准确定位领导角色
领导角色，就是指领导者在领导活动中，按照所处的领导地位、身份相一致的权力规范和行为模式要求，扮演着的特定的人物角色。这就是说，领导角色要求领导者应该成为一个什么样的人。
它包括三层含义：一是领导角色是领导者社会地位、身份的外在表现。领导者所处的地位、身份不同，他们所扮演的领导角色也是不同的。这是一个职位要求。二是领导角色是领导者的权力规范和行为模式。不论是处于哪一层次的领导者，组织都对他的权力和行为有着特殊的规定。这是一种组织要求。三是领导角色是人们对处于特定地位的领导者的期待。就是说，人们期待领导者应该成为一个什么样的人。这是一种社会要求。
领导者要注意认清自己的角色性质，做到准确定位，避免角色错位，从而实施正确的领导方法，提高领导艺术和工作成效。
（1）由“运动员”向“教练员”转变
领导职责的变化，要求领导者由“运动员”向“教练员”转变，因为领导的责任主要是出主意、用人。但是，我们有许多企业领导者往往是事必躬亲，什么事情都是自己亲自干，对谁都不放心，这是典型的“运动员”式的领导方式。现代领导观认为，领导应该是一名“教练员”，需要退居“边缘”，实施方略性指导，让下属自己去行动。
运动员与教练员的区别在于：运动员是靠自己成事，而教练员是靠用人成事。所以，高明的领导者都懂得，领导是一门用人成事的艺术，即善于通过组织指导好下属来实施领导。美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，21世纪领导的新角色是教师。基辛格也说过：“一个伟大的领导人必须是一个教育家，使远见与人们熟悉的现实之间得到沟通。”
教师和教练员的职能是相通的。那么，领导者要扮演好教师或教练员的角色，应该教会下属什么呢？一要培养下属的责任心，二要教会下属行动，三要鼓励下属创新。作为领导者，我们不要忘记自己是一个教育者，要学会由“运动员”的角色方式向“教练员”的角色方式转变。
（2）由“领头羊”向“牧羊人”转变
领导拉动方式的变化，要求领导者由“领头羊”向“牧羊人”转变。领导拉动的方式有两种：个人拉动和组织拉动。个人拉动，主要是靠领导者的个人业绩或精神来带动他人前进，我们把这种领导者比喻为“领头羊”。组织拉动，主要是靠组织形成的合力或惯力来带动他人前进，我们将这种领导者比喻为“牧羊人”。
“领头羊”与“牧羊人”的区别在于：领头羊只能在前面起带头作用，至于后面的羊愿意不愿意跟它走，它也无能为力；如果领导者只充当“领头羊”的角色，充其量是当一个劳动模范，只能发挥出榜样的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”身处羊群之外，能够有效地控制整个队伍的行动，能担当起领导的重任，其作用是巨大的。
领导者是领导活动的主体，并不意味着总要位居行动中心，更不意味着领导者应大权独揽、事必躬亲。领导者不是“领头羊”——体力劳动者。领导者要大踏步往后退，退至后面的视野开阔的高地去指明方向。因此，高明的领导者是组织者，他们懂得通过经营一个组织来实现领导，而不是靠个人的单打独斗。
（3）由“船长”向“设计师”转变
领导控制方式的变化，要求领导者由“船长”向“设计师”转变。领导控制的方式一般有两种：一种是直接控制，一种是间接控制。船长是一船之长，他只能在船上就事论事解决问题，所实施的控制方式是直接控制，其影响力是有限的；而设计师是在陆地上设计好可能出现的问题的解决方案，所实施的控制方式是间接控制，其影响力是巨大的。船长与设计师的根本区别就在于：船长是解决问题，设计师是避免问题。直接控制解决问题与间接控制避免问题，在领导效果上是完全不一样的。
邓小平之所以被世人称颂为“总设计师”，就是因为他科学地设计了中国特色社会主义的宏伟蓝图，清晰地勾画了中国的“三步走”战略，为中国的现代化建设及和平崛起指明了道路。21世纪的领导者首先应该是组织系统的设计师，其道理也正在这里。
领导者如何才能成为一个高明的“设计师”呢？这就需要树立避免问题的领导理念。领导者的主要任务是指引方向、规划未来、掌控全局。作为领导者，能够在事后解决问题固然可喜，但能够在事前避免问题的出现才是其应当追求的最高境界。
做正确的事与正确地做事
企业的管理经营之道是要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则像船上的桨。船帆可以左右船前进的方向，而最终达到预定的目标则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制定解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能就会变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击是没有意义的！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。
英国某家报纸曾举办了一项高额奖金有奖征答活动，其题目如下：
在一只充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而灭亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须要丢出一个人以减轻载重，使其余的两个人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片般飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述着他们的见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
朋友，你答对了吗？
当人们在讨论应该丢掉哪一位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。
气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量问题。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下再讨论其他的才会有意义，即才能够正确地做事。
在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，以实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕是我们也许会在错误的路上越走越远。
