并非所有的组织都能自然而然地产生重大变革。无论公司大小或现存体制、结构和文化如何，领导组织变革都会伴随着哪怕是些微的文化转变。
尽管本书第一部分讨论的是通过提升信任度和问责，建立一种更加灵活、适应性强的文化，但它并不仅限于此。建立或改善文化是一个不断演进的过程，大部分持久的文化转变都发生在转型过程的最后阶段。这是因为，精神状态和行为方式需要酝酿足够长的一段时间，才能使“做事的新方法”在文化中生根发芽。
海军特种部队群体的文化是一种特征鲜明、定义清晰的有机体。但这不是一夜之间发生的。它是经过多年的冲突、牺牲、管教和训练演变而来的。我们汲取经验教训，用于改变或改进我们做事的方式——所有这些都对我们的文化产生了深远影响。
本书第一部分揭示了在组织文化中融入信任和问责的重要性，因为只有这样，一个组织才算做好了迎接持久，甚至正在发生的变革的准备。其中阐述的原则和工具将更好地应用于任何组织，以建立一个强大的文化——与某个具体的战略愿景协调一致的文化，并在变化无常和暗礁密布的水域中保持正确的航向。
我必捍卫勇士们舍生忘死、英勇杀敌而铸就的光荣传统和赫赫威名。
——海豹突击队信条
文化及其在战略和结果中的应用，已成为如今“得其要领”的伟大组织的核心关注点。“来自全球咨询公司的大量研究，再加上我作为一名企业主和顾问的经验，均指明文化和财务绩效之间存在着明显的相关性这一信念。”
但就下列4件事而言，许多公司做得远远不够：（1）明确地定义他们的文化；（2）管理该文化；（3）使文化与战略和预期结果协同一致；（4）在变化的时代向文化借力。
在《2017年德勤全球人力资本趋势》报告中，来自全球各地的高级管理人员和人力资源专家将文化、敬业和保留人才等领域列为“紧急”需求。由于全球化、新兴技术、更广泛的就业机会，以及领英[17]、玻璃门[18]以及Indeed[19]等网站推动的组织透明度，求职者——而不是雇主——真正掌握着主动权。而今天的劳动大军和顶级人才，尤其注重他们寻求加入的组织的文化、价值观、宗旨和工作环境。这个现实为那些成功定义并管理文化的组织提供了一个重大机遇。
文化对敬业度有着极大的影响，这在推动变革的过程中起着至关重要的作用——我们会就此在第7章中深入探讨。根据盖洛普的《全球职场状况》报告，全球只有15%的员工热爱本职工作并积极投身其中，也就是说，他们从感情上愿意投入大量的时间和精力，尽其所能地给他们的团队增加价值并积极贯彻执行公司的各项举措。
更多的盖洛普研究报告显示，员工不用心尽职这一单一原因，便使美国每年的生产率损失高达5500亿美元。我们从中可以看出，为什么当今劳动力的敬业度是一个大多数领导者和管理者都要正视的严重问题——但对于那些孜孜以求增强敬业精神的公司来说，这也是一个绝佳的机会，尤其是它与文化和领导变革密切相关。而在像“玻璃门”之类的网站上名列前茅的公司，在很大程度上是因为他们在定义和管理文化方面做得很好，所以能取得如今的杰出成就。
这就是如今管理文化——并做到文化与战略的高度统一——变得比以往任何时候都重要的根本原因。
何谓一个文化表达清晰且与其核心战略目标协同一致的组织？
海军特战司令部——美国海军海豹突击队和特战舟艇载员[20]的总部。
海军海豹突击队的训练和选拔过程如今在许多书籍、电影和网络资源中得到了广泛的描述。但是，除非你亲身经历，否则你真的无法理解这种环境近乎超现实的本质。基本水下爆破/海豹突击队训练为期6个月，它只是漫长训练流程中的入门阶段，旨在启动培养最精锐和最老练特战勇士的过程，他们将团结一致，齐心协力，肩负着简单明了的使命：击败我国的敌人。
有些反讽意味的是，在顺利完成基本水下爆破/海豹突击队训练后，还要面对更严酷的挑战——在接下来的训练中没有最强，只有更强。少数几个过关学员将进入海豹资格训练，又是长达数月的艰苦磨炼。学员们要不断经受严苛到吹毛求疵地步的考察，按照海军特种作战各方面的要求测试他们的体质和战术上的表现。
我们常说，你要么管理你的文化，要么被文化管理。海军特种作战部队向来都在不遗余力地建设、管理和保护我们的文化，即历经数十年严酷训练和浴血奋战而铸就的共同信仰、心态、价值观和仪式。在此方面，它的作为无可挑剔，但同任何组织一样，它并不完美，自身也有缺陷。但我们的文化并非偶然所得，而是设计使然——它是我们的动力，使我们能够灵活机动、适应变化，并保卫这个伟大国家不被那些想要毁灭我们的人所侵害。
假设你能完成训练——这几乎比登天还难，因为在每一个最初有大约200名候选者的班级里，仅有少数几个人能坚持到最后——你的海豹队同伴们知道，你能加入这个队伍，是因为你经受过极端严酷的训练、具有异乎寻常的韧性，并愿意成为令人闻之胆寒、世上独一无二的精英特战部队的一分子。
他们明白，你是一个“文化同道”。
训练的演进和经验的设计，是为了使海豹突击队能够在生命受到威胁，环境条件千变万化的境况下，不失精英水准地表现。具体地说就是良好的沟通能力，枪声响起时能迅速行动，并在不确定的情况下做出决定。
2003年，我奉命与海豹5队出战海外。我们主要在巴格达、拉马迪和费卢杰及其周边作战。我们展开行动的地点设在曾为萨达姆·侯赛因行宫内的一个院子里，离巴格达机场很近。院子周围建有15英尺高的墙，上面覆盖着铁丝网。整座院落呈长方形，长0.75英里，宽0.25英里。它的东面和西面各有几座建筑，以前是行宫工作人员的生活区。当我们到达时，这里还没有任何基础设施，我们就住在废弃的建筑里，把“北面”睡袋铺在脏兮兮的床垫上，就算是我们的床了。白天热得要命，夜里也好不到哪儿去。蚊子的叮咬令人苦不堪言。院外有陆军士兵警戒，我们负责在院内轮流值守。整个院子只有一个出入口，应该算是相当安全的基地了。不过，一天早晨我们被一阵迫击炮的轰炸声惊醒，我们的东面遭到袭击。看着一群体型健美的武士穿着内裤、人字拖和防弹衣急切迎战的样子，真令人忍俊不禁。但是，这场战斗来得快，去得也快。守在东北角警戒塔上的陆军弟兄们用他们班里的重机枪射出几梭子，就把袭击者打跑了。
我们在巴格达最早执行的任务之一是抓捕一名伊拉克高级军官。据我们中情局合作伙伴们的情报，他的藏匿地点就在附近的一个街区里。在一个被炸得满目疮痍的城市里，我们用来制定行动计划的大部分信息来自我们所谓的“地面情报”——与我方中情局同伴们密切合作，他们发展了当地的线人，以探知敌人的落脚点和行踪。即使我们不可或缺的中情局合作伙伴们夜以继日地工作，也难以无一遗漏地辨识每条线报和支离破碎的线索，从中摘出“宝贵的”信息。所以每次我们离开相对安全的院子时，我们都要做好应对各种突发情况的准备。
