20世纪60年代以前，欧米茄公司垄断了历届奥运会计时器的供应。当日本获得了1964年奥运会主办权时，日本精工舍钟表公司认为这是个极佳的体育营销机会，为了与欧米茄竞争成功，精工舍钟表公司还派出了一只"间谍"队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄所生产的机械表误差较大，如果自己想在竞争中取得优势，首先便要减少计时器的误差。为此，他们加大研发力度，争取开发出一种误差更小的计时器。终于，他们开发出了一种每天的运行误差只有0.2秒的石英表，相对欧米茄每天30秒的运行误差，精工舍的最新产品赢得了奥委会官员的一致认同，精工舍成为这一届奥运会的独家供应商。
企业的发展是与环境不断博弈的过程，信息的获得使企业的决策更具有针对性，减少了因信息不对称而引致的利益损害，管理者获得信息的能力一定程度上决定了决策的正确与否。
鸡亡事故--费斯法则：拿到第二个之前，不要扔掉第一个
内涵小笑话
保罗是一个农夫，他养了一群鸡。有一天，他急急忙忙跑去对另一个养鸡人说："我的鸡得了鸡瘟，已经死了一半，该怎么办啊？"
"你给它们吃什么呀？"
"大米。"
"你应该给它们吃小麦。"
回去后，保罗开始给鸡改吃小麦。
第二天，他又来到了养鸡人家里："不好了，又有50只鸡病死了！"
"你给它们喝什么？"
"冷水。"
"你应该给它们喝热水！"
两天之后，保罗第三次向养鸡人讨教："现在我只剩下十只鸡了！"
"你给它们喝的水从哪儿弄来的？"
"井里。"
"你应该给它们喝泉水！"
不久，保罗垂头丧气地见到了养鸡人，说："哎，我最后的一只鸡也死了。"
"哎呀呀，"养鸡人惋惜地长叹一声，"这太可惜了。我还有很多好建议没有来得及跟你提呢！"
趣评：如果不确定他人的意见能百分之百拯救垂死的鸡，保罗便不应该全然抛弃过去的做法。稳妥的做法是：先选几只鸡作为试点验证建议的可行性，当试点鸡恢复生机时，再将新的做法应用在其他的鸡身上。这种方法可以把改革的风险降到最低。
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费斯法则的内容为：在拿到第二个之前，千万不要扔掉第一个。企业实行一项新的管理制度，或研发生产的一种新产品推向市场都属于变革。变革是一把双刃剑，可能大力改善了组织内部的运行，增加企业与竞争对手的比较优势；也可能组织成员与外界市场对新的变革产生抵触情绪，导致变革为企业的发展带来负面影响。因此，当企业无法完全排除变革的负面影响时，在推行变革举措的时候，便不能彻底放弃过去的制度与产品，尤其对于尚未走到生命周期的终点的产品，更不能毅然决然地让其隐退市场。
管理学这样说
作为碳酸饮料生产的两巨头，可口可乐与百事可乐的恶斗一直没有停息过。在最初的商战中，可口可乐稍胜一筹，1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是21.8%，百事可乐是17%。针对可口可乐的保守传统，百事可乐以年轻人为市场目标，将自己标榜为具备新思想、富有朝气和创新精神的年轻企业，这一市场定位获得了很多年轻人的垂青。看着百事可乐在市场上的奋起，可口可乐也应时而动，对于沿用了99年的"神圣配方"做了新的修改，隆重地向市场推出了"新可口可乐"，并停止了老配方可乐的生产销售。然而，传统与美国精神一直是可口可乐一枝独大的关键基因，"新可口可乐"的标新立异遭到了市场强烈的反感。"新可口可乐"推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有很多消费者以上街游行的方式抗议新产品对他们的背叛。在四面楚歌的境地下，可口可乐不得不宣布恢复原有配方，并特意将其命名为"古典可口可乐"，标志着曾经的可口可乐回来了。可口可乐不得人心的改革举动为百事可乐提供了可乘之机，1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1.1993，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。
可口可乐的市场失利便在于对费斯法则的违背，新饮料尚未打开局面，就匆匆停止了老饮料的生产，结果导致腹背受敌。可口可乐的战略失误警示后来的经营者，进行战略决策时，如果原来的方案仍然在发挥着正面的效用，不论新的决策方案在实行之前具有多大胜算的把握，也不要匆匆地放弃原来的方案！
双料冠军--反木桶原理：寻找企业的核心优势
内涵小笑话
维克多遇见了从文化宫出来的一位朋友。他随便和朋友搭讪道："你表现得怎么样？"
"棒极了！"朋友得意地说，"我打了网球，下了象棋，既赢了象棋冠军，又赢了网球冠军。"
维克多很诧异："你打网球、下象棋都很在行吗？"
"我和网球冠军一起下象棋，赢了他；后来，我又和象棋冠军一起打网球，我也赢了他。"
