207．挥不去的世界500强情结，抚不平的浮躁情绪
许多企业渴望一夜成名，迅速致富。尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。
“著名的失败者”史玉柱在《我的四大失误》一文中痛陈自己的第一大失误便是“盲目追求发展速度，巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。”
“巨人”是“吃得太快消化不良”的典型，而中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的范本。
“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，这句太阳神的广告语一度风靡全国。
太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健”和“猴头菇”的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63%。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。
太阳神还曾经是一个社会话题，甚至带动了一个行业的发展。熟悉广州的人，都知道穿城而过的珠江上，有一座斜拉索式的海印桥。1993年，一路高歌猛进的太阳神，推出了一幅轰动一时的户外广告作品：巧妙利用斜拉索的走向，将企业标志与大桥形状融为一体。
这幅广告作品成功程度之高，也出乎各企业的预料：不仅获得当年度全国城市广告的最高奖，也成为品牌旅游线路“珠江夜游”的著名景点。有一个例子可以佐证太阳神当时的风光程度——太阳神的一位元老回忆说，当时恰逢广东音乐风靡全国，有了“太阳神”标志的这座海印桥，几乎是所有MTV必取的景点之一，就像现在上海的东方明珠。这些创意或许在今天听来已没太大新意，但事实上比绝大多数企业早了整整10年，而且这在当时却给太阳神带来了丰厚的经济效益。
有了太阳神的成功，整个20世纪90年代，一股保健品的投资热潮，也像吹气球一样吹了起来。有数据说，当时全国的保健品企业一下子从几百家猛增到3 000多家。此时此刻的保健品已经不再是药品的附属产品，保健品产业也不再是药企的副业，而是蜕变成一个独立的产业——保健品行业。
对于当年太阳神的沉寂，不少人将其原因归咎于“多元化”。毕竟，多元化一直是当时保健品企业的通病。事实上，太阳神也是最早因为多元化战略而付出代价的著名企业之一。就在销售额创纪录地达到13亿元之后，怀汉新吹响了多元化号角，他将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。
但在怀汉新看来，“多元化”并不是太阳神的致命伤，毕竟它对保健品业务的流动资金和销售队伍影响并不大。“保健品市场极度混乱，我们想唱美声，但是大家都在唱摇滚。在这个大环境下，太阳神选择了沉默。”而此时的太阳神，像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，太阳神退出广东“太阳神”队。
可见，既然自己没有那么大的胃，就不能吃得太多，一口吃不成胖子。还是应该顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万不要盲目乱跑，市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都会搭上，到时候就悔之晚矣。
208．当民族品牌遭遇冷眼
私企一般规模都不大，属于成长壮大阶段。在国有、外资等大象面前，蚂蚁的命运很难确保。更何况还有许多各种各样的门槛，往往令私企望而却步。
格力空调就曾经被政府招标拒之门外。2006年11月15日，合肥市政府采购中心发布《合肥市国土资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》。招标公告称，合肥市国土资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中，螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求是“欧美日原装进口”。除了原装进口设备外，其他设备必须为制造商直接报名投标。
这份公告的发布，就意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场都拥有一席之地的格力、海尔等国产空调巨头，都没有资格参与该项目的公开竞标。此举不仅引起了国产空调厂商的不满，而且引发了舆论的广泛关注和批评。得知政府招标封杀国产空调事件后，合肥市政府立即作出公开批评，表示严肃处理此事，不允许这种不良风气在合肥市形成“惯例”。
