一个人做事赚不了钱，大家一起做事才能赚大钱。自己有钱赚的时候不要忘记别人，别人有钱赚的时候自然也不会忘记你，这样，大家都有钱赚。
生意人应该“利益均沾”，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，慢慢就会将生意做断做绝。
让对手也有赚头
在这个互利共赢的时代，传统意义上的独霸垄断，在经济大流通、产业大融合的格局中已经很难立足，想要个人独霸独占利益已经很难做到。要想生存和发展，最好的方式就是与人携手、互助互惠，这样才能共荣双赢，大家都赚钱。
无论做人做生意，最好的结果就是双赢，双赢实际上也是现代社会规范人与人之间关系的一个准则。如果说人与人之间在一块相处，什么事都想占先、占便宜，你肯定与大家处不好。所以，温州人在商业活动中，充分地利用了这一人性的特点，承诺给对方若干好处，让对方觉得有利可图，以便于顺利地做成生意。
做生意不应该计较一日之短长，那种“肥水不流外人田”或“舍不得让人赚大钱”的思想，无异于固步自封、闭门谢客。改革开放以来，广东的迅速崛起，固然与其得风气之先有关，但也与当地商贸文化中的分享理念有密切联系。有人把广东人、上海人、山西人、香港人和日本人的“生意经”，作了一个有趣的比较：山西人是你赚了我不干；上海人是你赚得比我多我不干；广东人是只要有点赚我就干；香港人是只要不亏我就干；日本人是眼前有点亏将来有赚也要干。由此可见，对利益是锱铢必较还是乐于分享、是盯住眼前不放还是“风物长宜放眼量”，这种思想观念影响到了当地的投资环境和发展后劲。据测算，做同样的生意，在广州可以多赚10%。因此广东成了全国最适宜经商的地区之一。1978年广东的商品零售额只占全国1/17，如今已达1/9。而香港地区与日本，经济实力更胜广东，与他们那种“只要不亏”或“先亏后盈”的发展理念也有着必然联系。
生意场上，应该主动把一些机会让给别人。社会化大生产提倡专业化，行业分工越来越细。传统的大包大揽，所有环节都自己扛的模式，既增加经营成本，又难以做得很专业。因此把配套环节的业务让给别人，既体现了分享的精神，也是企业“断尾求存”、减轻负担加快发展的需要。正是基于这种考虑，可口可乐、百事可乐、微软等国际性大企业都没有设立自己的广告公司，而把广告业务交给企业之外的广告公司来做，他们认为专业业务必须交给专业性公司完成，才会产生高效率。把自己做不了也做不好的事情放手让别人去做，是双赢的最高境界。
现实的经历告诉温州人，做生意不能把钱都赚光了。
2004年9月17日的西班牙埃尔切市“火烧温州鞋”事件、4个月后温州鞋遭“俄警”查扣事件——这两件轰动温州商人的大事，再加上温州生产的打火机、眼睛等出口产品近年来也不断引发国际间的贸易冲突，促使温州商人开始反思：自己在拼抢闯的竞争背后，是不是忽视了什么？有什么地方做错了？
温州市鞋业协会秘书长反思说：“竞争没有错，竞争是获得繁荣和保证繁荣最有效的手段；但竞争也要有度，不能变为独占独霸。”聪明的温州人已经从以往的经验教训中悟出了要“分人一杯羹”的智慧。过去由温州人包揽所有环节的利润“独吞独占”的“市场霸权主义”，断了别人的活路，必然引起了当地的企业与工人对中国鞋业的不满。这说明，市场要有竞争，但竞争应向“霸权主义”说“不”。在经营理念上，应回避“你死我活”的斗争，不做“吃干挖净”的事，而应兼顾他人的利益，“有钱大家赚”，尽可能合作共赢。
正是在这样的感悟中，温州人开始慢慢转变自己的经营理念。温州商人调整了经营模式，不再搞低价竞争，尽可能聘请当地市民当店员，兼顾当地商人、工人的利益，赢得了对方的理解与合作。同时，温州人在开拓海外其他市场的时候也学会了一开始就为自己的合作伙伴们着想，使他们能够有足够丰厚的获利。比如，在尼日利亚的“经济首都”拉加斯投资创办的皮鞋厂，首期就雇用了200多名当地工人，为当地政府增加了200多万元的税收，受到当地政府和民众的一致欢迎，成了该国的第一品牌。
要学会于自己的合作人共同分享利益，才能使大家齐心协力，团结在一起，各尽其能创造更多的利益。只有让人吃到了甜头，下一次别人才会继续帮助你。
别做断生意
香港李嘉诚一生都在奉行这样一条准则：不怕没生意做，就怕做断生意。
