典型案例 “水泥！水泥！水泥！”
2004年，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已步入发展正轨，可巧妇难为无米之炊，企业发展所需的大量资金却无处筹集。正当我为之苦恼时，一天随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入视线：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。2005年3月，中国建材集团把所属两家A股公司北新建材、中国玻纤，以及集团仅有的几个有利润的企业打包，成立了中国建材股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港联交所挂牌上市。上市过程中，因为我们实力弱、利润不高，不少人打了退堂鼓，甚至连中介都因缺乏信心而中途溜号了。但当时除了上市，我们没别的路可走。
路演时，我惊奇地发现，投资者关注的并不是我们宣传的新型建材和新材料，他们苦苦追问的几乎都是水泥业务。我对团队说：“大家听清楚投资者的想法了吗？就是‘水泥！水泥！水泥！’。”那时，集团旗下仅有一两家规模不大的水泥厂，企业里干部员工困惑“从哪儿找那么多钱和水泥厂啊”，行业也质疑“宋志平懂水泥吗，一个不懂水泥的人还想做水泥大王”？我当时的想法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。瞄准了目标，再去找相应的资源和机会，就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。
在香港的IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我即兴讲了一段话：“中国建材的故事，是一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”上市后，我们迅速启动大规模联合重组，只用了六七年就迅速重组上千家水泥企业，一跃成为全球最大的水泥供应商，创造了世界水泥发展史上的奇迹，我当年讲的4个故事一一实现。
从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，资源找到后如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力了。企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。综观全世界的大企业，大多数是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一场又一场惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。
做企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最充分的利用，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
学物理、学化学的人都知道什么叫临界体积，放射性元素堆积至一定体积的时候就会发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，最后可能费了很多劲儿，吃了很多苦，却一无所获。
·经营心得
企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。没有枪，没有炮，别人帮我们造。做企业资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。
以前的管理理论往往把内生式滚雪球发展的方法称作有机成长，而把重组整合称为无机成长。但我认为，制定清晰的战略，强化协同效应和管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。今天看来，在高度过剩和饱和市场中，通过联合重组，企业不仅得到了资源，还整合了竞争对手。重组后的市场效益超过了整合成本，所以联合重组比内生式成长成功的可能性更大。
为此，我提出了整合优化的思路：整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。整合优化，实现外部整合与内部优化、行业健康运行与企业良性发展的有机结合。正如联合收割机可以边收割边脱粒，还能把秸秆直接埋入地下一样，企业也要边整合边优化，系统地、连续地把这项工作做到极致。
实践证明，整合优化是过剩行业和企业走出困局、实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了便成了路。”希望整合优化的故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。
典型案例 两家草根央企成了世界500强企业
中国建材集团和国药集团原本都是草根央企，按照整合优化的发展思路，两家企业都扮演了行业整合者的角色，成功地走出一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为世界500强企业。
在水泥领域，中国建材整合上千家水泥企业，推动我国水泥行业市场集中度从12％提升到超过60％。在医药销售领域，国药集团整合500多家医药企业，建立了覆盖290多个城市的医药配送网，打造出国家级医药健康平台。除了整合民企之外，我还完成了8家央企的重组：2005年1月，中国建材与中国轻工业机械总公司、中国建材科学研究院重组；2016年8月，中国建材与中国中材宣布重组，成为这一轮央企兼并重组的重要案例。国药集团则完成了国药与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”的重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体的医药产业集团。国药的整合得到了上级领导的表扬，认为这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1 + 1 > 2的整合效果。
回想这段历程，两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源的整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
战略是一场取舍
美国西点军校自1802年建校以来，有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。对于做企业而言，战场环境的优化、新战场的开设都离不开地图。我个人也非常喜欢看地图，很多决策都是在地图前完成的。我认为，战略就是为企业绘图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，通晓全局，又要为准备达到的目标设定界限。我欣赏巴顿将军的一句名言：“战略就是占领一个地方。”一方面，我们要占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；另一方面，不要试图占领所有地方，应有进有退。
