随着芯片厂家提供的方案越来越完整，基本取代了手机设计公司。华禹通讯公司一位高层透露，包括得州仪器、飞利浦、英飞凌等所有的手机芯片厂家，已经把手机设计公司曾经承担的一大部分任务都做了。并且，绝大部分小型的设计公司都缺乏自主创新，他们依靠从大的手机公司或者其他大型手机设计公司翻抄一些手机方案销售给客户，一旦上游向下游挤压，这些设计公司就很难有生存的空间。
国内手机设计公司须转变才能适应市场的发展，现在已不能只靠设计来度日了。只有向产业链下游蔓延，切入生产环节——在设计出手机方案后，进行主板生产甚至整机生产，直接提供给品牌手机，设计公司才会有大的发展空间。
水清木华高级分析师沈子信认为，手机设计公司可以通过转型来跨过这道门槛：其一，可以转型为既做设计又做生产的手机ODM，像很多中国台湾ODM企业那样。 其二是从设计公司变身为品牌厂商（OEM），自己卖手机。现在，已有不少手机设计公司获得手机牌照，比如希姆通已获核准，龙旗也正在申请。其三是成为手机基带芯片的软件合作伙伴，或是寻求被品牌厂商收购，或者成为国外厂商在中国的研发中心；其四是开拓海外市场，寻找利润突破口。
总之，形势比人强，变化总比计划快，所以企业在运行的过程中一定要防微杜渐，要站在整个大行业、大市场的全局高度上，在危机还未来临前或者危机刚刚萌发时及时调整策略，及时堵住危机的蔓延，不要成为优胜劣汰竞争世界的牺牲品。
211．管理系统出现紊乱
许多企业在发展过程中已经形成了一定的规模，却始终未能建立现代企业制度，而这种现象产生的原因是：管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩忽职守，导致企业资产流失严重。钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这样的企业必然办不下去。
有很多职业经理人，由于在企业中没有股份，企业赚了钱却没有职业经理人的份儿，久而久之，职业经理人感到不平，便滥用职权，把公司赚来的钱都用到了自己身上。
有一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资人套牢，钱挣着、花着，客户资源紧紧地攥在他们手中。即便这样，你都得投入，因为他们掌握资源，不能轻易换，否则损失会更大。当你的考核体系标准制定不到位的时候，利润指标制定偏高的时候，一开始职业经理人们不说他们完不成，变着法儿应付，拖一个月是一个月。因为他们知道，你不会去为几百万、上千万轻易去撤换一个人。等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没得干了，玩到一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就会被拖死。投资者仿佛成了无限责任承担者。无限地被他拖着走。此外，还要承担道义的责任、投资的责任、社会的责任，这是民营企业拎不清的地方。当投资到位后，投资人就可以向经理人要回报，然后甩掉他们。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。老板既要照顾自己的社会影响，又要照顾兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被拖死。
可见，企业要发展，要生存，要在经济大潮中立于不败之地，就要把握好经营的要诀。
随着企业规模的不断扩大，很多主要以家庭成员为主的企业，成员素质无论能力、精力、学识和技术等因素都跟不上企业发展的需要。内部又无人才可用，对外引人才又不“感冒”，致使中后期企业管理跟不上了，影响了企业下一步的发展。
如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头疼的问题之一。不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦，“空降兵”失败的例子也比比皆是，一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中，中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来，他们所服务的企业也会更加强大。
同时，由于企业家对自身能力缺乏信心，也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置，以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业的进一步发展。最终，企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
混杂或者不必要的机构设置，容易造成多头指挥或者产生部门特权，使得下属员工无所适从。也由于机构条理不清晰，有些独立部门缺乏必要的监督和控制，形成管理盲区，导致漏洞长存。千里之堤，溃于蚁穴，因此梳理整顿内部架构是家族企业势在必行的变革。
依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摈弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。此外，避免采用家长式和集权式管理模式，因为家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度，原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来了极大的阻碍作用。
212．倒在危机的暗夜，等不到春天的清晨
由于受到金融危机的影响，作为全球最大玩具代工商之一的合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业，这是中国实体企业受金融危机影响倒闭第一案。
香港合俊控股集团是玩具业知名的港资企业，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，远销欧洲、北美洲、日本等地区。它以樟木头镇的2家工厂为生产基地，70%以上的产品销往美国，这包括为全球最大的玩具商美泰公司提供贴牌加工业务。鼎盛时期，在东莞市和清远市共设有4间生产工厂，厂房生产面积达10万平方米，集团员工1万人，并在香港联交所上市。在香港联交所，合俊集团是少数几家纯劳动密集型制造企业之一。
合俊集团主席胡锦斌在东莞起家。一次，通过朋友介绍，胡锦斌到东莞找到了一间工厂，以租赁方式租用厂房及工人，3个月内顺利完成了价值1700万港元的订单。
积累了巨额资本后的胡锦斌，思索起公司的定位。他认为，儿童玩具市场门槛高，但利润也相对比一般玩具可观。于是合俊以儿童玩具为中心，涉猎儿童硬胶及电子玩具、教育及消闲产品、充棉玩具、体育用品等，开始了10年辉煌之路。在这黄金十年中的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门，有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始进行内部整合。世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。迪斯尼玩具代理商也与合俊达成初步协议，年订单额逾亿元。合俊集团为此曾计划扩建樟木头厂房，并新增铁器玩具产品线。
2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市，上市对合俊集团显然不见得是好事。像合俊这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。
在OEM领域站稳脚跟后，合俊开始扩大ODM（原设计生产），并开拓OBM（自主品牌）领域。合俊将着力开发成人玩具市场。
就在玩具业陷入召回风波节骨眼上，合俊却连连有大动作。2007年9月，合俊计划进入矿业！其时距合俊上市整一年，股价处于低迷状态。合俊表示，已签谅解备忘录，以收购China Mining Corporation Limited 20%～49%股权。这家公司持有天成矿业95%股权，天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省的大安银矿。
然而有业界人士称，这次收购总代价在1.33亿～4.1895亿元之间。而合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。此后，合俊厄运连连，就连天灾也无以逃脱。樟木头发生水浸，影响到其生产。到2008年8月，合俊的困难已经暴露无遗。合俊集团公布，以2 700万元出售其在清远市佛冈的一块土地。收购地皮的这家公司还向合俊的相关公司Goldbush收购两个玩具专利、生产模具及其贷款，作价1 000万元。但这笔钱显然未能起到力挽狂澜的作用。合俊在业绩中公布，股东亏损2亿元，每股亏损0.44元，不派中期息。在各方力量作用下，合俊集团的产业土崩瓦解。
