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第18章 从定位到战略——化概念为利润(8)

“企业就是生产产品然后把它卖出去赚钱的地方,老板就是依靠产品赚钱的人。”学员们很聪明,很快就进行了修正。可是,我仍旧不依不饶,反驳道:“如果说企业就是生产产品然后销售的地方,那么像美国莎莉集团(Sara Lee),其经营范围虽然涉及服装、食品,但它从20世纪90年代开始就将其生产和销售部门外包出去,那么,这家世界排名第111位的企业,还是一家企业吗?还有耐克,中国的金六福、美特斯邦威,这些大名鼎鼎的品牌都不从事任何生产,它们算是企业吗?相反的,中国农村有很多的农民,他们从事生产,并且负责销售自己的产品,他们算是老板吗?”

学员们沉默了。

拥有一家大公司,几十家工厂,成千上万的员工,一年几十个亿乃至上百亿的营业额,花天酒地、人见人敬……这就是很多中国老板在梦中经常看到的自己,他们把这样的人称为“成功的老板”。说到底,“成功老板”在他们眼里无非就是能赚很多钱的人,难怪外国人整天摇头说中国人都钻到钱眼儿里去了。逐利本没有错,因为“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,但问题是一味逐利,只说明你是一个商人,最多也就是个成功的商人,远远算不上“老板”,更何况是“成功的老板”。

几年前,有一位心理学家向我演示了一个心理测试。他要求在场参加测试的大学生们自行选择一种角色参加游戏,可供选择的角色有:力大无穷的勇士、充满智慧的魔法师、腰缠万贯的商人和四处漂泊的诗人。

这位心理学家告诉我,其实游戏本身不重要,重要的是每个人对角色的选择。你会发现,选择力大无穷的勇士的往往在现实生活中都是缺乏体育锻炼,整天窝在家里的瘦弱学生;而选择充满智慧的魔法师的则是在学校里成绩平平,被家长和老师认为是“不聪明”的学生;从小家里经济条件困难的学生则大多选择腰缠万贯的商人;而那些整天受困于繁忙学业的尖子生则多选择四处漂泊的诗人。心理学家告诉我,其实这个测试反映的是我们每个人最缺少的东西,选择强壮身体的恰恰是现实生活中没有强壮身体的;选择聪明头脑的恰恰是现实生活中没有聪明头脑的……

由此看来,中国老板们的梦想,成为“成功老板”的标准是否也折射出老板们最缺少的东西呢?老板们缺的是钱吗?不是。他们多多少少都有点钱,但他们缺少的是轻轻松松地赚大钱。平日里,老板们太累了,在外面要应付刁钻古怪的消费者、见缝插针的对手,在内部要安抚蠢蠢欲动的高层、心怀不满的员工。赚点钱真是不易。既然赚的是辛苦钱、血汗钱,那花起来也就不能那么随心所欲、恣意妄为了。所以老板们做梦也在想,有一天,公司上轨道了,有规模、成气候了,自己可以轻轻松松赚大钱,然后想怎么花就怎么花。所以他们把今天的苦、今天的累都当成明天的垫脚石,只盼有一天自己能成为想象中的“成功老板”。

但是,不幸的是,这一切只是不切实际的幻想。因为辛苦赚钱的“老板之路”和轻松赚钱的“老板之路”根本不在一个平面、一个层次上。正因为层次不同、格局不同,结果才会有这么大的差异——起点决定终点。

亲爱的老板们,你们每周工作几天?每天工作几小时?是不是比你的员工还辛苦、还累?在工作中,你有多少时间是花在摆平各种各样的繁杂琐事上的?又能抽出多少时间为企业的将来布局、谋划、造势?身为老板的你,是不是公司最大的销售员、管家、消防员?这样赚钱辛不辛苦、累不累?