趣评："凡战者，以正合，以奇胜"，企业在竞争中，不一定各个方面都要强于自己的竞争对手，如果能以己之强攻他人之弱，反而能出奇制胜，成为某一个领域的领先者。
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木桶定律认为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而是取决于桶壁上最短的那块。木桶定律强调系统中所有元素要实力相当，只有这样，整个系统才不会被不利的元素拖了后腿。"反木桶原理"则反其道而行之，它认为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点，对于组织而言，凭借其鲜明的特色，便能跳出大集团的游戏规则，独树一帜地建立起自己的核心竞争力。
管理学这样说
与木桶原理追求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新型理念。它认为企业应具备突显的特色而逐渐在行业内建立起自己的突出优势，然后,通过不断增加这种突出优势而突破市场领导者牢牢控制的局面，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终到达某一个制高点。
特色突显不同于传统的差异化战略。差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里获得生存空间。特色突显不是细枝末节的创新，而是在产品和市场模式上实现完全的创新，通过创新企业建立自己的核心竞争力。比如，戴尔公司独创计算机直销模式，追求客户服务的完善备至，结果避开了与行业巨头IBM的正面交锋，在市场上找到了安身立命之地，计算机直销模式便是戴尔突显的特色，随着这一方面的加强和完善，企业在其他方面也获得了纵深的发展。
特色突显与80/20原则有着类似的逻辑，企业只要在20%的地方做到最好，那么就能取得80%的成功。特色突显对于中小企业具有重要的意义，因为往往特色突显并不需要强大的资金支持做后盾，这对于资金短缺的中小企业有着非常的意义。因此，中小企业应保持冷静的头脑，将大部分的资源用于企业最长的"那块木板"上，保证这块木板"最长"的地位，从而使企业在市场上富有竞争力。浙江沿海地区密集了一大批小企业，他们起身于简陋的厂房里，生产的产品很简单，但经过多年的躬耕奋斗，他们往往能成长为某个领域的"带头大哥"，根本原因便在于他们拥有自己的核心优势，从而避开了与其他大企业的市场恶斗，真正实现了"一招鲜，吃遍天"。
领带--儒佛尔定律：有效预测是决策的前提
内涵小笑话
一个商人在沙漠中行走了很久，口渴得简直嗓子要冒烟了。在他快要走出沙漠的时候，他遇到了一位推销员，推销员意欲把一条领带推销给他。商人不耐烦地说："你行行好吧，我渴得连衬衣都想撕开了，还买什么领带！"推销员无趣地走开了。
又走了很长时间后，商人终于在沙漠的边缘看到了一家酒吧，他飞奔着跑过去，然而就在他跑到酒吧门口的时候，门口的侍者礼貌地阻止了他："对不起，先生，我们这里不打领带者是不许进入的。"
趣评：如果商人在遇到推销员的时候能预测到绅士穿着是进入酒吧的必要条件，他就不会眼看着酒吧近在眼前，却被拒之门外无法解决口渴难耐的现状。
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信息创造价值，在如今信息爆炸的时代，信息已被誉为第四类战略资源，与自然资源、财物资源、人力资源，统称为现代社会发展的四大资源。企业身处瞬息万变的市场大潮中，如果管理者能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并高瞻远瞩地针对其做出决策，将有助于企业夺取市场先机，先竞争对手一步成长为行业的佼佼者。
儒佛尔定律由法国未来学家H·儒佛尔所提出，他认为：有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，就没有决策的自由。李嘉诚能崛起为香港的首富，与他的市场前瞻性不无关系。20世纪50年代中期，李嘉诚创办了长城塑胶厂，以生产塑料玩具为主，但当时玩具市场已经基本饱和，工厂面临着倒闭的命运。正在此时，李嘉诚从一份报纸上发现了一条消息：当地一家小塑料厂将制作塑料花出口欧美。他顿时想到第二次大战后，欧美国家的生活水平虽然得到了提高，但在种植草皮和鲜花方面还是一个空白，看来在将来一段时间，塑料花必然会有很大的市场空间，成为他们用于各种装饰场合的必需品。产生这种想法后，李嘉诚马上转而生产塑料花，由于这一举动，李嘉诚赚取了日后发展的第一桶金。
管理学这样说
一个企业要提高经济效益，要获得持续发展，管理者就必须及时了解国内外经济环境，能够对社会的发展做出前瞻性预测。一般准确的预测依据如下三个定理。