就拿这次任务来说，我们于深夜1点整出发，乘坐着专门改装过的几辆悍马和1辆萨博班[21]赶到巴格达市中心的凯旋门，与“拥有”这一战区的常规部队会合。这个位置正处在目标房屋所在街区的外围。在最后一次核对了行动计划后，车队开进到了预定设置点，我们突击小组成员在悍马车队中重新配置组合，以便迅速撤离。
我们已经了解到，这一区域的大多数房屋都有5或6英尺高的围墙。我们进屋的唯一选择是找个合适的位置翻墙而入，不然就得穿过嘎吱作响的大铁门。于是我们开始使用一些用2×4s板材[22]手工制作的梯子，看上去很不起眼，但特别实用。我们还发现全副武装时进出车辆很困难。于是我们进行了一些“改装”——去掉车门和后车顶。我们在车辆两侧焊上钢制脚踏板，就像你们所看到的特警队队员分列警车两侧去执行任务那样。两侧脚踏板上各站着1名海豹突击队员，一起抓住梯子，另外两名则坐在后挡板上。
我们刚一接近目标房屋，首攻小队便迅速下了车。我们翻过墙，沿着房屋墙边排成一队——同时举着枪察看四周，搜寻来自任何方向的威胁。我们的领头破门手从挂在他右小腿上的袋子里抽出一捆炸药，布置好准备炸开屋门。
“3、2、1。起爆！起爆！起爆！”
炸药爆炸了，被炸碎的窗玻璃从我们的头上四散飞过——扎上未被衣服或装备覆盖的皮肤。冲击波猛烈地震荡着每个人的身体。我们鱼贯而入冲进屋里，但我们搜遍了每一层的房间，没找到我们的“大人物”不说，连个人影都没看到。
至少目前看来，这栋房子空无一人。
当时我在3楼，和我在一起的有小队长和一名尖兵。我们正招呼人上来帮忙，仔细搜一遍。就在这时，电台里传来“解除警戒”的呼叫，这是在通知我们出去回到车上。在我们朝门外走去时，更多的信息传来。举报人标错了房屋。我们要抓的人藏身于同一条街上的东侧，与这里隔着几栋房子。但我们抓住“大人物”的时间窗口正在关闭。
我们一群人乱哄哄地走出这栋房子。我们用了2磅C-4炸药破门而入，房前依然余烟未尽，看上去一片狼藉。大家在夜色中拖着梯子和设备，走在陌生的街上。可想而知，此刻大家心急如焚。海豹突击队的作战信条是：迅速、突袭和动作迅猛。事到如今，突袭是不用想了。我们闹出这么大动静，也难怪一些人影影绰绰地出现在屋顶。想必整个街区的居民都被惊醒了。问题是，在这种复杂的环境中，我们无法分辨好人和坏人。四面八方都可能潜藏着危险。
我们急匆匆地赶往下一栋房子。破拆小组（一名破门手和两名尖兵）再次布下炸药准备破门，而此时半个排的突击队员还没翻过墙。此时需要的是争分夺秒。既然危险级别已经提升，大家索性一起上。一声巨响之后，大家蜂拥而入。但这次爆破没把门全部炸开。大门后面还有一道安全门。破拆手不无沮丧，但他冷静地宣布：“破拆失败，我们需要手动破门。”
队里的新人都会荣幸地背负最笨重的设备，也就是说此时此刻非我莫属了。我迅速移动到门口，从背上取下重达30磅的燃油金属锯。我把它放在地上启动后，开始切割已经变形的厚厚的铁门。现场火花四溅——又一次，不断溅落在裸露的皮肤上。我戴着的巴拉克拉瓦黑面罩上开始出现燃烧小洞。
时不我待。破拆失败造成的问题是，它让房子里的敌人有了充裕的时间做好战斗准备。总算打开了，我们一拥而入，同时搜索1楼的每个房间。我们要抓的“大人物”实际上躲在紧靠主门右侧的那个房间里，地上有把AK-47，显然是他扔的。我们几个人冲上去，干净利落地用黑色塑料松紧铐把他铐住，另有一人站在原地保持警戒。
与此同时，我们另一组队员开始顺着楼梯向2楼运动。这是个弯转向上的大理石阶梯，这使得任何沿阶梯向上走的人，完全暴露在来自上方平台上的火力压制下。我们缓缓上行，举着带抑制器的步枪扫描上方有人可能开火的范围。突然间，有个敌方射手朝我们猛烈开火，那个射手就躲在2楼一个拐角后面，离着也就10英尺远。数十发7.62 毫米子弹嗖嗖掠过我们头顶，重重地打在我们周边的墙上，被击落的碎石和石膏渣四处乱飞。我们当即予以还击。
砰——砰——砰——咔！
我的步枪竟然卡壳了。我迅速改用我的西格绍尔9毫米手枪——左手快速但平滑地把步枪挂到左髋，同时右手从挂在右髋的枪套里抽出我的手枪。尖兵呼叫大家退回原地重新展开攻击。我们照他说的往后退，就在这时，我们的海军看护兵（训练有素的海豹突击队战地医护兵）中了一枪，子弹正好从他夜视镜的底座附近穿了过去，击中的位置也就在他头盔帽檐上方1英寸[23]处。他打了个趔趄，但很快稳住继续往下走。第二天他检查头盔时才意识到，当时真够悬的，差点儿就送了命。
我们朝着上面的楼梯平台扔了几颗闪爆弹——咣！咣！咣！——然后，我们继续往上，透过绿色调的夜视镜，搜索烟雾弥漫的区域。由于烟尘的影响，可视度差了很多。此刻，我的夜视镜帮不上什么忙，干脆把它翻到头盔上。
我们继续清理这座房子，寻找那个枪手。我和排里的一名队友沿着过道左边迂回过去，进入右边靠里的一间卧室。只见一把AK-47躺在地板上，枪口还冒着烟。我们迅速搜索了一遍，发现枪手藏在卧室左边的梳妆台后面。我们把他揪出来按在地板上，用粗大的塑料手铐锁住他的手腕。
目标搞定。
那么，我们如何继续主导战场，打败危险、分散的敌人呢？这在很大程度上得益于我们定义清晰的文化。一种与我们的战略愿景完全一致的文化，即夺取胜利。
我并不是要让这个任务听起来特别危险，大家都奋勇作战或行动计划杂乱无章。它和我在海豹突击队服役期间参与的众多其他任务没什么两样，而就在你阅读这个章节时，海豹突击队正在执行更加复杂的任务。
我关注的重点不是任务本身，而是那次任务以及后来的每次任务完成后紧接着发生的一切，使我对文化有了更深刻的认识。我们文化的可贵之处，是它具备以公开透明和持续反馈为基础，不断学习和提高的特征，而这是大多数平民组织所缺乏的。正是我们文化中的这一重要特征，才使我们具有了足够动力，推动我们不断取得成效、巩固问责制并成功完成任务。
我们的文化与我们的战略协同一致。
执行完任务后，全体人员大汗淋漓地回到驻地，马不停蹄地存放好装备，然后进屋开始进行传统的行动后回顾和检讨。
众多组织都会反思它们的工作并进行回顾总结，但我们海豹突击队的做法是独一无二的。我们不停地这样做。走进那个房间后，我们每个成员都会把他的军衔级别丢在门外。大家以平等的身份走进房间，人人可以畅所欲言。透明度是关键。新来的队友可以问组长或排长做出某种决定的依据何在；经验丰富的老队员也可以针对哪些策略需要改进，以便更好地执行下次任务发表自己的见解。
