和行权股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于企业决策层成员和科技开发核心员工。具体人员由董事会确定，董事会有权在有效期内任意时间，以恰当的方式向其确定的核心员工授予期权，期权的授予数量和行使权由董事会决定。一般情况下，股票期权不可以在授予后立即执行，获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获取行权权。行权权一般是按照授予时间表分批进行的，行权权的授予时间表因企业、授予时间、获授人身份的不同而各有差异。公司的董事会有权缩短管理者持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日将所有的不可行权的股票期权变为可行权的股票期权。
股票期权的授予时机和数量。管理者一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，股票期权的授予额度通常没有下限，但是有些企业规定有上限。期权为获受人所私有，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。
股票期权行权价的确定。不同企业对公平市场价格的限定不同，有的规定是授予日最高市场价格与最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。当某管理者拥有该企业10%以上的股票权时，如果股东大会同意他参加股票期权计划，则他的行权价必须高于或等于授予日公平市场价格的110%。
股票期权评价标准的设定。股票期权制度实施过程中，一个很重要的问题就是如何设定期权激励的评价标准。应根据何种标准来授予股票期权，才能达到最大的激励目的，这就需要在企业内部建立一整套核心员工业绩评估体系。评估标准设定是否恰当，是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。
在现代企业中，人力资本已经成为企业内部的重要资源。工业化时代物质资本占主导地位，这就决定了企业生存与发展的主导因素是企业拥有的物质资本。随着知识经济时代的到来，人力资本的地位相对上升，物质资本的地位相对下降。
四、优先从内部选拔核心员工
无论是外企或国内企业的管理方式会逐渐靠近，外企的企业文化逐渐形成有中国特色，而国内企业则参考外资企业优秀的管理模式而不断提升。其实当内部出现岗位空缺时采用“内部晋升”的操作共性比较大，区别在于大家的考虑问题的出发点相异。外资企业在“内部晋升”之前，会着重考虑到核心员工以后的发展。对于培养稳定的有能力的核心员工除了要有一个良好的工作环境外，让他看到在公司有其发展的空间和晋升的机会无疑是一个上上之策。
1.正确使用内部晋升留住核心员工
企业通常对于业绩突出和能力较高的核心员工实行内部晋升，将其安排在较高的职位上，成为管理者。内部晋升使被激励的核心员工在工资、地位、待遇、名誉上均有所提升，还使其进一步提升和外部选择的机会大大增加，这种激励的好处在于企业从内部选拔核心员工，无疑使现有核心员工升职加薪的信心倍增，从而尽自己最大努力提高工作绩效，力争晋升。事实上，内部晋升不仅能激励员工，激发员工的积极性，而且还能在企业优秀员工中选拔企业所需的核心员工，即将有能力的核心员工和业绩突出者提升到重要的职位。为此，许多组织特别是建立时间比较长的组织，采用内部晋升制度，在高层职位出现空缺时主要从下层符合条件者中择优提升。在组织内部的技术、职务等级体系中，等级越高，要求的知识和技能越全面，任职者的能力和工作绩效对组织的影响也越大。因此，将业绩突出和能力较高者安排在较高职位，将业绩最出色和能力最强者安排在部门最高职位，便成为组织内人力资源配置的一个重要工作。
确实，内部晋升这个问题，业内专家众说纷纭，在现代社会中，政府机关和企业的组织形式是阶梯式的组织结构。在这种结构中，各种职业又被分成多种职务，各个职务在等级化的组织结构中排成序列，构成了职位体系，由于职位的数量越到上层越有限，组织内部就需要评价核心员工是否应晋升到更高的职位上去。因此，晋升制度是否科学和合理显得至关重要，它影响到企业的组织结构和生命力。事实证明，传统的晋升制度体现了两个基本的职能：即激励核心员工的职能和企业内部选拔核心员工的职能。
事实上，内部晋升不仅能提高晋升者的，包括工资和地位的上升、待遇的改善、名誉等。当然，企业激励的目的就是通过影响员工需要的实现来提高员工的工作积极性、引导员工在企业经营中的行为。几乎每个企业家或企业领导者都愿意建立一套高效、公平的激励机制，通过激励来鼓励核心员工更加努力地工作。
事实上，晋升激励是针对个人较高层次需要的满足，如社交和受尊重需要的满足，提供的激励包括地位的上升、待遇的改善、名誉的提高，以及进一步晋升或外部选择机会的增加等，它更多是给核心员工带来精神上的满足。但是，与货币激励相比，用晋升来向组织成员提供激励，存在许多问题，例如：晋升的等级是有限的，而货币奖励则无限可分；晋升只能为少数人提供，而货币激励可给予绝大多数人；晋升会在同事之间产生竞争，这对合作和团队精神不利的。
在人力资源管理中，当在晋升作为惟一的奖励和激励手段时，不难想像，核心员工的积极性和企业的长期发展都必将受到极大的伤害。不可否认，内部晋升在激励核心员工有其自身合理的方面，但随着企业管理水平和技术水平的发展，内部晋升存在着一些值得商讨的地方，对此，业内专家提醒，内部晋升来选拔企业内部核心员工也存在着自身的局限性。
（1）内部晋升也不是放之四海而皆准的事情，过分相信它，并不有利于优秀员工的持续发展。
