战略是企业的头等大事
不论是东方还是西方，大到一个国家，小到一个企业，都要有战略。中国古代的军事家孙子讲“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。西方的战略研究也很出色。在早期的航海过程中，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引方向，由此形成了注重战略研究的偏好。
什么是战略？战略解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而达到企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中讲道：管理是稀缺资源，应该用于长远的全局的利益；企业的高层领导也可以说是稀缺资源，着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断，这指的都是战略问题。
战略是旗帜，是方向，企业能不能有大的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应该边想边做。凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。
·经营心得
战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应该边想边做。
关于战略，很多人都有一个认识误区，常把战略与管理混为一谈。事实上，战略与管理是两码事，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。战略是研究方向性、全局性的问题，大量管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。全球战略专家迈克尔·波特就讲精细管理、全面质量管理（TQM）、成本控制等管理方法都是管理层面的东西。
战略与管理就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择，搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。务实同样重要，没有坚定的执行力，没有苦干与实干的韧劲儿，再好的战略思想也是空中楼阁。
当然，尽管务虚与务实都重要，但在战略与管理这一虚一实之间，正确的战略是首先要考虑的，其后才是研究管理方法等战术问题。一个企业如果没有明确的战略思路，就会在工作中陷入盲目和被动，整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头，脚痛医脚，处理问题不从全局考虑，不究其根本。
战略是企业的头等大事。中国建材集团的快速成长就是战略驱动的结果。近10余年来，我们遵循行业发展规律和企业成长逻辑，以正确的战略目标为指引，始终保持清醒的战略定力，一跃成为全球最大的综合性建材企业，销售收入和利润总额双双增长100倍，连续进入世界500强，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。当然，企业的快速发展，除了战略思路的正确，也结合了严格的执行，但战略是先决条件，是前提。
典型案例 饿着肚子想战略
2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团）总经理，当时这家企业正面临生存危机：集团负债累累，债主临门，办公楼被叠封，旗下企业除了北新建材外几乎全部停产或倒闭。前总经理有点儿悲壮地对我说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”就在任命我当总经理的那天，我坐在主席台上，收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产管理公司要冻结我们的财产。
为了走出债务危机，公司用了整整一年的时间进行债务重组和业务整合。债务危机度过后，企业往哪里走？战略研究成为重中之重。许多人不解：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有时间讲战略？我说：人无远虑，必有近忧。做企业要战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
当年，集团召开战略研讨会，专家一致认为中国建材集团要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP（国内生产总值）70％的水泥业务。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥等建材行业主流。种瓜得瓜，种豆得豆。这个春天的故事不仅奠定了企业崛起的基础，而且改变了中国乃至世界建材行业的格局。不少经历了这场变革的老员工经常感慨，如果不是当年的战略转型，集团可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。
·经营心得
战略与管理，一个务虚，一个务实。而在这一虚一实之间，正确的战略是首先要考虑的。企业如果没有明确的战略思路，就会整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头，脚痛医脚，让工作陷入盲目和被动。
战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也是不同的。现实中，好的管理者常被当作好的领导者，事实上很多企业有管理者但没有领导者。领导者是战略家，就像一只领头雁，善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。同时要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是战术家，处在执行层，要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保阶段性任务的完成。
企业创立时，创业者往往既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来。不过，有些企业往往过不了这一关，创业者常常沦为一个事无巨细的管理者，导致企业缺失方向和活力。很多人做了董事长以后还是喜欢管总经理的那摊事，把权看得很重，总是纠结于“谁说了算”，对“企业向何处去”“企业做什么”这些重大的事情却没有很好地研究。当然，也有些创业者有一定的领导才能，但却不屑于找一个好的管理者，以至于管理松散，最后因没有效率而缺少效益。
一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者和管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管做哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。
典型案例 北新建材的中兴