不留情面的诚实和透明有益于两个重要目标。首先，一旦出了差错——无论任务规划的方式、所做的决定还是针对目标的执行上——立即予以处理。当命悬一线时，“最优范例”这个概念远远超出了公司警句的含义。其次，它还强化着这个文化中的信任、沟通和问责等要素。你说话有人听，如果你提出的想法不错，一定会得到大家的重视。但这种水平的透明度能起作用的根本原因在于，它深深地植根于我们的文化中。它是一种支持我们学习过程的仪式。
发展和保护文化是任何高效团队最神圣的组成部分之一，但你如果抽空听听商界的很多谈话，你会发现尽管多数企业领导人都明白它的重要性，“文化”不过是一年到头，只在幻灯片上露一两次面、无足轻重的时髦用语而已。
成就辉煌的组织都很清楚，把文化视为无足轻重或可有可无的思路，不只是非常愚蠢。
它是有百害而无一利的。
理由是，不为本组织及其目标积极创造最佳文化的领导人，最终也会收获某种文化。它将是该组织员工思想和经验的大杂烩——不加选择地吸纳一切，从组织如何对待和奖励他们，到哪些行为可以容忍及他们所处的位置。
但高效能组织不会在这些方面放任自流，而是有意识地做出决策，建立和定义一种文化，从而吸引并保留适当的团队成员，促进组织的价值观，并在公司上下通过始终如一的行动强化这些价值观。不仅如此，它们的文化与具体的战略目标协同一致——文化与战略相匹配。
这种行动的一致性涉及所有大大小小的决定。我的朋友和客户戈登·兰斯福德经营着J.E.邓恩建筑集团——这个国家最大的商业建筑公司之一。当他接任首席执行官时，他的核心使命之一就是建立一种透明、诚实和负责任的文化。他决心要表明员工才是邓恩公司最好的资产。
我们在海豹突击队里有句口头禅：“照顾好你的装备，你的装备就会照顾你。”同样地，你照顾好你的员工，他们就会反过来照顾好你（生意）。和其他伟大的商业领袖一样，戈登明白，如果你照顾好自己的员工，他们就会照顾好顾客——这会带来积极的财务回报。
巨额财务回报等于眉开眼笑的股东们。
他这样做的方式之一是改变员工评估的方式——将其与通常的职业发展过程分开。例如，在管理层中寻求晋升的候选人必须有一个行为记录，表明他们首要考虑的对象是公司员工。在过去的3年里，通过专注于促进一种开放式交流、信任和问责的文化——并始终如一和公开地奖励这些行为——公司业务取得了显著增长，财务回报也佐证了公司在这方面付出的努力卓有成效。更重要的是，当你走进公司办公室时，你能明显感觉到它。
文化绝不仅仅是一句口头禅。
发生于2006～2008年间的经济衰退有些糟糕的副作用，其中之一便是它导致许多组织因心有余悸而在管理上走入误区。由于市场的不确定性，以及许多公司面临危及生存的真实威胁，许多领导人都认为“文化”这个概念，以及定义和管理它所需做的努力，只是在处理好更具体、更容易衡量的目标之后才值得关注的奢侈品。这导致许多组织做出偏离既定目标的战术决策，并在实际工作中重管理、轻领导。这类公司的表现与那些成功实现变革的公司形成了鲜明的对比。
这是多么目光短浅的表现啊，因为在特定领域独领风骚的那些组织，尤其注重定义并管理文化！文化是战略的重要组成部分，是业绩平平与绩效一流组织之间独一无二的重要分水岭。
正如戈登·兰斯福德说的那样，如果你专心于你的“员工至上”并把团队放在首位，那么其余问题就会水到渠成，迎刃而解。当你定义了你想要的组织文化，将它与愿景和战略结合起来，并付诸真心实意的建设时，你就是在打造一个引领变革的最强大的工具。你将建成一个能够灵活应变并逆流而上的团队——哪怕仅仅是为了求生存，这也是每个组织必须要做的事情。虽然组织变革不需要像在城市巷战中那样步步紧逼，但极强的适应能力将会是走向成功的关键。
“先发制人”法则
在新书《一个任务》中，克里斯·富塞尔（前海军海豹突击队军官、麦克里斯托尔集团的合伙人）深入阐述了特种部队社区对文化转型的需求。最初进入后“9·11”恐怖袭击中的特种部队和整个军队，行动迟缓，存在严重的筒仓型条块分割与各自为政的现象，表现出典型的20世纪的组织特征。许多做法必须改变，使之成为一个现代化的、适应21世纪的有机体，以便能与更分散的敌人长期作战并不断取胜。必须下决心破除各种筒仓，疏通组织内部的沟通渠道。所有这一切最终都会导向心态变化和文化转型。“新”文化需要与新愿景协同一致，并服务于公司的非凡宗旨。
那么，为什么说文化对改变的影响如此重要呢？
因为许多组织达不到他们的转型目标。绩效一流的组织都有一个共同点，在文化与战略之间，前者每次都得到优先考虑。我想把这个理论再延伸一步。对于那些将在21世纪蓬勃发展的公司来说，文化就是它的战略。显然，文化并不是成功商业战略的唯一要素，但它将开始发挥更重要的作用，获得更多的关注、时间和投入。
2013年，卡岑巴赫战略中心调查了两万多名企业高管。结果显示，84%的领导者明白我刚才提到的要点——在引导和管理变革及整体经营业绩方面，文化起着至关重要的作用。
但这项调查同时也表明，超过2/3的组织变革努力均告失败，因为他们在克服自身弱点时，并没有识别并利用内部文化的优势。领导者们承认，他们的组织需要做一些事来适应新的市场现实，但他们多半无法贯彻那些旨在改变的措施，因为他们错误地处理了团队的文化构成。克里斯在他的书中敏锐地指出，如果新的思维模式和行为方式未能最终植根于文化中，转型就不会实现——或持续下去。
在接下来的篇幅中，我们将深入探讨文化在组织变革中的作用，但让我们先来看看文化为何如此重要——不只是在它适用于变革方面，而且是在它适用于建设不断取得成功的公司方面。
正如我之前提到的，定义和管理文化变得比以往任何时候都更重要，尤其是自2017年盖洛普发布一项调查报告以来。该调查显示，员工中消极怠工者占比高达67%，只有15%的员工被定义为爱岗敬业，且有18%的员工玩忽职守——可被理解为与组织对抗。你会明白为什么这是一个严重的问题。但这同时也为那些学习并掌握文化管理艺术的人提供了机会。
文化是领导力的体现，文化是员工爱岗敬业的驱动力。
·与战略不一致的弱文化=低敬业度
·与战略协同一致的强文化=高敬业度
根据《财富》杂志最佳公司榜单和“玻璃门”最佳工作场所榜单（通过员工调查编制的数据），像HubSpot[24]、网飞[25]、苹果、谷歌和其他许多公司的排名都极高，主因是它们都专心维护一种伟大的文化。例如，网飞公司的《文化宣言》是互联网上被广泛浏览的文件之一。在文化和“最佳工作场所”获得双赢的大多数公司之所以享有如此盛名，就是因为它们本身就是这么做的，实实在在地创建最好的工作场所，在文化体验和改善工作环境上不惜重金。
我离开海豹突击队并重归平民世界后，没过多长时间就认清了这种企业现实。