戴尔的电脑公司经过20多年的努力，从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔电脑公司成功的秘诀时说：“我们之所以取胜主要是因为拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，才使戴尔公司在个人电脑市场取得了成功。
戴尔选择了做正确的事——直销模式，其目的是想获得这些竞争优势：
第一，按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。而公司则根据订单订购配件，无须囤积大量配件，免去了资金的占用。
第二，直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立起了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
第三，高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
第四，产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
在确定了这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。
低成本一直都是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须要通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在了最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询及维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话征求意见。
首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。
一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸现场聆听了迈克尔·波特的演讲。尽管波特时不时会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传想法的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。
问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走下讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非是那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。
找准自己的“位置”
曾经有一句话：垃圾放对了位置就是宝物，人也一样。
位置是一门学问。浩瀚宇宙，无数星体，各有各的位置，各行各的轨道，虽然不时有颗流星划过，偶尔有阵流星雨降临，但总体来讲运行非常有序。大千世界，芸芸众生，同样各有各的位置、各干各的事情，虽然不时有点摩擦，偶尔会出现一些纠纷，但总体而言工作、生活都很有序。
领导者在领导企业时必须要找准自己的位置。领导者就是企业里的最高权力代表。因此，领导者对企业里的人和事都能左右，想怎么折腾就怎么折腾，但是在这里我们要规劝领导者应明白自己的位置，领导者要想管好一个企业必须先定好自己的位置，学会换位思考，尽量避免越位、错位、对位、缺位现象的出现。
（1）定位
对于领导者来说做三件事即可。一是定战略。给企业订立一个清晰的可以达到的战略目标，并保持战略的稳步推进和修正；二是用好人。围绕这个战略目标在合适的阶段请合适的人来帮助达成这个目标，并给予完成目标的人以重奖；三是理好财。领导者不但要成为行业的行家里手和企业的管理高手，还应是一位能够让企业资产不断增值的理财高手。具有这样领导者的企业才能享受到事业不断发展的快乐。
（2）换位
孔子曰：“己所不欲，勿施于人。”然而在企业管理中我们常常能够看到这样的情况：一切以个人为中心，只顾及自身的感受，而忽略了他人的感受。这就要求我们的领导者进行“换位思考”。只有换位思考才能真正达到双赢，这是极其简单而又非常深刻的道理。只是明白了还不行，一定还要做到，能够做到这点就是不简单，就是伟大。
领导者经常换位是非常有好处的，我们从换位中获得更多我们想不到的东西。如我们把自己看做是自己产品的消费者，能使我们对产品的定价更加合理；如对自己企业的服务方式方法的改进、态度等；如在企业里把自己当下属来考虑的感受，我们在企业的管理人性化方面也就能改善不少。如果领导者经常性地进行换位思考，至少可以获得三个方面的好处：
①视野开阔。换个角度看问题，就不会陷入到片面的主观判断当中。如我们站在山脚下看山顶，是看不清楚上山的路的；而到了山顶看山下，你则会看到上山的路其实有很多。这是因为我们在不同角度看待同样的问题会有不同的结果。
②理解到位。由于在企业里位置的不同，能够调用的企业资源也不同，领导者不能用自己的位置来衡量下属的能力。领导者只要一个命令就可以解决问题，而如果是部门经理则没有这么幸运，他需要去协调。要是嘴巴再不怎么会说，甚至会得罪人，难以开展工作。
③判断准确。就像我们站在山顶的人能够清晰地看清每一条上山的路一样，判断正确的概率比站在山下的人要容易得多。因为在山下很难看清上山的路，哪条好走，哪条难走，哪条上山最节省时间。换位思考使看待问题的标准多了一条判断的依据。
（3）越位
越位，在企业的管理中我们通常称之为越权。就是越过中间人直接管理人或管事的行为。做了本不是自己该做的事，有点“狗拿耗子多管闲事”的味道。管理得太多说明三个问题，一是领导者怀疑员工确实没有能力完成工作；二是个性刚强，自以为是，什么都能干；三是滥用职权的行为。这会导致下属没有机会展示自己，并提升自己的能力，最终的结果就是离职或忍气吞声、碌碌无为。
领导者经常容易出现两种越位现象：一是决策越位。本来是由副职决定的事，正职非要说了算，副职的威信就没了。或者本来是部门经理就可以决定的事，总经理也要管。二是工作越位。本该副总经理做的事总经理做了，本该部门经理做的事上级领导者做了。
如果领导者不能停止这种越位的行为，将会导致企业的职责不清晰，使推诿现象和不负责任的现象产生，对企业来说只有弊没有利。轻者影响情绪，重者影响上下级的领导关系，甚至影响到企业的正常健康发展。
（4）错位
什么叫错位？一句话就是“种错庄稼耕错田，荒了自己的菜园”。这样的管理就是不干自己的本职工作，干了自己不擅长的工作。在企业里我们经常会看到这样的怪现象：领导者干着经理的活儿，经理干着员工的活儿，员工干着领导者的活儿。