内部晋升也不是放之四海而皆准的事情，过分相信它，并不有利于优秀员工的持续发展。事实证明，现存的晋升制度导致的最后结果是：选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成判断大势，筹谋大计的任务。事实上，基层管理者因为在其职位上表现得较好，把他提升到中级后，他的人际沟通技能不一定能胜任，同时，对于基层的管理部门来说，又少了一个优秀的管理人员，因而，企业遭受到双重损失。同理，中层职位的人，不一定能在高层位置上做得好。如果核心员工从事仅仅是一项单纯的工作，其工作责任、工作方式、工作内容不变的话，成绩则可以代表他的知识水平、业务能力及工作态度，但是职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的工作处理问题的重点是不同的，对于人的技能要求亦是不一样的。一项管理技能的研究表明，一个管理者所需要的技能是多种多样的，但归纳起来，有三种技能是最基本的，它们是：执行任务的技能、人际沟通技能和决策技能，并且这三种技能与管理者之间存在着这样一种对应关系：决策技能对应于高层管理者；人际沟通技能对应于中层管理者；执行技能则对应于基层管理者。这个模式可以被解释为：高层管理者（总经理、副总经理、总监）其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展的方向、战略等具有全局意义的大政方针的能力，所以所需要的技能中，最主要的是决策技能；中层管理者（部门经理）的任务是与上级沟通以顺利了解其意图，与同级沟通以顺利协调合作，与下级沟通以顺利提高其工作积极性，以便能有效地完成上级布置的任务。因此所需的最重要的技能是人际沟通技能；基层管理者（班、组长）所需要的主要是执行、操作的技能，对核心员工工作质量进行有效控制，对核心员工进行日常培训，并保证有充分的权威来领导其他的普通核心员工。所以，一个人能做好当前层次的工作，并不能推论出他一定可以做好更高层次的工作。反过来看，一个人即使不适合做低层的管理工作，他未必就不能做中层的管理工作，因为他可能没有操作技能但擅长人际沟通；一个不合格的中层管理者，也未必就不是一个优秀的高层管理人才，他可能有决策技能而不懂合适的人际沟通。
（2）如果不能正确执行内部晋升制度，将可能不利于企业的长期发展。
确实，如果不能正确执行内部晋升制度，将可能不利于企业的长期发展，业内专家研究提醒广大企业的领导者，只要理性地看待内部晋升制度这个问题，会发现它牺牲了企业长期利益：从晋升者本人来讲，从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位，调到一个比较陌生的工作中，在新工作中他可能会处处遇到障碍，这一晋升对晋升者而言可能不是奖励而是惩罚！
比如：
优秀的科学家和工程师不一定是出色的经理，然而糟糕的是在现有岗位上有能力和业绩突出的核心员工，往往会被晋升到高层的管理职位。而且在晋升的强势激励下，被晋升者可能会产生要求继续被晋升的需求（包括用不正当手段获取晋升），最后直到力不胜任的职位为止，将其全部精力用来从事这些不能胜任的工作。
从上述案例中不难理解，给一个科学家一个好的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多；从其他竞争者来，工作成就不能达到高标准，并非都是由于本人不努力的结果，也许有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配的结果。比如一个能言善辩的公关核心员工却让他从事着单调的记账工作，这就很能产生高的工作效益，这一选拔制度对于这一类型的核心员工发展极为不利，它压抑了核心员工潜力和积极性的发挥。所以，执行这一制度的直接后果是，在其他方成有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外，最终每个人都未得到自己的合适位置，使企业整体上处于管理混乱、效率低下的状态，影响企业的长远发展。另外，从实际操作效果来看，这一制度还造成了管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化，只注重部门的短期成果，而忽视其长远发展，部门与部门之间缺乏相互沟通、相互配合的协作精神，考虑了部门内部的利益而忽略了企业的整体效益的后果。为此，业内专家撰文指出，内部晋升不仅能激励员工，激发员工的积极性，而且还能在企业优秀员工中选拔企业所需的核心秀员工，权衡利弊，综合考虑晋升的选拔职能任何一种制度都有它本身的缺陷和不足，晋升制度也是一样。为了弥补其不足之处，让企业的职位晋升制度更有利于企业的发展。
第一，企业的主管人员在核心员工的选拔上要有战略眼光，企业的职位晋升不仅是一种奖励手段，而是要为未来服务的；它不仅是对过去的总结，更是要找现在与未来之间的某种联系，从对核心员工的长期观察中了解、确定哪一种核心员工是企业真正需要的“千里马”。不能单纯地根据目前的成绩决定取舍，要求主管领导要具有一定的胆识气魄，不拘泥于传统的思维方式，在核心员工的录用上大胆创新。
第二，改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计的思想，要从系统的观点来看待整个核心员工选拔过程，将核心员工的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，职位晋升制度作为这一动态过程的一个组成部分，应服从其特定需要。具体来说，企业应根据未来的发展需要设立核心员工储备库，根据储备核心员工的潜质和需要辅之以适当的培养方法，并在需要的时候结合适当的考评方法再最终确定合适的人选。具体操作中可以按以下程序进行：企业根据需要制定出一定时期内的用人计划，包括数量及素质要求，用于充实现有岗位和企业发展中的新增岗位，然后对所有核心员工（包括已有和新录用的核心员工）的技能及潜质进行测评，确定在某一方面具有发展潜力的核心员工进入核心员工储备库，这方面测评可以采取笔试、口试、观察等方法进行。
2.内部提升留人
事实上，立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻核心员工。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于提高核心员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住核心员工的法宝。