当时的经济形势混乱不堪，大量公司纷纷倒闭。那些命悬一线、仍在苦苦挣扎的公司绝对不会注重这些会被误解为“可有可无”的管理策略。而我在创业之初，自然也没把这些事放在心上。
我办的第一家公司是一个搜索引擎，在全球范围内寻找新的住宅开发项目——基本上就是Trulia或Zillow[26]的早期版本。我们的业务发展得不错，也具备了相当大的规模。但这项业务时运不济，因为当时房产市场正濒临崩溃。我们最终筹集了更多资金，成立了一家大型的营销机构。这个企业后来连续多年荣登全美快速成长私营公司“Inc.500”排行榜——至今仍在榜上。
领导一家快速成长的公司并非易事，酸甜苦辣伴随着公司的成长，且苦不堪言的成长烦恼超出常人的想象。在瞬息万变的行业中迅速成长的公司需要一个反应极其灵敏的组织，而它的领导者需要拥抱和传播变革精神。我们遇到了一些不可避免的增长屏障，那些都是我在最喜欢的商业书籍中读过，也在研究生院学过的。是时候做出改变，变革的时刻到了。
我决意要应用我在海豹突击队学习和掌握的一些工具，那些失败的组织犯了令其追悔莫及的错误，我不想重蹈覆辙。于是，通过将这些工具与在商业战场上学到的宝贵经验结合起来，我开发了一套“文化驱动转型”模型。这是你要在本书中学到的“切入点”绩效蓝图中的第一步。在本章接下来的篇幅中，我将详细讲解这个模型及其应用。
目标很简单，但要实现它需要付出艰苦的努力。我并没有把变革当作组织内部巨大的破坏力量——一场关乎生与死的危机——来处理，相反，我教组织如何发展一种文化，这种文化可以识别变革，并将变革视为文化的一部分。一种与商业策略和期望的结果完美契合的文化。
我们在此要讨论的步骤将确保你的团队开发一种看待挑战和机会的不同方式。通过发扬光大现存文化的积极面，改善或排除消极面，你可以利用你现有的文化来推动变革，以便获得更好的结果，而无须设法根除现有文化，并完全取代它。
心态的转变，并非像器官移植那么直截了当。
有一点很重要，我需要提前说明，那就是你将不会听到我做波丽安娜[27]假说式的高谈阔论，说什么海豹突击队的某种“魔法”一经施用，所有随市场变化而来的风险和不确定性即刻烟消云散。即使是运营状况极佳、绩效一流的组织，都要花大力气应对变革的挑战，摆正文化在转型中所起到的作用。
但是那些历经成长道路上的艰难困苦，从激烈的市场拼杀中幸存下来并经受过时间考验的组织（及其领导人），已经适应了随变化而来的动荡不安，并有意借助自身文化之力主动引导变革。
从战场应用到董事会会议室
我完成基本水下爆破/海豹突击队训练之后，没过几个星期就发生了“9·11”恐怖袭击事件。离我所在的班级进入专业的海豹突击队资格训练也就差几天时间。我目睹了在袭击发生后，特种部队全体积极主动求变、激进且广泛的转型全过程。新的现实要求组织结构和做事方法的重大转变。我们从本质上的一支和平时期的战斗部队，变成一支战时部队，即将投身于持续16年之久无止无休的冲突中，更不用说期间不断的变化了。
美国海军投入了数百万美元用于市场调查和研究，试图找出成功完成整个训练流程所需的关键驱动因素，以及身体上和精神上的特质。我们不断地把从战场上得来的经验教训加以应用，对各种战略战术进行相应的调整。和任何组织一样，所有这些努力都对文化产生了一定程度的影响。
但是，即便付出了如此多的时间、金钱和高度关注，系统仍然遇到诸多困难。文化不会在一声号令之下就能实现瞬间的转变。在此方面，海军特种部队群体类似于商业世界中的许多组织。如果你想成功地拥抱变化、提升你的文化，并在不确定的环境中茁壮成长，仅有最美好的愿望和看似不封顶的预算是远远不够的。
事实上，直到2005年在圣克莱门特岛举办为期两天的领导层会外活动中，才创立了体现海豹突击队精神的信条。我们的信条本质上是指导我们是谁以及我们存在的目的的文化宣言。此前，我们已在“乌卡”环境中一直运作了4年。“乌卡”（易变、不确定、复杂、模糊），如我之前提到的，最初是由军方将4个英文词首字母拼接成的军事用语，现在已广泛应用于全球商界。但这些新环境需要新的心态和看待变化的新视角。
今天的商业环境也是如此。成功变革策略之路上究竟存在哪些重大障碍？领导层缺乏对愿景的统一认识、变革之战疲劳、技能不足、外部市场因素和散漫的领导人（以及上行下效的散漫的团队）等。
所有这些问题都是我们随后要深入讨论的问题，但是现在介绍一下这些问题很重要，因为它们对理解基于文化的做事方式的价值起着关键作用。
现实生活中“变化疲劳”[28]的实例俯拾皆是，无须刻意寻找。几乎每个组织都面临着来自公司内外——从设立一个团队到管理用户和客户的人力资本挑战。信息流动速度比以往任何时候都快，这使得人们能更容易做出明智的决策——假设数据被妥善管理和传播——但也会更容易制造混乱。扰乱市场能让一家公司赚几十亿美元，但扰乱你的团队会造成极大的压力和倦怠。
根据前文提及的《2017年德勤全球人力资本趋势》报告，60%的员工表示，如潮水般涌来的短信和讯息使他们感到“不堪重负”。简单化必须成为传递变革愿景的新常态和核心功能。
所有这些信息和变化发生得很快，很少有组织具备相应的培训和技能足以经受得住它的考验，更不要说为己所用了。太多的组织都是临时抱佛脚，在变化临门时才学习如何管理变化，这就像在飞机已升空后，才进入驾驶舱练习如何开飞机一样。你不能在危机发生时才想起来要培养新技能和新策略，你要未雨绸缪。改变不能只是被管理，它必须得到激发和引导。
改变始于许多重要的领导层决策。对海豹突击队有所了解的平民感到最不可思议的事实之一是，它缺乏排级或队级“独裁”式的领导。毫无疑问，我们肯定有负责人，也有等级制度，但领导者们的兴趣在于获得最好的信息，而不管它来自哪里。而在平民世界中的不幸现实是，管理团队常常拍脑袋做决策，根本不考虑怎样从一线团队成员那里获取有价值的情报，权衡后再做决定。决定下达后，他们也不会收集任何反馈以做出相应调整。猜疑和混乱接踵而来。几乎没有什么东西能比这更快地腐蚀一种文化。
也许你遇到过这样的情况。你是一名管理团队的成员，这个团队接到高层领导分派的任务，准备实施一项重要的新举措——比如开发新产品线。在最初的简报中，人们纷纷皱起眉头，探寻的目光在房间里扫来扫去。新计划似乎并不符合公司的文化和价值体系，也不符合真正的专业领域。它似乎偏离了使公司伟大的核心功能，而且在计划中只字不提为了配合新战略而需要的任何文化转变。它的问题在于缺乏真正的愿景——只是为了在一个甚至未必合适的空间中，夺取一定市场份额而采取的一种战术上错位的行动。
接下来会发生什么？这意味着什么？