1.因果性原理。事物之间总是存在着某种因果关系，从原因能够推知结论，从结论也能反推出原因。管理者要从社会环境及经济环境中扫描对企业发展有利的信息，便要善于寻找企业的触角能够延伸到的领域，能够找出自变量与应变量之间的因果关系及其发展规律。
2.类推性原理。一般事物之间存在着结构上或者发展规律上的相似之处，可从已知事物的结构和发展推测出未知事物的未来。运用类推性原理的关键，是找到事物之间、状态之间的相似性。
3.连续性原理。客观事物的发展和演变具有合乎规律的连续性，一切事物都有过去、现在和未来，不会经常发生突变。不过虽然事物的发展遵循一定的规律，但事物发展的规律也常常具有阶段性，并不总是遵循一样的规律。管理者不应简单地将过去的规律作为预测未来的完全凭证，应把重点放在明确事物的未来发展的规律上。
诀窍--生态位原则：在自己的生态位做强做大
内涵小笑话
馄饨店的隔壁开着一家茶馆，馄饨店的生意怎么也不如茶馆，馄饨店老板向茶馆老板请教："为什么你的生意会这么好？这里有什么诀窍？"
茶馆老板说："如果你馄饨里再多放一点儿盐，我的生意将会更加兴隆。"
趣评：企业选取进入的行业时，如果只是一味地蜂拥在一个有限的市场空间里，将难以获得发展。选取自己独特的生态位，除了能避开红海竞争外，还能与其他企业形成互补效应。
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俄罗斯人格乌司做了一个生物实验，他把两种不同的生物分别放在了两个相同浓度的细菌培养基中，其中，一种叫双小核草履虫，另一种叫大草履虫。几天后，两种生物的种群数量都呈S形曲线增长。后来，格乌司又把它们放在了同一环境中培养，并控制食物的供给，结果，十六天后，双小核草履虫仍自由地活着，大草履虫却消逝得无影无踪。在这个过程中，格乌司并未发现两种虫子相互攻击的现象，两种虫子也没有分泌有害物质。只是在竞争同一食物的过程中，双小核草履虫的竞争能力高于大草履虫，导致大草履虫被赶出了培养基。
接着，格乌司又做了另一个实验，他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，几天后，两种生物都活了下来，并且达到了一个相对稳定的平衡水平。这两种虫子虽然也竞争同一种食物，但由于袋状草履虫与大草履虫所需要的不是食物的同一个部分，它们不会形成竞争关系，结果两者都生存了下来。人们把格乌司的这种发现称为"格乌司原理"，也就是管理学中的"生态位原则"，意指在大自然的生态系统中，每一个存在者都有自己的"生态位"。亲缘关系接近的、具有同样生活习性的物种，将会在同一地方竞争同一生存空间；而具有迥异生活习性的物种，则易于形成和谐的生存关系。应用在企业经营管理上，就是同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争激烈，难以同地和谐地共存。
管理学这样说
当企业的发展计划在市场上触礁时，经营者往往喜欢从资金、产品、市场等方面来寻找原因，很少从生态位的角度为企业做出诊断。这里所说的"生态位"包括两个方面：一是企业自身所处的生态环境，二是企业所需要的生态环境。所谓的"生态位环境"，即自然环境和社会环境。自然环境包括气候、食物、土壤和地形等；社会环境则指文化、观念、道德、政策等方面。每一个企业都有自己专属的生态位，当企业发展不利时，经营者不妨想想企业所提供的产品和服务是否适应了当地的环境，企业所进入的行业是否真的是企业最擅长的领域。
生态位原则对于管理者确定企业的发展战略及竞争战略同样有很大的作用，企业的产品刚刚进入某个特定市场时，一般竞争对手稀少，容易形成原始生态位或虚生态位。但是这种对于市场的独占只是一个短暂的时期，市场的开放性必然导致其他的竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果前期市场容量足够大，每个竞争者尚能各分一杯羹，随着所拥有的市场份额逐渐缩小，竞争必然会日趋激烈，导致一部分竞争者被淘汰出局。"居安思危"，企业应时时保持危机感，鞭策自己每天都向着一个更高的目标挺进，即使在某一个生态位上已经占据了相对优势，也不要"但求现世安稳"，而要朝着做大做强的目标努力。因为，一旦企业成为某个生态位的统治者，其他的竞争者便难以立足，或者小试身手后便黯然出局，或者"惟行业领导者马首是瞻"。
难题--布利丹效应：决策中犹豫不决、难作决定的现象
内涵小笑话
一位异地而来的旅行者到达了一个陌生的小车站，他问站长："请问这儿有几家旅馆？"
"两家。"
"那么，哪一家好一些呢？"
"这可是个难题啊！因为不论你到了哪一家，你都会马上就后悔，怎么没去另外一家。"
趣评：管理者进行决策时，如果百般权衡、犹豫不决，将会陷入举棋不定的境地。
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