创业初期的李嘉诚年少气盛，急于求成，一味追求数量，而忽略了企业信誉的关键——质量。所以，创业不久，一帆风顺的李嘉诚遭到当头棒击，长江塑胶厂遭到重大挫折。
一家客户宣布李嘉诚的塑胶制品质量粗劣，要求退货。多米诺骨牌效应出现，接二连三的客户纷纷拒收长江塑胶厂的产品，还要长江厂赔偿损失！仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。索赔的客户纷至沓来。还有一些新客户上门考察生产规模和产品质量，见这情形扭头就走。
“不怕没生意做，就怕做断生意。”
客户是企业的衣食父母，不由李嘉诚不急如热锅上的蚂蚁。
屋漏偏遭连夜雨。银行知悉长江塑胶厂陷入危机，立即派职员催还贷款。全厂员工人人自危，士气低落。黑云压城城欲摧。长江塑胶厂面临着遭银行清盘、遭客户封杀的生死存亡的严峻局势。
质量就是信誉，信誉是企业的生命。李嘉诚竟然铸成如此大错，他深为自己盲目冒进痛心疾首。李嘉诚在母亲的开导下，痛定思痛，以坦诚面对现实，力挽狂澜。李嘉诚的第一招是“负荆拜访”。
首先要稳定内部军心，这是企业能否生存的前提条件。因此，李嘉诚向员工坦率地承认自己的经营错误，并保证绝不损害员工的利益，希望大家一起同舟共济，共渡难关。李嘉诚言出必信，因此，员工的不安情绪基本得到稳定，士气不再那么低落。
后方巩固之后，李嘉诚就一一拜访银行、原料商、客户，向他们认错道歉，祈求原谅，并保证在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。李嘉诚坦言工厂面临着空前危机，随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。李嘉诚的诚实，得到他们中的大多数人的谅解。大家都是业务伙伴，长江塑胶厂倒闭，对他们同样不利。银行、原料商和客户一致放宽期限，使李嘉诚获得了收拾残局、重振雄风的宝贵时间。
李嘉诚的第二招是立即清查库满为患的积压产品，将其分门别类、选好汰劣，然后集中力量推销，使资金得以较快回笼，分头偿还了一部分债务，解了燃眉之急，缓了一口气。
李嘉诚的第三招是利用缓冲的休息机会，对工人进行技术岗位培训，同时筹款添置先进的新设备，以保证质量。
李嘉诚百般努力，在银行、原料商和客户的谅解下，终于一步一步地捱过劫难。
同吃一块蛋糕
一笔生意，两头赢利，能不能策划得如此完美，就看你的经商智慧了。大多数犹太人进行商务往来，都能够通过巧妙调整实现双赢。
在商业经营活动中，犹太人不仅追求一个高产出，而且追求一次或一项投入可以有多次或多项产出。
例如美术商贾尼斯在对待顾客方面，特别注意招徕潜在顾客的买主，特别是那些公关学校或大学中的女孩子。因为这些女孩子即将步入社会，一旦培养出她们对现代美术的兴趣，那么不仅她们会经常光顾，将来她们还会携同自己的丈夫来购买美术品。
在买卖中把握双赢的技巧，这不仅是贾尼斯的经商手段，也是大多数犹太商人采用的手段，从而使得他们的生意越做越大。犹太人这种“一笔生意，两头赢利”的赢钱之道是符合现代经商原则的。犹太人为什么会这样做呢？他们是这样认为的：
第一，过去，公司为了赚钱，总想独霸市场，一心想着挤垮同行。他们在处理与同行的关系上，多是互相诋毁，互相攻击，互相欺骗。不仅信奉“同行是冤家”，而且坚持“三十六行，行行相妒”。如今，现代社会的企业，提倡竞争，鼓励竞争，但竞争的目的是为了相互推动，相互促进，共同提高，一起发展。
第二，两军相争，你死我活，非胜即败。在市场竞争中，谁都想胜不想败。参与市场竞争的各个公司是“敌手”。他们在彼此竞争中带有保密性，侦探性，获胜性。倘若市场不能容纳全部竞争者时，任何企业都想保存自己而“灭掉”对方。即使市场能容纳下全部竞争者时，他们也还是都想以强“敌”弱。
第三，虽然竞争公司间有点像战场上的“敌手”，但就其本质来说是不一样的。公司经营的根本目标是为社会做贡献，公司的产品是满足社会需要的，公司赚的钱也被国家、公司和员工三者所用，公司间的竞争手段必须是正当合法的。在这种意义上讲，公司之间完全可以相互帮助、支持和谅解，应该是朋友。
第四，市场竞争是激烈的，同行业的公司之间的竞争更为激烈。竞争对手在市场上是相通的，不应有冤家路窄之感，而应友善相处，豁然大度。这好比两位武德很高的拳师比武，一方面要分出高低胜负，另一方面又要互相学习和关心，胜者不傲，败者不馁，相互间切磋技艺，共同提高。