在整个组织中，人们都充满了疑问。难道发生了什么我们不知道的事？我们为什么要这么做？难道这是别处遇到麻烦后的本能反应？说不定是领导层为了多赚钱才想出来的“宠物项目”吧？
可能有很好的理由——它们意味着生存还是破产的区别。但所有转型都要求对“为什么”加以深思熟虑并做出有力的解释，同时还要求与公司文化优势的战略相配合。否则，阻力会立即产生，而变革的计划最终很可能会失败。
在《诊断和改变组织文化：基于相互竞争的价值观框架》一书中，金·卡梅伦和罗伯特·奎恩提供了用来诊断文化，以及为改变组织文化和行为而采取策略的工具及仪器。多年研究证实，大多数组织的文化可被归为4种类型：
层级制——偏重结构、控制、流程和稳定性。
市场——注重结果导向的行为、竞争和成就。
团体——团结、沟通和包容的环境。
灵活组织结构——注重创新、冒险、开拓性思维和适应性。
我要补充说明的是，这些文化很可能至少是被适度地“管理”的。许多组织大体上都是上述成分或多或少的混合体。
基于本书概述的“切入点”法则，在引领变革方面，结构灵活的组织因其注重创新、冒险、开拓性思维和适应性等要素而优于其他类别的组织。
这就是“文化驱动转型”模型的切入点。各类组织可依照它的6个步骤，首先确定其文化的积极和消极面，然后采取界定清晰、具体的行动。
模型的第一步是“界定高层转型愿景”。
我们将在后面的章节深入探讨情报搜集和任务规划阶段，但是，在你可以理解文化何以能真正成为变革的首要触发器之前，你需要定义转型的愿景。如果你至少能清楚地说明组织当前正在获得的结果和它未来需要得到的结果，那么你就有了一个良好的开端。
例如，如果一家公司长期以来一直注重销售，却轻视质量和交付，那么，该公司领导团队就需要重新定义他们处理业务的方式方法，前提是他们真的想更上一层楼，或者拥有一个健康的退出策略。一个全新的更高层次的转型愿景，或许意味着要调整对客户、质量和效率的关注度。一旦有了清晰的界定，公司就会知道它前进的方向，以及能够将它们带到那里的文化行为。
第二步是进行“文化诊断分析”。海豹突击队在执行每一个任务之前，都很注重搜集尽可能多的有价值的情报，因为详尽的情报对了解对手和任务规划至关重要。我们对作战区域的了解可以详细到何种程度？谁住在那里？我们在目标地会遭遇多少敌方战斗人员？非战斗人员有多少？他们有什么武器？他们会在附近部署快速反应部队吗？有哪些资源和资产可供我们利用？掌握的信息越多越好，特别是你该知道有些信息可能并不准确。
当你全面透彻地了解地形地貌、可以利用的资源和工具之后，你才能做出最佳决策。
执行这个诊断的目的是识别出文化的优缺点——可加以利用的优点和阻碍进步的缺点。有几种方法来做这件事。例如，你可以在公司特定级别内和全公司范围内通过匿名调查、访谈和开放的论坛等方式获取一些你想要的答案。正规的文化诊断工具一贯是心理研究和咨询公司这种小圈子里专有的，但如今从在线平台到移动终端应用程序，越来越多的工具可供人们使用——它们的主要功能就是让雇主（领导者和管理者）几乎可以随时随地把握文化和情绪的波动。这些工具包括：“文化放大器”（Culture Amp）、“微人事”（Tiny HR）、“黑皮书人事”（Blackbook HR）、“成就者”（Achievers）、“环球人力”（Globoforce）、“好公司”（Better Company）、闪耀（Glint）、“办公氛围”（Officevibe）、“摇动”（Waggl）、“金丝雀”（Canary）和“相关事宜”（RelatedMatters）等。考虑到当今劳动力和年轻一代的特点，这类实时且能在任何设备上访问的工具，突显出前所未有的重要性。
就这个模型的目的而言，如果你正要展开一项调查，应该围绕文化和行为提出你的问题，比如要求详细列出工作环境中的积极面以及哪些地方可以改进。你如何定义我们的文化？哪些地方沟通不足？你如何看待公司内部的信任度？我们真的体现了我们的核心价值观还是只做了个样子给别人看？我们的客户、竞争对手和组织以外的其他人对我们的文化有什么看法？他们的说法符合我们感知的现实状况吗？组织文化是否完美契合我们的战略愿景？我们创造的文化体验是否具有真正的价值并与公司的愿景相一致，或者说它们对公司愿景影响很小或根本没有，甚至有副作用？现有人力资源机制和职业规划项目支持我们努力倡导的行为方式吗？
这些调查可以量身定制，用于在关键领域搜集信息，但必须牢记一条，你总要走出办公室去听听大家的评价和反馈。我发现这是获得宝贵的、具体信息的最直接也是最佳的方式。我之前提到的那些应用程序有助于简化流程，并获得持续反馈。
无论结果如何，由此得到的数据应该用于公司就怎样由文化推动变革，以及公司文化需改善之处等事项，尽可能做出最佳决策。
接下来，你必须做的是第三步“团队敬业度审计”。
绝大多数领导人都有一个共识，即员工是公司最重要的资产。但在现实中，只有当大多数劳动力爱岗敬业时，这种共识才是真实可信的。不然的话，他们要么带来微不足道的价值，要么会处处与组织作对。你必须首先深入了解与自己共事的人力资本，然后才能踏上变革的战场。
在任何组织内，员工都可分为三大类：
敬业的（全员占比15%）：这些员工对组织忠诚，并怀有深厚的感情。他们在各自岗位上都表现出色，才能有真正的用武之地。他们热爱自己的工作，乐于承担本职工作以外的责任。他们通常都具备成为领导者的潜力，在同一公司就职的时间远远长于不敬业的员工。这些团队成员是推动变革的主力。
不敬业的（全员占比67%）：这些员工或许难以识别，因为他们平时的表现并没有流露出任何负面情绪，对本职工作还算满意。然而，他们不会为工作多出一分力，同时对公司的使命、愿景、价值或目标漠不关心。他们不太可能以客户为中心，也不在乎生产率或公司的利润率。这些团队成员的存在既是威胁也是机会——因为只要方法得当，他们会转变为事业兴旺、爱岗敬业的员工，并成为公司变革的推动力。
消极怠工的（全员占比18%）：我们全都在与这类人共事。他们自始至终都表现得很消极，创造一种有毒的环境，过多占用他们上司的时间并总是大声抱怨。更糟糕的是，他们往往有一技之长，属于备受尊敬的专家。正因为如此，他们对其他人有着不容忽视的影响。这些员工可以轻易把毒素传播到整个公司，且很少能成功转变为A级选手。这些员工会抵制变革，需要予以开除。
大多数研究都表明一个事实，即员工敬业度直接影响着生产率和利润率。尽管那是不证自明的，众多经理们依然想方设法地界定、衡量和改善自身团队的敬业度。
经理们如何识别出谁不敬业呢？