1993年年初，我被任命为北京新型建筑材料总厂的厂长。那时候的厂长，给人的印象是一个管理者，但我认为，对于垄断的国企而言，有称职的管理者就够了，因为不用找方向和资源，但对于北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，寻找方向和资源非常重要，所以既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。
上任后，我把主要精力放在了抓发展战略上，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋、建材物流“四位一体”战略，发展互联网经济，还推动了工厂全国布局以及原材料从天然矿石向工业脱硫石膏转化。而5S整顿、ISO9000贯标、新项目建设等则充分交由副手去抓。那个时期，北新有领导者也有管理者，大家各有所长，也互相服气，配合得不错，企业由此迎来了一段“中兴”。
制定战略是领导者的首要责任。企业领导最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些日常经营的事情。在战略制定的问题上，领导者的作用无可替代。如果对目标和方向判断对了，企业可能就会一路坦途；如果判断错了，就会让企业偏离航道，干劲儿越足、做的事越多，离目标就越远。
所以，做企业领导起早贪黑地苦干固然重要，但更重要的是善于思考与观察，对企业发展方向进行敏锐的把握。这就要求企业领导要多学习、多出去看、多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善，反复地否定之否定。只有着眼于未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便风吹浪打，也永远不能遮蔽远望的视线。
担任大型央企一把手的这些年来，我琢磨最多的事情就是战略。作为董事长，我不是去想水泥、玻璃、房屋如何造，因为我不是专业技术人员，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是我最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向进行正确的预测。有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”
决策的过程并不容易。2010年，我被评为全国劳动模范时，有人会有疑问：“董事长要做什么劳动呢？”其实董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动，需要反反复复地思考和斟酌，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。可能很多人只看到做董事长的那些表面的光环，却没有看到其决策背后的艰辛。
·经营心得
制定战略是领导者的首要责任。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便风吹浪打，也永远不能遮蔽远望的视线。
从有什么做什么到缺什么找什么
在战略制定上有两种方法，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么以资源为导向，就是传统上说的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么则以目标为导向，先定目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，最终把目标完成。
有什么做什么与缺什么找什么是截然不同的两种思路，一个强调现状，一个强调目标。打个比方，按照前一种思路，有面有馅儿就可以包饺子，有面和油盐就可以做烙饼。按照后一种思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼只找面和油盐即可。这样，我们做事情就可以不受既有条件的限制了。由于思想常偏于保守，很多企业都是有什么条件办什么事，这种做法虽然比较务实，但却是必须突破的惯性思维。
发展目标和资源配置都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此资源配置总是需要从企业的发展目标来考量。目标和资源要结合起来。企业最重要的是树立一个为之振奋又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚实现目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。
·经营心得
企业在战略制定上，必须首先突破“有什么做什么”的思维局限，先定目标之后“缺什么找什么”。如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。
做企业不怕没有资源，就怕没有目标。今天，社会生产力进一步解放和发展，各种资源要素极大丰富，资源已不构成企业发展的首要矛盾。没有枪，没有炮，别人帮我们造。资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。尤其是在异常激烈的市场竞争环境下，等着一家一户的企业一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往不会给你这样的成长空间和机会。
实际上，相对于找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢老师出题，轮到自己开题就打怵。因为老师给定了题目，大方向有了，再找好材料，写起来就不难。最难办的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即使再努力也只会事倍功半，企业要想取得成功，简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源，当把缺失的资源一样一样找回来并充分发挥资源配置的功效时，事情也就做成了。很多大企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。
·经营心得
从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力寻找所需资源，当把缺失的资源一样一样找回来并充分发挥资源配置的功效时，事情也就做成了。
目标从哪儿来呢？我认为目标的制定不是由内向外，而是由外向内的。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，倒推回来就能得出自己的目标值，再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展，之后按照缺什么找什么的思路去达成发展目标。比如想上市，就要按照上市要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。这是企业发展的自然逻辑，也是中国建材集团坚持做“整合者”而不做“新增者”的重要思维基础。正是因为我们没有从现有条件出发，而是在市场的倒逼之下确立了更高的发展目标，缺什么找什么，开展了大规模联合重组，由此激发出企业的更多潜能。