其实，这种现象并非只在合肥发生，还有不少地方的相关部门都有这样的问题，已经成为一种普遍现象。此前，董明珠就在媒体上看到河南有一家专门做高速公路建设设备的公司，也是达到国际水平的，但恰恰在招标的时候就被要求，只选择进口品牌，把本土品牌拒之门外。
对于格力来说，这样的遭遇发生在自己身上很不应该。格力不仅是一个本土品牌，而且可以用“纯种”来形容：技术、资本、管理都是自己的。而且，格力出口的空调已经免检，连国外都用格力的空调，而恰恰这个时候，却被我们某些政府的采购部门拒之门外，这确实不应该。而且，现在所谓的外资品牌大部分也是在中国生产，他们采购的是中国的材料，在技术、管理上都是同等的水平，只是品牌老一些罢了。
许多政府部门在采购时，往往首选国外的大品牌，甚至直接表示：只采购进口品牌。哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势，也会败在洋品牌手下。难道真如舆论所抨击的那样，说这是崇洋媚外，还是国内企业真的达不到政府部门的相关标准，爱莫能助？
2007年的全国两会上，对格力总裁董明珠就对这一问题提出了自己的看法。“只采购进口品牌”这道门槛让她捉摸不透：企业又不要求政府采购不符合质量标准的产品进去，但当国内企业达到同等质量标准的时候，政府应该允许他们参与竞标。而且当本土品牌的质量达到或者超越外资品牌的时候，政府应该无条件地选择本土品牌，支持本土品牌的自主创新。
董明珠呼吁政府要意识到这个问题，对自主品牌的倾斜，并不是让政府向不符合质量标准的产品倾斜，而是对达标的产品，理所应当选择这样的产品。不应该把国产品牌拒之门外，应该让它们在一个公平的环境下共同竞争。自家的孩子都不受待见，还指望谁能帮上一把？
诚然，以政府采购带动自主民族品牌汽车的发展，并非朝夕可完成，要让自主品牌真正成为政府采购清单中的主流，一方面需要民族汽车企业的自身努力，另一方面更需要全社会的共同努力，特别是政府部门能做出表率。倘若政府在采购中能更多地向自主民族品牌倾斜，对于国产品牌的发展与成熟，无疑将起到积极的带动作用。这样，中国的民族产业才能取得长足发展，民族品牌才能最终走向世界。
209．忽视产业链上下游变迁，企业陷入死胡同
市场经济讲的是优胜劣汰，有不少企业非常适合走专业化道路，可是，在激烈的市场竞争中，过于专业化的企业，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，在其他大企业的挤压下不得不退出行业，结果被“挤死”了。
经济学家、企业家也总是在专业化、多元化问题上喋喋不休，企业战略中讲的多元化、专业化问题，并非经营方式问题，而是业务战略问题。
专业化的优点在于，企业可以集中资源和能力，心无旁骛地专注于单一业务。但不能保证一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题。GE是最典型的不相关多元化企业，但是，无论是动力设备、飞机发动机还是医疗器械，世界上几乎找不到比它做得更好的专业化公司。
诺基亚是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业的，后来成为全球手机老大。但是，这只能表明企业的产业产品结构是一个动态变迁过程。业界资深人士说过，诺基亚从2006年起，3年内将退出低端手机市场，5年内会从手机下游组装业务中撤出。因为TCL、波导、联想等中国手机厂商正在崛起，家电业的价格战也将在手机市场打响。面对越来越低的利润率，诺基亚如何和中国企业拼成本？爱立信已经把手机制造业务全部外包出去，自己集中资源搞研发和服务；摩托罗拉的业务在向业务链的上游——无线通讯的芯片和软件收缩。诺基亚的红旗还能打多久？5年后，如果诺基亚还是以手机为单一业务的话，其营业额将大大缩水，难以为继。那么，拓展新的事业领域和业务增长点，也已经是当务之急了。让诺基亚坚持走专业化道路，把手机做到底，无异于让诺基亚慢性自杀。所以，历史稍长一点的企业，产业结构一直是变动着的，受各种因素影响，有时候扩张，有时候收缩。
在谈到创业十年的企业该怎么做的时候，被某些人奉为“专业化经营成功典范”的联想集团主席柳传志说：“由于竞争关系，企业在制定战略的时候必须要不断寻找新的奶酪。有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但越过赚钱期可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能过时。如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署来不及了。”