他们的团队成员需要信心十足地做出如下声明：
·我知道领导层对我及我的工作质量所抱的期望。
·我拥有做好本职工作的资源和相应的培训。
·我有机会做我最擅长的事，且天天如此。
·我经常得到认可、称赞和建设性批评。
·我信任我的经理并相信他们会关注我的切身利益。
·我说话有人听且能得到重视。
·我十分清楚公司使命和目标，以及我该做出哪些贡献。
·我享有在个人品德和职业技能方面学习和提高的机会。
我会在第7章提供给大家改善敬业度的具体做法和流程。
“文化驱动转型”模型的下一步是界定驱动预期结果的心态和行为。
在任何转型中，首先要改变的是人们的心态和行为，然后才能使得文化转向所需的方向，亦即将实现高层次转变愿景的方向。在海豹突击队或任何商业组织中，文化都与团队成员的信念、行为和行动有关。如果你想把当前文化中最强大的方面作为起跳点，你必须要识别出团队中的哪些人是推动者，也就是能够在变革进程中辅助领导者的那些人。
在海豹突击队里，我们的文化中最强大的方面之一是问责制。我们为战争而训练，为胜利而奋战。无论是在训练场还是战场上，不能履行你的职能是不可容忍的。这种心态有助于激励大家投身于必要的行动，并不断加以调整和改进，直至获得我们所期望的结果。我们让自己和其他人各负其责，为完成任务做各自该做的事。领导层让他们的团队担责，而团队让他们担责。如此这般，我们才构建成比各个部分简单相加更强大的团队。
我们文化的其他积极方面是透明度和适应性。我们沟通得好，学得快。无论是在个体还是团队层面，大家无暇顾及消极对抗行为或对改变存在抵触心理。当我们意识到，在“9·11”恐怖袭击事件后的世界里，特种部队群落的文化必须有所改变，才能确保我们面对分散的敌人始终立于不败之地。我们在很大程度上依赖这些文化优势来领导变革。
很显然，当一家公司正经历转型时，其行为方式总会有所保留、有所改变或终止。如果你正面临危机，或者即使你只是热衷于修复某些业务的核心功能，有时自然的反应是想要毕其功于一役，一股脑地处理所有待办事项，以至于在现有优先事项的基础上又堆砌了一些新的优先事项。
那样做是错误的。在基本水下爆破/海豹突击队训练中，你很快就学到了“饭要一口一口地吃”这个道理。如果你专注于毕业前必须通过的一系列难度逐级提升的训练科目，你就会失去理智。为了抵御因应对无休无止的变化而产生的心理疲劳（我们将在第8章中进一步讨论），你可以仅选择几个关键的心态和行为加以改变，并让团队专注于为数不多的几项重大举措。当你给出大量的指令和计划时，它会冲淡信息，令团队疲于应付，并且更有可能导致一切照常如旧。这就是为什么我更喜欢优先化而不是多任务化的概念。一心多用真的意味着你最有可能同时做很多事情，但都做不好。
“文化驱动转型”模型的第四个关键步骤是“激发与任务的一种关联”。
在第6章中，你将了解定义和传达引人入胜的变革远景的全过程。领导者就是以这种方式激发大家对任务的认知和关联。从你开始基本水下爆破/海豹突击队训练的那一刻起，海豹突击队的核心任务就浮出水面了。从第一天起，你对此认同并全身心投入，否则你都来不及敲钟表示自愿退出，就被轰走了。等到你完成整个训练并奉命赶赴海外战场时，每一个人都已然与这个事业建立起了亲密的联系。
一个团队，一种战斗。
你未必有可能让你的人经受如此高强度的生理和心理训练，你的公司要执行的任务也并非生死攸关，但道理是相通的。当你试图改变你的组织时，目标是要创造积极的结果，对吧？提升速度、效率、质量、文化、内外部沟通等。因此，告诉大家改变意味着什么，为什么它是必要的，期望获得怎样的效果，每个人在促成转变过程中所应发挥的作用，等等，都是必须要做的。这是整个过程中至关重要的一部分，而且有些工作需要自始至终反复做。如果你的团队不知道“5W”[29]所代表的前因后果、何时何地由谁来做的话，你就还没有成功地把他们从个人层面上与这项事业联系起来。
通过这一解释和联系的过程，你让你的团队有了充分的思想准备，要追随你参战并获胜。这意味着你需要界定获胜的含义。而且要反复这样做。
我给很多缺乏这个关键组件的组织提供过咨询服务。例如，就销售工作而言，设定“获胜”很容易。你可以告诉一个人，他需要挖掘多少条可跟踪的线索，卖出多少产品，或者获得多少收入。但在非销售工作的团队中，胜利可能并不那么明确。尽管如此，领导者仍需担负设定目标的职责，这样团队才能着手制定计划去完成任务。它促进协作、动机和联系。
第五步是“分派变革传播者和培养团队网络”。
真正的改变来自顶层的领导，但它能起作用的前提是，愿景和主要战略创举触及公司业务的各个部分——涉及上至董事会下至一线员工的每个人。并非每个人都能认清愿景或认同这种战略——尤其是在他们感觉没人在意他们的想法或干脆置之不理的情形下。我将在随后讨论上下同心和全员参与的重要性时，提供用于合理实施这些举措的相关方法。
即使是那些认同和理解这些目标的人也经常需要指导，以确保他们没把精力用错地方。独断专行和管得太细的领导人总是自认为只要他们定好规矩，每个人都会乖乖地照做，而且认为他们时刻都能观察到整个团队的一举一动。这就是灾难的导因。你不能对劳动力整体过度地一概而论，但有一点可以确定，出生于20世纪80和90年代的员工和求职者不能像老一代员工那样管理。你要以不同的方式领导他们，你必须悉心培养他们对公司的认同感。否则的话，你的团队成员既不信任你，也可能不理会你提出的要求。
任何成功的转型努力，都需要被信任和受尊重的团队成员在各个层级主动“传播”愿景和相应的策略。这要从我所谓的转型特别工作组做起，并以此为起点持续向外扩展。转型特别工作组成员，应包括整个组织内具有恰当代表性的高层领导人和受人尊重的特定领域的专家。遴选工作很可能要从你早已列出、具备高度敬业精神的团队成员名单开始。
他们的任务就是领导变革的整个进程。这是个跨职能团队，其核心功能是发扬公司文化中的积极因素帮助引领转型工作，启动关键性的管理任务并始终如一地传递变革愿景。
优秀的变革传播者不只是孤立地协助转型任务。他们要招募其他传播者加入这项事业，由此构建起遍布整个组织并为此事业而努力的人际网络，并交相分享有关新愿景的故事——通过这种人际交流的生态系统，组织的意旨得以准确无误地传送到最末端。这些传播者可以把“离心离德者”转变为变革领导者的推动力。
有些人会认为所有这些沟通和团结都是有机地传播，无须任何特别努力。这样想倒是不错。但事实上，它确实需要努力——需要勉力而为。在我创建的那些公司里，我成立过一些转型特别工作组，其具体职责就是促进横向信息共享，也就是在同事之间的交流，而不是自上而下的传达。他们成为首要的变革传播者和更多传播者的首席招聘员。