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。今天市场竞争越来越激烈，任何企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地有进有退，成功的把握才会更大些。兵贵精干，不在多少。企业总要腾笼换鸟，有进有退，保持动态平衡，实现资源的最优配置。
·经营心得
兵贵精干，不在多少。任何企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，腾笼换鸟，有进有退，保持动态平衡，实现资源的最优配置，成功的把握才会更大些。
战略是一场取舍。做企业不能盲目开疆辟土，摊大饼，而要有进有退。进的过程不容易，退的过程可能有损失，但从整体和长远来看，不退出就会有更大的损失。这就是古人讲的“舍得之道”。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。中国建材集团这些年依托战略性资源整合和结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新材料等产业平台，在重组上千家企业的同时，我们也相继退出300多家企业。另外，不只是困难企业或经营无望的企业可以退出，一些经营好的企业也可以卖掉，这取决于公司的战略。例如，法国圣戈班集团在美国曾有一家玻璃纤维厂，经营得很好，但却卖给了欧文斯科宁公司，因为它预见这个产业未来的竞争会非常激烈。
战略意味着舍弃，在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要，因为只有放弃了旧的事物才能进行新的选择。但坦率地讲，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。所以，我时常提醒自己和部下：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”环境变了，情况变了，过去成功的经验可能已经不好用了，我们应该不断适应新的变化，进行否定之否定。这些是企业家在做战略的时候应该考虑的问题。
·经营心得
企业“不做什么”与“要做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。战略不能凭兴趣和经验做选择，关键时刻要学会放弃。大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。
企业取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力。如果并不占有根本优势，就不要涉足；如果进入了就赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，由于中国建材集团与民营企业相比，并没有突出竞争优势，所以我们果断地选择彻底退出。
企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业领域的体量和前景。拿央企来说，做业务选择时，要结合资源、政策、规模、资本、技术等优势，生根大行业大产业，而不是主攻偏门、冷门产业。打个比方，央企开展的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就有足够的容量；而如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易被“大石头”砸坏。
现实中不乏这样的例子，有的企业选择了一个相对小众的行业，但找到了合适的赢利模式，也能取得好的发展。但大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，效益靠七拼八凑实现，这样的企业肯定不会走得长远。综观这些年的央企发展，凡是主业涉及大行业、大产业的企业都实现了快速成长。
典型案例 生根大产业
2009年，我刚到国药集团工作时对同事们说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这句话不全对，没病也得吃药，要保健康。”我一想，对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。
“保健康”和“大病种”的概念，对我启发非常大。恰恰是这些商业思想提醒我：央企一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台做利润支撑，一定要结合自身优势定位目标。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力，在行业中举足轻重，才能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业的生存和发展才有意义。
我去国药集团后，明确了国药要打造医药健康产业平台的发展目标，按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了。在美国，医药业的GDP只有3000亿美元，整个医疗健康业却有3万亿美元。而在我国，药品行业只有1万多亿的GDP，当然每年还在以20％的速度成长，但健康产业却是一个几万亿元的大产业。我跟国药集团的同志们开玩笑说，比起跻身世界500强，在集团的战略定位中加上“健康”两个字，可能才是我对国药集团最大的贡献。
中国建材集团也是如此。进军水泥领域之后，企业的发展空间和商业价值飞速提升，前些年水泥业务在整个集团收入、利润中的比重一直超过90％，被媒体称为“定海神针”。再比如，在工厂化住宅方面，日本最小的工厂化住宅企业一年做4万栋房屋，算下来也有上百亿的销售额，这是由它的发展空间决定的。
企业明确了做什么与不做什么，大方向有了，还要想清楚自己的战略特色，通过战略路径的选择、资源配置的优化，形成独特的发展模式。这些同样是一个取舍的过程。企业战略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是战略，战略的精髓是弄清楚自己和别人的区别在哪里。企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略可供借鉴，但不能盲目照搬。
以竞争战略为例。在激烈的市场竞争中如何赢得优势，这是每个企业都在思考的课题。管理学理论给出的答案是，企业可以选择低成本，也可以选择有特点，还可以选择专注市场，这就是著名的三大竞争战略，即成本领先、差异化、集中化。