第五，在市场竞争中，对手之间为了自己的生存发展，竭尽全力与对手竞争是正常的现象。但是，在竞争中一定要运用正当手段，也就是说，只能通过质量、价格、促销等方式进行正大光明的“擂台比武”，一决雄雌，切不可用鱼目混珠、造谣中伤、暗箭伤人等不正当手段损伤对手。
第六，天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。市场的广阔与多元性，使得一个有灵敏头脑的老板，不必为自己受排挤而炉火中烧，而应果断地避开众人，不畏踏上冷僻的羊肠小道，一样能够到达光辉的顶点。
现代社会，市场形势瞬息万变，市场形势此时可能对甲企业有利，眨眼间就可能变得对乙企业有利。所以，老板应“风物长宜放眼量”，不应当以一时胜负来论英雄，更不可以一时失利而迁怒竞争对手。
这样看来，同吃一块蛋糕的赢钱术是犹太人的睿智表现。
不能打败，便与之结合
犹太人以理智的头脑选择合作伙伴。在著名的商业合作案例中，我们不难看见犹太人的身影。
犹太银行家莱曼兄弟，产业传到第二代莱曼的手里时，商行的势力已经扩大到运输业和橡胶轮胎业。这期间，莱曼家族同其他几家犹太富豪结成了姻亲关系，例如刘其森家族把制铜业带进了莱曼家族的范围，同萨克斯公司联合之后，莱曼兄弟公司成了华尔街的大人物。20世纪60年代，美国步入经济繁荣期，莱曼公司把全部资金都投向了联合大企业。当时，公司大出风头，成为企业兼并和盘购狂潮的领头人。
后来由于经济衰退、银行内部纠纷等问题，在70年代末期，莱曼公司进入了衰退期，被列入纽约证券交易所的早期警告名单。为了挽救莱曼公司，股东们更换了董事长。两年之后，莱曼公司得到复兴，资本利润率一直保持在80％这一不同寻常的水平。
为了利于竞争，莱曼公司于1977年与另一家犹太银行库恩·洛布公司合并。库恩·洛布公司是与莱曼兄弟公司同时发展起来的，他们最初在辛辛那提卖干货，以后带着5077美元到纽约开银行，全盛时取得了美国投资银行的支配地位。同莱曼公司合并后，新银行在最大的投资银行中排名第四。合并不仅具有历史性，而且把莱曼公司在国内的势力和库恩·洛布公司在国外的特长集于一身。按当时媒体的话来说，这“使华尔街最好的两家厨师合并为一体了”。
犹太商人的这种群体意识，还曾于20世纪60年代，催生了一种崭新的实业形式——联合大企业。联合大企业是一种实现多种目的的控股公司，它拥有各种性质各异的利润中心，它的主要赢利中只有一部分来自新产品、市场的渗透、收入的增长、均衡发展以及价格赢利率的提高，更大一部分则是利用多家联合的强大势头兼并和盘购，产生一大批由华尔街认购、出售和买卖的新公司的股票。
虽然联合大企业的账目不清，新发行的证券价值可疑，但它对已确立的公司形成了相当大的威胁。LTV公司的詹姆斯·林，利顿工业公司的罗伊·阿什，特克斯特隆公司的罗伊·利特尔，西北工业公司的本·海涅曼、费拉德尔菲亚和雷丁公司的霍华德·纽曼，利斯科公司的索尔·斯坦伯格，海湾和西方工业公司的查尔斯·布卢德霍恩，迅捷美国公司的米苏莱姆·里克利斯，洛斯公司的劳伦斯·蒂什——这些建设联合大企业的犹太人，动摇了老式的经营方式，创造出种种不合常规的公司，为华尔街提供了一连串令人目眩的投资介体。
然而，由于危及到了政党利益，尼克松政府一上台就指令司法部的反托拉斯部门采取行动，直指华尔街的金融家和得克萨斯州的石油企业间的沆瀣一气。根据G.威廉·多姆霍夫的观点，它包括某些石油公司、航空公司、影片公司，以及某些消费品公司和商品推销公司，在这张密密麻麻的名单上，列于榜首的是西尔斯公司、朱厄尔茶叶公司、金贝尔兄弟公司、梅西公司、城市百货公司、联合百货公司。
股票市场对这些企业重新估价。在新政府上台的头两个月里，13家联合大企业共损失50亿美元的市场价值。虽然联合大企业最终走向了衰落，但犹太人的这种“竞争——合作”的做法却颇具超时代意识。
一位商人的观点颇具有犹太人商人的代表性：如果不能打败他们，就和他们结合。
在现代经济模式下，许多商业项目是非常庞杂的，任何一家企业都无法独自完成。不同的企业，在管理、人才、市场、业务、地域与核心技术等方面可能各具所长，也各有所短。只有承认各方的优势和互补性，携手合作，才能“切开”较大的市场蛋糕，为大家带来更多的利益。