一支转型特别工作组应被赋予一项特定任务，并被配齐完成任务所需的全部资源。他们最有力的武器之一就是创造性的沟通策略。在变化过程中，不存在所谓的沟通过度。在我的一个公司经历重大重组期间，我们在转型特别工作组里设立了被称为“文化俱乐部”的附属委员会。这是一群志愿者团队成员，他们是公司“全力以赴”的文化和价值观的最佳体现。我怎么知道这个？因为他们自告奋勇的举动！他们的使命是继续建设一个伟大的文化，并以创造性的内部和外部沟通的策略来传达改变的愿景。而且，他们干得热火朝天。他们是变革的传播者，他们设计了具有独创精神的网络，使公司始终如一的宗旨得以传播和发扬光大。
文化俱乐部被赋予了创建多渠道沟通工具的自主权，这些工具确保整个公司全力以赴，共同致力于赢得长期的胜利。他们使用社交媒体交流短平快的成果。他们推出了视频大赛，让团队成员反思公司文化中他们最青睐的部分。他们举办了旨在将大家聚在一起的现场活动和团队建设项目。但最重要的是，我们总是把这些活动与我们想要完成的事情紧密地联系起来。这些文化体验的设计初衷就是支持志在必得的信念和行动。
“文化驱动转型”模型的第六个步骤：讲述有寓意的故事。
人是社会动物。尽管经理们倾向于相信他们的团队成员都是理性的生物，但研究表明，我们70%的决策都基于情感因素，而不是定量和数据。当他们能够识别所见及所闻时，他们会做出反应。如果你想改变你的组织，你能做的最好的事情就是讲述那些做得好的人成功的故事。如果某些团队成员已经接受了变化并呈现出可观的成果，那就表彰他们。如果你还处在变化过程的初期，寻找另一个成功经历过类似转变的组织，并讲述他们的故事。
这些故事帮助团队在情感层面上联系起来，并让每个团队成员都能想象得出成功的样子。在后续章节中，我们将会进一步讨论讲故事在交流快赢中如何发挥有利作用，让团队充满活力，对抗因疲于应付变化而产生的懈怠，让他们与长远之计保持联系，并让摇头族加入大合唱。
讲述有寓意的故事不应该只发生在公司的月度或季度全员大会上。转型特别工作组中的领导和成员应随时随地找机会，跟大家说说变革努力取得的进展。这种交流也不能总是报喜不报忧。分享好消息的同时也指出不足之处，让团队网络和传播者帮助传播消息。
例如：“嘿，你听说了吗？我们提前6周完成了选择新软件平台的任务。这让我们付诸实施的时间表大大提前了！事情是这样的……”
你也要保持一种紧迫感，不要总是挑好的说。
比如：“我们的确实现了每年同比增长5%的目标，这很棒，但是我们的市场份额仍然在流失，全被我们的主要竞争对手夺走了。我们还得继续努力。”
讲述有寓意的故事是很容易做到的，并且应该有意在整个组织中传递一以贯之的信息。再说一遍，“文化驱动转型”模型并不是“第一步”，而是在整个转换过程中都必须应用的一个流程。你们将会在接下来的章节中看到所有这些是如何开始合流共进的。
来自前线的故事
我来讲几个故事，让你了解一下“文化驱动转型”模型是怎样在鲜活的实例中展开的，以加深对其工作原理的认识。
2012年12月，我收到一家全球银行亚太地区总裁——我们就称他为杰森——发来的电子邮件。他刚刚读了我为《福布斯》杂志撰写的第一期专栏文章《从战场到董事会：海豹突击队的商业领导力成功指南》。
杰森是一个年轻的、精力充沛的金融奇才。他相继供职于美国高盛和瑞士联合银行，从底层迅速崛起，步步高升直至升任这家全球银行的高层职位。他告诉我，他非常欣赏海军特种作战部队的文化，以及我将它应用于商业世界的做法。
他接着解释说，他们最近完成的大型并购仍处在一些文化磨合的阵痛中，他希望我能帮他找到解决问题的办法。像其他大型并购一样，如惠普收购康柏（质量优先的文化与低成本优先文化相融合），将迥然不同的文化融合在一起，可能会引发重大的长期问题，必须加以积极应对。
对于这家全球银行——实际上是两个组织来说，众多文化同化问题在合并之初即已产生并持续了数年，这种状况没什么可大惊小怪的。在邮件的结尾，杰森邀我前往香港，在他们的全球领导力会议上做一系列的主题演讲并举办研讨会。我们双方都很清楚，凭我单枪匹马之力，并不能提供给他们所需的一劳永逸的解决方案，但这项安排将是持续改进努力的催化剂。
当我开始和杰森及其团队在香港的办公室工作时，他就两家公司均面临的文化挑战提供了详细的背景情况。他的介绍不仅限于地理位置上的不同，而是涉及两个组织之间存在的广泛文化差异——一家是高度成熟的高端投资和财富管理公司，另一家则是当时有“银行界的沃尔玛”之称的全球性银行。但是经济低迷使得这项并购极富吸引力。
自然，如此规模的跨国公司已经投入了海量时间和资源，穷尽一家大公司所能采用的传统做法以应对这些挑战。但是他们遇到了巨大的障碍，变化进程十分缓慢。
杰森是位出色的领导者，深知组织需要采用非常规的方法来整合——但是迄今为止，公司采取的方式都中规中矩，未能脱俗。他们一丝不苟地通过人力资源机制、公司简报、更多的会议和数字资源，如内部网等方式推进这项工作。凡此种种不接地气的努力结果可想而知，普通员工根本没觉出领导层想要完成的任务与自己有何关联。
这正是“文化驱动转型”模型的切入点。我开始认识到，对于任何组织来说，要做出重大的改变并克服某些变革障碍，即如当下这种大型购并的情况，必须下猛药应对文化错位。这适用于任何进行并购的公司，无论公司规模大小，也是并购之举成功与否或是否值得做的关键驱动力。我曾见过聪明的企业主放弃了看似非常有利可图、能使本公司价值倍增的并购机会，因为他们认识到本公司文化与潜在并购对象文化之间的差异过大，融合难度过大，合并工作完全有可能走向失败。
因此，在香港的这个活动中，我通过主题演讲、研讨会和分组会议等方式，开始了真正的对话，讨论如何融合文化，保持两者互补关系的积极面，并去除各自的消极面。
这些演讲和发起的讨论令大家兴致高涨，以至于他们请我下个月就去新加坡和澳大利亚，与其他高层领导会面。此后，我每年都要穿梭访问他们分布在亚太区各处的办公室，演讲话题涉及领导力、文化、改善沟通、信任以及问责制。我从杰森那里得到的定期反馈令人鼓舞，公司情况持续向好，并取得了出人意料的巨大进展。他们把握住了转型过程的主动权，因而取得了如此惊人的成效。
假如我并不情愿在自己公司里使用“文化驱动转型”模型，我就不会心安理得地给客户（或你）当顾问。到2013年，我们的营销公司已经经营了近5年。其间我们取得了不小成就，自公司成立之日起，员工人数和收入年年翻倍增长。我们已经连续3年登上享有盛誉的“Inc.500”增长最快私营公司名单，并在3年的时间里收入增长了1700%。在荣登“Inc.500”榜单的第一年，我们成为美国排名第187位增长最快的企业。可以说业绩相当不错。