在《三国演义》中,最聪明的非诸葛亮莫属了。其前半生布局、造势,玩弄天下英雄于股掌之间,是何等的潇洒!后半生却因一招不慎,让关羽乱了大局,破了阵势,先三分天下后北定中原的布局化为泡影,所以只能靠自己的聪明才智,平南蛮、伐中原,哪里不平,摆平哪里。最后苦苦经营了一辈子的“蜀汉公司”破产倒闭,关门大吉,自己则病死在五丈原。

中国历史上最勇猛、最能打仗的将军非项羽莫属,且不说他力拔千钧的豪气,他一辈子打仗就没吃过亏:以人多欺人少则大胜,以人少抗人多则小赢;刘邦暗度陈仓和项羽打了八十余战,项羽以全胜战绩打得刘邦屁滚尿流。但他却因不会布局,积小胜为大败,让韩信得以从容北上收复六国,以六国军队布下十面埋伏,造成四面楚歌之阵,垓下之战大败,把天下拱手让给了刘邦,自己身死国灭。

为什么他们都失败了?因为他们都走错了路,走到靠摆平、靠打胜仗赚钱过日子的“老板之路”上,一旦遇到了会布局、造势的“老板”,马上就败下阵来。真正的老板往往不关心一场战斗的成败,而把每一场战斗都视作一步棋,是自己所布局中的一部分,否则,战斗就没有意义了。当你还在为这个月的销售业绩有所提升而欣喜时,对手已经出招瓜分了市场,垄断了终端,最后,等你反应过来,已经为时已晚了。

因此,真正的老板是能够布局造势,控制全局的。他身处行业之内,眼光却在行业之外,牢牢抓住行业内最重要的关键点,令整个行业受它控制,不仅如此,一个成功的老板还能跨出行业之外,操纵整个商业大势。

古人云:“胜者好战,王者谋势”。当你把精力都放在“企业”层面时,你的产品卖得再好,百战百胜也不过是“胜者”;而当你站高一点,从“行业”“商业”的高度布局造势时,那么你就成了谋势的王者。“胜者,以利斧开万仞,人莫能当;王者,于无影无声中积雷霆万钧之势,人皆从之,事如水到渠成。”(译为:胜者能用利斧劈开万丈高山,没有人能够抵挡;然而,真正的王者却是在无声无息中积累雷霆万钧之势,让大家都跟随他,为他所用,做事成功就很简单,水到渠成。)

1989年,德国柏林墙倒塌了,民主德国(前东德)从“铁幕”后获得了自由,于是全世界的商人都死死盯着它。他们都知道,一个潜在的巨大市场正在打开大门。民主东德的人们没有接触过西方的食物与饮料,他们只尝过国营汽水厂里生产出来的劣质苏打汽水,任何一种西方饮料只要带到那里就一定能够迅速打开市场。

可是,全世界的商人都只是眼巴巴地盯着这块“肥肉”,却没有人敢行动,原因很简单:民主东德的经济刚刚经历了雪崩,其货币对其他国家而言还是废纸一张;大多数饮料销售店连冰箱都没有,更不要说什么销售网络了。某国际知名饮料巨头在派专员考察了民主东德的情况后,得出的结论是:“在可预见的未来,在民主德国开展的任何销售业务都只能是毫无希望的亏损。”

在这种情况下,当时的可口可乐欧洲总裁道格拉斯·伊维斯坦作出了一个突然而又令人震惊的决定:他把他的销售队伍送到了民主东徳,并告诉他们免费派送可口可乐,不用考虑如何获得付款。不仅如此,可口可乐公司还免费向愿意出售可口可乐的商人提供冷藏设备,尽最大可能帮助他们向民主东德的居民赠送这种西方的标志性饮料。

从短期来看,这是一个烧钱的决定;但从全局来看,这是一个堪称伟大的决定。短短6年后的1995年,民主德国的人均可口可乐销量已经上升到了联邦德的水平。在民主德国的任何角落,你甚至不用说出可口可乐的名字,只要比划一下瓶子的样子,人们便理解你要的是什么饮料。20年过去了,可口可乐仍在享受着当年这个决定所带来的巨大收益。

资料来源:查尔斯韦兰所著的《赤裸裸的经济学》

这才是一个成功的格局,但企业是有惯性的,很多企业和老板都活在惯性之中,往往逞一时之快,但构建格局需要稳健。

虽然可口可乐在民主德国获得了巨大成功,但在中国,它却遭遇了巨大的挑战。挑战来自一家中国本土企业——娃哈哈。

按理说,娃哈哈的饮料无论是口味还是包装,甚至是品牌知名度都不是可口可乐的对手,但正如之前所说的那样,高手之争,争得是格局,而非一招一式的成败。娃哈哈虽然在很多方面都处于下风,可作为本土企业,它更了解中国的实际情况。所以现任娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后的布局只有四个字“渠道为王”。

