不是只有你才有爷爷--决策的权变意识
内涵小笑话
从前，有一个卖草帽的人在树下休息，一群顽劣的猴子把他的草帽抢去了，这个人想到猴子喜欢模仿，便将自己头上戴的帽子摘下来，扔到了地上。猴子果然中计，纷纷将草帽扔了下来。多年以后，这个人的孙子也以卖草帽为生，恰巧有一天也来到同一棵树下休息，他的草帽同样遭到了猴子的哄抢。孙子想到了爷爷的方法，便将草帽取下来，扔到了地上。然而，却没有一只猴子按照他的举动把草帽扔下来。孙子望着树上的猴子，不禁自言自语道："爷爷的方法怎么不灵了？"这时候，有一只猴子从树上探下了脑袋，对孙子说："不是只有你才有爷爷的。"
趣评：对于卖帽者而言，爷爷的经验相对爷爷所处的时代，确实有效，但当历史演进到孙子时代的时候，爷爷的经验便成了昨日黄花。由于身处的环境已经变迁到了孙子时代，此时能够击败敌手的，唯有孙子时代的经验。
知识链接
20世纪70年代的美国，社会不安、经济动荡、政治骚动达到了空前的程度，西方社会深受石油危机的影响，企业所处的内外环境变幻奇诡，以往备受推崇的管理理论（如科学管理理论、行为科学理论等"对于拯救危机中的企业收效甚微，因为它们大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，相对于企业面临的瞬息万变的外部环境，显得无能为力。于是，一种新的管理理论应时而出，强调管理与环境的相宜与和谐，这便是"权变理论"。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的"最好的"管理理论和方法。
管理学这样说
权变理论对于管理活动的各个层面有着全新的诠释，比如，关于人性的假说，权变理论认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响；关于领导理论，权变理论认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构四个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。同时，在决策方面，权变理论将内外环境因素纳入决策系统，主张决策应因时因地而变。对决策形成影响的环境因素包括外部环境、社会环境和组织文化等。外部环境与社会环境是企业的生长发展之地，制约着企业从环境中所获取的能量与资源及发展的空间，企业只有积极地适应环境，才有生存和发展的机会。组织文化作为内部环境，以强大的文化力量左右着管理者的知觉、思想和感觉，直接影响着决策的质量与适应性。
管理者在决策的时候，环境始终是其首要考量的因素，对环境进行充分分析后发现组织所面对的问题，然后确定若干决策方案，对每一个方案进行评估后做出最优选择。由于环境是实时变化的系统，即使决策已经在实施进行中，管理者也应该根据环境的最新变动对决策进行跟踪，以便进行及时必要的纠正与修改。
企业置身于波橘云诡的经济环境中，面对的是商业规则与商业模式不断地被重新洗牌的局势，这便需要管理者摆脱"一旦决策便一劳永逸"的想法，以权变的方式执行组织的各项决策。
野外露营--吉德林法则：把问题写出来就成功了一半
内涵小笑话
夏洛克·福尔摩斯和华生医生在野外露营，他们吃过晚饭，喝了葡萄酒后，便躺下睡觉了。睡到半夜的时候，福尔摩斯摇醒了华生："华生，你看夜空繁星点点，有什么感想？"
华生说："我看见了无数的星星，根据天文学，说明那里可能有数百万个星系和几十亿颗潜藏的行星。从占星学角度来看，我观察到土星的位子处于狮子座；从钟表学上说，我推测现在的时间大约是三点一刻；就气象学而言，我想明天很可能是晴空万里；从神学上，我又能深深感到上帝的强大与我们的渺小，我们有如浮游于天地，沧海之一粟。"
福尔摩斯沉默了片刻。
"华生，你这个蠢材！"他说："有个混蛋把我们的帐篷偷走了！"
趣评：福尔摩斯和华生在野外露营，当帐篷被偷后，所引发的后果为：后半夜他们将很难安然入睡，因此看到繁星而洞察到帐篷的被盗，才是华生应该关注的首要问题。
知识链接
管理者的使命便是使企业层出不穷的问题得到最妥善的解决--如何在市场竞争中赚取利润，如何激发员工的工作积极性，如何为企业制定有效的发展战略，如何应对企业所面对的各种危机，如何使企业能够历经百年而基业长青，如此等等。如果企业没有需要解决的问题，管理者也就失去了存在的价值。"吉德林法则"由美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林所提出，他认为：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，遇到难题的时候，不管管理者采取什么应对策略，成功的前提是必须看清难题的关键在哪里。只有找到了问题的关键，所采取的解决方案才是行之有效的。