我们建成了一支优秀团队，拥有出色的客户，并且刚搬进一个位于圣迭戈面积达1.7万平方英尺的新办公大楼。很显然，我们不存在任何危机。
尽管如此，预警信号已开始不时闪现。
那一年，我们开始注意到客户变动率在逐渐上升，同时也注意到我们的净利润率持续下降。我们一直采用的工作流程也不再那么好用。
对于成长中的公司来说，这纯属正常现象。而一旦你意识到自己其实一直在自我迷醉中，全然无视即将到来的挑战，猛醒后走向成熟的过程可能会让你感到不舒服。
当我还是商学院一名初出茅庐的企业家时，我研读了每一本能找到的商业书籍。我最爱读的书之一是马歇尔·戈登史密斯[30]的《没有屡试不爽的方法：成功人士如何获得更大的成功》。该书着眼于基本的职业成功要素，以及更上一层楼所需要的心态和行为。这是一本关于变革的书。接着我又读了像吉姆·柯林斯[31]所著《从优秀到卓越》
和《基业长青》一类的书。这些书中的综合并经验证的理论明确指出，把一个人或公司提升到一定层次的工具和行为，未必与助其完成一段艰难工作的历程相同。
成长中的企业碰到它们必须克服的某些障碍时，会面临不可避免的挑战。人员、系统、流程，甚至那些将企业带入一定程度增长的文化，与协助它顺利通过某个难点的那些未必是相同的。企业在成长过程中必须不断适应新的行业动向并走向成熟。
我开始看到了转机。我们已经大刀阔斧地调整了我们的流程和业务模式，公司规模扩充到了100多名员工。但是现在，像许多组织一样，我们遭遇了一些未必有现成答案的问题。
然而，有一点我们很清楚，就是我们需要全力建设一种强大的文化，然后借助于它来推动必要的变革。文化驱动转型的时刻到了。
我们的内部研究指出，我们需要新系统、新软件、新的销售和营销战略、新部门，以及我们需要断绝业务关系的客户清单。基本上，这将是一次全面彻底的转型和品牌再造过程。通过使用“文化驱动转型”模型，我们定义了高屋建瓴的转型愿景，并执行了文化诊断分析来收集数据。我们依据这些数据，界定了获得预期结果的心态和行为。
例如，经过诊断，我们发现本公司文化的一项重要内容，是团队成员都满怀激情，全心全意地服务好客户，帮助他们提高业绩。但与此同时，我们与客户的沟通方面，客户满意度却在下降，这种反差表明我们肯定在某些方面做得不足。我们很快就发现其实这个问题很容易解决。我们只是一直未曾做出改变。
因此，我们有了项新任务：充分利用我们满怀激情这种优势，争取与客户有更好的沟通——我们反复向各个团队强调这一点。
但这不仅仅是只出现在幻灯片上的言辞。我们还采取行动以加强这些言辞。公司彻底重组了业务部门，将客户经理与项目经理配对，并给他们每人5到10个客户，让他们切实地“拥有”客户。我们也改变了衡量我们团队的标准，这样一来，只要他们实现了为此次转型而设立的同样目标，他们就能得到奖励。我们找对了路子。
在这一进程的每个步骤高层领导都积极参与其中——我之所以敢这么说，是因为我就是高层领导人之一。我平心静气地思考公司的文化和我们现有的核心价值观。当一家公司进行脱胎换骨般的重组时，其文化、价值观和品牌都发挥着重要作用。我们是谁，以及更重要的——我们想变成谁，重新审视这些问题并不是一件坏事，属于势在必行。我们有伟大的核心价值观、使命和愿景书——尽管它们需要稍加调整以匹配我们的新愿景。然而，我们并没有文化宣言或“目的”定义。当你的大部分员工都是千禧一代的时候，那是绝对不需要做的！
在我放眼未来，思考我们想要变成什么样时，我发现我们已拥有的与我们想要实现的存在偏差。此时此刻，我们需要的是反馈，让团队同心协力，界定我们的“为什么”。这需要的不仅仅是一两个高级领导人在白板上写写画画，谋划他们自以为妙不可言的美好前景。团队反馈至关重要，要设法激发大家参与其中的积极性。
我在海豹突击队认识到了坦诚相见、公开提意见的重要性，并将其落实为公司文化的一部分。创业伊始，我们获得的天使轮和A轮融资额达到大约100万美元，业务增长迅猛。但随着公司持续成长以及更多优秀人才不断加盟，有关公司的发展方向、价值观和使命方面的问题开始浮现。我不仅想知道经理们对下属的感受，还想知道这些下属如何看待他们的上司，当然也包括我。于是，我们启动了一个匿名的360度评审程序。
公司全员以匿名的方式填写了调查问卷。我登上了从圣迭戈飞往纽约的航班，满心欢喜地期待着从那些问卷中，发现我们公司真的很伟大，以及我作为他们的领导表现得有多出色。
但我读到的内容令我震惊。
我发现有些人说不清楚我平常要做哪些工作，还有些人根本不知道我们的总体战略是什么。虽然其中也有一些正面反馈，但负面的东西才是真正振聋发聩的——作为首席执行官，我知道我该怎么做了。
我召集大家开会，把我读到的所有内容，无论好评差评，一一摆上桌面。我把差评部分揽在自己头上，并强调非常重要的一点，即团队中的每个人都能畅所欲言，无所顾忌地指出他们认为有待改进的不足之处。这是我加入海豹5队后的头几天就学到的一课，但当我退伍并回归平民世界后，渐渐把它抛在了脑后。
从那天起，我们每6个月做一次360度的评估。透明度已然深植于我们的文化中。它强化了我作为一个领导者的责任感，并且强化了每个人都有发言权的文化观念（这已成为我们的核心价值观之一）。同时，它也是我们正在经历的转变过程中的一项基本内容。
这种转型进展完美吗？不。它花费的时间比我们预期的要长，而且待办事项的急迫性相互冲突，让我们疲于应付。但最终，“文化驱动转型”模型——“切入点”程序中的一项基本原则——得以成功应用，把我们转变为一家效率更高、赢利更多且规模更大的公司。就在最近，这个公司连续7年跻身“Inc.500”强榜单，并继续保持着上升趋势。
“文化驱动转型”模型不是在真空中工作，也不只是“第一步”。它必须渗透到整个“切入点”程序的进程中。你选择这么做的同时，并不意味着你就要放弃任何咨询公司都会推荐的、传统的转变战略和策略。“文化诊断分析”的重要功能是加强其他作用，如此一来，它可让你享有转型成功的最佳机会。
如果你致力于“文化驱动转型”模型的六大步骤，你必将看到令人惊奇的事情发生。各个团队开始团结在一起，并在面对逆境时相互之间的联系会更加紧密。海豹突击队常用“先苦后甜”来形容这个过程。
通过描述这一愿景，并彻底（反复地）解释这种转变背后的策略，你就可以将与恐惧关联的基本情绪转变为兴奋。
文化成为首要的触发器。然后，几乎一切皆有可能。