专业化（单一化或者专一化）的风险在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。这就是说，产业升级终究还是企业要考虑的战略问题。单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。
多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。但是，由于经济学家们的误导，一些企业家不能正确理解业务战略的实质，致使“专业化”越来越成为困扰企业家们决策的一个陷阱。这就需要我们提高警惕了。
尽管对于中小企业来说，实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件，但任何一种战略形式，都必然同时存在优势和劣势的一面。专业化战略在企业的应用中，失败的例子比比皆是，这其中当然有企业没有严格执行的问题，但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势；在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走；目标顾客的忠诚度明显不够；忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。因此，企业要想长久发展，走出找专业化死胡同，就必须规避这些失败的原因，重视产业链上下游的变迁，建立专业领域的技术优势，严格执行专业化战略，并不断实现产业升级，走出一条不断优化的变通之路。
210．成为优胜劣汰竞争世界的牺牲品
中电赛龙是我国最大的手机设计公司，是行业的标杆，先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心。在辉煌时期，飞利浦、阿尔卡特、联想、康佳、TCL和夏新等国内外大品牌都是中电赛龙的客户。
2007年7月，国内龙头手机设计公司——中电赛龙正式宣布倒闭，中电赛龙的员工都已遣散。谁也没想到，这样的结果会来得这样快。昔日的标杆已经倒下，其他的手机设计公司也举步维艰。是什么原因造成这样结果的呢？
几年前，手机设计是业内最为吃香的行业！在2002年的时候，手机设计行业基本上由中国台湾地区和韩国的设计公司主导，蓬勃的国内手机市场使他们平均行业毛利率超过300%。
2003年，国内手机设计企业开始发力，中电赛龙、德信无线以及深圳经纬科技开始与韩国设计企业争抢订单。2003年，80%左右的订单回流中国市场。韩国繁荣一时的设计企业出货量均急剧下降。
韩国手机设计企业的衰落，预示着中国手机设计企业的蓬勃发展。在高利润的吸引下，中国手机设计企业的注册数量达到了高潮，2004年，中国有50家左右的手机设计企业。
相比韩国和中国台湾地区的手机设计企业，国内企业的“硬成本”和“软成本”优势明显。硬成本优势是指国内手机设计企业的本土化采购和价格带来的优势；而在品牌厂商的沟通交流方面，又比国外设计企业“近水楼台”。中电赛龙是个极好的例证。2000年，中电赛龙先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。中电赛龙还与英特尔、飞利浦半导体、微软、摩托罗拉、西门子等多个公司建立了战略合作伙伴关系；海尔、侨兴、康佳等多个国内企业是其重要客户。
此外，中电赛龙还承担并完成了国家重点项目——2.5G GSM（GPRS）核心技术的开发项目；2003年10月，中电赛龙还获得了合作伙伴Marvell、Elcoteq和海尔等公司的风险投资，总计3000万美元；同年，中电赛龙的GSM/GPRS/WCDMA双模多频手机项目获得国家移动通信产品开发与产业化专项资金，并开始向3G领域迈进。在市场景气时，手机设计企业达到千余家，财源广进。但这种好景并没有维持多久，特别是随着手机企业开始自己研发设计的时候，这些手机设计企业一个个便显露出疲态。随着手机厂商走上自主研发的道路，中电赛龙等设计公司开始走下坡路。
2006年10月，飞利浦手机易手深圳桑菲后，中电赛龙失去了最大的雇主。尽管采取了大幅裁员、压缩成本等紧急手段，但仍然难以挽回败局。今年年初开始，深圳赛龙和上海赛龙相继倒闭和易手，随后中电赛龙也因自身资金链的问题，遭遇众多债主逼债，而且还接不到大的手机设计订单，终于在2007年7月宣布倒闭。在手机设计行业小有名气的德信无线也未能幸免。2007年5月，德信无线宣布了公司的重组计划：由于公司收入不断减少，决定裁员30%。