管理学这样说
20世纪80年代初期，从得克萨斯州飞往纽约市，美国大陆航空公司的机票售价只为49美元，但是低价策略也没有使公司赢得市场的青睐，公司的业绩还是连年下滑、年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空公司想了很多革新的办法，但都收效甚微，戈登担任公司的新总裁后，他仔细分析了公司发展失利的症结。
戈登发现，出售极低价格的机票并没有增加公司的利润，因为为了保持机票的低价出售，公司采取了增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，但这些城市的需求有限，低价策略并没有为公司赢得更多的客户。
于是，戈登开始调整战略，把飞行航线改为了大多数人想去的地方；而格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳并不需要那么多班次，公司每天却有6次航班飞往那里，于是他取消了几次航班。
戈登还发现，在格林斯伯勒-格林费尔航线上，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但仍然亏损；大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，如果开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最为方便。发现这些问题后，戈登立即行动，减少了一些不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。改革以后，虽然大陆航空的班次减少了，但赚的钱却大大增加了，即使把机票价格适当地调高，也不会影响公司的赢利水平。
戈登先是提出问题，进而分析问题、解决问题，这一思维过程做到了扭亏为盈，大陆航空渐渐地成为一家颇有竞争力的航空公司。
管理者在遇到问题时，先对问题进行认识和分析，才是正确的解决之道，可以使管理工作事半功倍。
悬赏--鸟笼效应：战略与能力相匹配原则
内涵小笑话
美国士兵接到布什的悬赏令："捉住一个伊拉克士兵，可得十万美元！"俗话说"重赏之下必有勇夫"，米歇尔和尤里开始在巴格达附近仔细搜寻伊拉克士兵。劳顿了几天后，两人筋疲力尽，躺在地上就进入了梦乡。当米歇尔醒来时，他发现他们四周被五百多名持枪的萨达姆共和国卫队包围着，米歇尔急忙推醒尤里，喊道："尤里，快起来，我们发大财了！"
趣评：按照布什的悬赏令，五百多名伊拉克士兵自然意味着一笔不菲的收入，但关键问题是：米歇尔和尤里如何才能保全性命，把这五百多名士兵送往布什政府？愿景固然宏大，但能力是否能支持这个愿景才是最关键的前提。
知识链接
丹尼斯·狄德罗是18世纪生于法国的一个哲学家，一天，他的朋友送了他一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗十分喜欢这件睡袍。然而当他穿着睡袍在书房里走来走去的时候，突然觉得所有的家具都过于陈旧了，完全不匹配睡袍的风格，地毯的针脚也粗糙得吓人。于是，一种以新换旧的想法跳了出来，他将书房很多的东西都换成了新的，这时候，他终于感觉书房的格调能够匹配自己的睡袍了。然而就在他心满意足的时候，他突然意识到"自己居然被一件睡袍胁迫了"，于是他写下了这样一篇文章--《与旧睡袍别离之后的烦恼》。
这便是"鸟笼效应"，指的是人们在拥有了一件新的物品后，常常会不自觉地在心理强迫的暗示下，期求更多的与之相匹配的物品。
管理学这样说
鸟笼效应应用在企业里也可以说明很多问题，对整体而言，它说明企业的战略应该与企业的资源和能力相配合，企业现时的能力如何、拥有什么样的资源，便应该选择什么样的战略方向。如果企业的能力与资源无法为战略规划提供支持，常常会导致战略在执行的过程中中途搁置，从而使成功实施战略成为一项不可能完成的任务。
企业在制定战略时，应该遵照"顺势而为"的原则，根据企业的中长期目标制定合宜的发展战略，实施战略所要求的支持资源可以比企业的现时资源高一些，但却不能过于偏离，以免力所不逮，导致执行战略规划时使企业陷入积重难返的境地。
仓库计划--摞补丁效应：解决问题应到位
内涵小笑话
一家规模较大的公司淘汰了一批落后的设备，董事会说："这些设备以后也许还有用途，不能扔，建个仓库把他们放起来。"于是为了堆放这批设备，专门修建了一间仓库。
仓库建好后，董事会说："防火防盗不是小事，找个看门人。"于是请了看门人看管仓库。
三个月后，董事会说："看门人没有约束，玩忽职守、监守自盗怎么办？"于是又派了两个人到仓库，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。