双方的格局之争在争夺东北市场时表现得最为典型。可口可乐的优势地区一直是大城市,所以二三线城市乃至乡镇农村都一直是它的软肋。在广大的东北市场,可口可乐又搬出了东欧的那一套:终端销售商只要将可口可乐放在柜台上出售,公司就把这一批货物送给销售商。公司希望,免费策略可以帮助他们克服价格弱势,一下子占领二三线城市与乡镇农村的市场。

面对可口可乐的入侵,宗庆后高调地打起了阻击战。如果换成一般的老板,对手降价,那么我就降更多;对手免费送,那我就送更多——这叫见招拆招,水来土掩。这也不失为一种方法,虽然不见得有多高明,却也是没办法中的办法。然而,作为中国第一代老板的宗庆后却从完全不同的角度考虑,他决定釜底抽薪,从全局上打垮可口可乐的攻势。

通过对渠道的多年研究,宗庆后早已建立起一整套以娃哈哈为核心、以多级经销体系和保证金制度为基础的联销体制度,并以品牌商的身份牢牢控制着经销商。这一制度的优势在二三线城市以及乡镇农村表现得特别明显:娃哈哈控制着经销商,而经销商掌握着终端的命脉。于是宗庆后下令,所有东北地区的二三线城市及乡镇农村的终端销售商,只要谁敢把可口可乐放在柜台上卖,那就切断他所有的娃哈哈产品的供应。

命令一出,整个东北地区除了大城市,瞬间再也看不到可口可乐的影子了。每个终端销售商心里都清楚,可口可乐虽然可以免费进货,可毕竟只是一时之利,谁也不知道未来可口可乐还能不能免费;而娃哈哈薄利多销,一直是各终端最为稳定和主要的收入来源,谁也不愿冒着得罪娃哈哈的风险去贪图那区区几箱可口可乐。

于是,可口可乐的入侵就这样被化解于无形,此次交手以娃哈哈的全面胜利而告终。

对比一下,各位老板就会猛然发觉:原来他们平时最为关心的管理、营销、财务问题一旦上升到商业战略层面,就都不再是大问题;真正的大问题是商业战略的问题,这才是提升格局的关键。

设计一套商业战略并不难,难的是让商业战略真正落实到企业实处,而不仅仅是纸上谈兵。脱离了商业战略的战术一定是空谈,而脱离了战略定位的商业战略也必然没有重心,故难以组建和实施。战略定位是商业战略的点,而商业战略是面,“点决定面”,根据战略定位配置资源,构建“利益相关者的交易结构”,这就形成了商业战略。

企业的格局并非是异想天开,而是着力于一点,即战略定位。在一平方厘米的面积上,挖出一百公里的深度,这才是今天中国企业应该走的道路。

我们不是为帮助企业提升运营效率的团队,你可以上相应的培训课程,找广告公司、职业经理人,他们都可以帮助企业解决这方面的问题;我们是为了帮助企业找到或者纠正商业战略,打造适合市场和企业自身的商业模式,从“点”出发,打通企业的“任、督”二脉,帮助企业找到解决“面”的问题的法门。

十年来,我们一直在探索这样一条道路:不是从某个单一模块、某一点上为企业提升运营效率,而是从全局出发,对企业进行整体诊断、优化和调理。正如你在本书中所看到的案例那样,我们不仅解决企业一时的病痛,更能为企业找到一种能够实现稳健格局,生生不息、永续经营的长远的发展模式。这是我们一直在想的,也是我们一直在做的。

很多老板常跟我说:“虽然身边人群围绕,但内心倍感孤独,未来依然要面对未知的重重青山。”我回应他们说:“除了你还有谁关心企业的最终利润,除了你还有谁关心企业的长久发展?为何人群围绕,你却成为孤胆英雄;为何多年征战,至今依然需要四面突围?企业的任何成功都只是阶段性的成功,每一个时代都有相应的生存法则。”

在不断变化的经营环境下,成功的方法都有阶段性,时过境迁,今天成功的方法很可能成为明天失败的根源。老板需要具备灵活的思维体系,更需要有不断否定自己的勇气,不能忘记第一次成功的经验,也不能迷信。时代没变时,你这样做是对的,但是当时代发生本质的变化后,“第一桶金”对老板的影响太大啦,大到足以影响老板未来所有商业战略决策,这样的思维体系你还需要对手吗?与其说“成功一定有方法”,不如说“成功一定有规律”。

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