一段时间后，董事会说："我们必须随时了解工作的绩效。"于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个写总结报告，一个负责绩效考核。
又过了一段时间，董事会发话了："收入与绩效一定要严格考核。"于是又有两个人被派了过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。
一段时间后，董事会说："管理没有层次，出了问题谁负责？"于是又派了四个人过去，特别成立了管理部，一个主管计划部工作，一个主管监督部工作，一个主管财务部工作，一个担任总经理职务，总经理直接对董事会负责。
一年后，董事会说："去年仓库的管理成本为35万元，这个费用太庞大了，你们一周内必须想出解决办法。"
一周以后，看门人被解雇了……
趣评：企业作为一个营利性机构，当前和今后的利润为企业发展的重中之重。然而，很多企业往往在无效产出上耗费了过多的运行费用，导致事倍功半。
知识链接
摞补丁效应在管理学中专指：改善工作没有触及根本的原因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致了组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。
比如，有的企业为了解决某一个问题，建立了某项制度、某个流程或者开展了某项工作，然而在执行新制度和新工作的过程中，由于制度和工作的不完善，结果又产生了新的问题，从而滋生出了另一套制度和流程。如此不断重复，制度和工作越来越多，越来越复杂，原本真正要解决的问题反而被忽略了。这就像物品上出现了一个小洞，在小洞上打了块补丁，一段时间后，补丁上也出现了小洞，便再在新的小洞上打补丁，随着时间的延续，小洞越来越多，补丁也越来越多。当清除掉这些补丁后，才发现弥补原来的漏洞仅仅需要一块合适的补丁，但是事实的真相早已经被掩盖在厚厚的、密密的补丁之下了。
管理学这样说
之所以会出现摞补丁现象，根本原因在于：企业管理者在改善过程中没有抓住重点和核心，分析问题停留在表面现象，缺乏系统化思维方式，导致所打的补丁没有覆盖在真正想弥补的孔洞上。
在企业内部，当问题的协商与解决需要跨部门合作时，也容易出现摞补丁效应--由于部门之间协调难度大或本位主义因素作祟，部门的领导往往只是从自己的职责及能力范围内提出解决对策，对于职责外的问题置若罔闻，以致漏洞只补了一半，当再一次出现问题时，便继续在原有补丁的基础上叠加新的补丁。
有时候，解决一个问题可能会影响领导层的既得利益，中层管理人员为了明哲保身，便只是在漏洞的外围添加几个补丁，当出现新的问题后，补丁的周围便再次出现新的补丁。
摞补丁效应的出现，不仅使企业所面对的真正问题没有得到有效解决，还使企业无端地产生了大量无效劳动，增加了许多的运营费用，最终的结果是：明明投入了100％的成本，所收到的管理效益却不足20％。
囚犯的选择--沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
内涵小笑话
一个美国人、一个法国人和一个犹太人同时被法院宣判入狱三年，他们每个人可以向监狱长提出一个要求。美国人酷爱雪茄，他要了三箱雪茄；法国人天性浪漫，他要求和一个美丽的女子共度监狱岁月；犹太人只是别出心裁地要了一部能够与外界沟通的电话。
三年过去了，美国人第一个冲了出来，他的嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道："给我火，给我火！"接着，法国人款款走了出来，他的手里抱着一个小孩子，身边的女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着他们的第三个孩子。犹太人最后一个从监狱里走了出来，他紧紧握住监狱长的手说："这三年来我每天和外界联系，生意非但没有停顿，利润还增长了200%。为了表示感谢，我准备送你一辆劳斯莱斯！"
趣评：犹太人虽身陷囹圄，但依然在商界斩获颇丰--充分证明了这样一条规律：信息是市场竞争中最有价值的资源。
知识链接
美国企业家S·M·沃尔森在经营中非常强调信息的重要性，他认为：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。管理界将这一理念概括为"沃尔森法则"。
企业如果要获得生存和发展，便要在第一时间获得对企业发展有利的情报，能否洞悉社会需求的发展动向，能否打探到竞争对手的最新举措，能否借助某个契机及时借势，并能否在获取情报后迅速地做出对策，最终决定着一个企业是否能在市场竞争中立于不败之地。
管理学这样说