这绝非少数企业的情况，很多企业都是如此。这样的企业什么声音最大？当然是抱怨的声音最大了，为什么？领导者抱怨经理没能力，经理抱怨员工不干活儿，员工抱怨领导者不给涨工资。企业里的人际关系氛围紧张，你想，经理都把员工的活儿给干了，员工干什么去）那不是只有闲谈和聊天，当然是张家长李家短，最后聊到工作的企业、自己的领导者。
（5）对位
有一位A企业的领导者找到笔者，与笔者讲述企业怎样才能够具有执行力，并且能做大它。A企业自成立到今天已经有近15年的历史了，目前企业已经有了300多人的规模。但是领导者由于一直从事销售工作，忽略了企业的管理，虽然每年都有不错的销售额，可就是做大不起来，于是就从社会上高薪聘任总经理来帮助自己打理企业。可是就在近两年内换了三任总经理也没有将企业的管理和销售提上去，而且这些人都是在其他同行里的企业高层领导。为什么呢）后来这个领导者与这三个职业经理人进行沟通时才发现了一个问题——抱怨。领导者给的权力小，并且处处提防着，也没有给足够的时间来进行调整。这从某种程度上都是由于领导者的本位主义造成的，不是吗）只是考虑自己的感受，不能考虑职业经理人的感受，凡事以自我为中心，对经理人不信任，经理人在自己的位置上不能很好地发挥自己的才能，在这样的氛围中，经理人的离去是正常的。即使你给高薪也留不住经理人的心，迟早都会离开你的企业。
企业留住人才的基础是信任和能力，企业信任我，我有能力做，所以走到了一起。在这里要处理好三个问题：一是文化观念的对接；二是道德价值观的对接；三是事业价值观的对接。领导者要向职业经理人阐述自己的价值观，只有双方彼此认同了才可以一起共事。
（6）缺位
缺位就是本职工作没人做或不能完全做下去。造成本职工作缺位的原因就是领导者经常性的越位、错位所导致的。要想不缺位，领导者就必须要正确地定位自己的职能，在自己的职能上做到高、精、专，境界要高，业务要精，做事要专。
放心把事情交给员工去做
一个人能处理的工作量有限，作为一个管理者，手中的事务总是很多，但是要想在有限的时间内成功做完更多的事其实很简单，那就是放心地把事情交给员工去做。这样一来，即使是你不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生出很多问题。这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这样一来无形中自我存在的价值就变小了。而其实，管理者把事情交给员工并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
聪明的管理者都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下功夫。换句话说，管理者必须要做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来作出计划，那么他的工作只能是事倍功半。
某企业业务主管的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。而参加完经理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件做一些详细的说明，经其说明后，每个员工都能愉快胜任了。
主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。企业内的工作进行得很顺利，主管还得到了上司的很好评价，说他处理事情比以前更有效率了。
这样一来，这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。让自己轻松胜任工作就是这么简单，管理者只要向员工说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理就行了，这样不仅自己有了充裕的时间去全力策划新工作，而且还提高了整个团队的工作效率，节省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
但是在实践中，为什么把工作派给别人去做对某些人来说仍然是非常困难的事呢？
下面就是些可能的原因及相关简单可行的解决建议：
（1）不相信别人同样能做好
如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做得那般好了。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？
（2）害怕别人取代自己
如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作了。而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级，何乐而不为呢？你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，以便给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干
因为害怕把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担老板工作的机会。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作
在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的工作就会越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。
（5）没有可以托付工作的合适人选
这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人可以来承担这项工作，而是这个人如果不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是不难克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？如果你确实有理由担心，在你的一个下属工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果你根本没有什么可以担心的，你仍然不愿把工作交给员工去做，那么只能证明你是个喜欢把简单的事情搞复杂的家伙，你就需要好好清理一下脑子了。
巧妙安排时间，提高工作效率
聪明的经理人常能轻松处理完成堆的工作，不是他比别人用在工作上的时间多，而是他是一个时间管理高手。他知道自己在哪段时间工作效率最高，哪段时间处于工作低潮。假如不能做到这些，即使是简单的事情也会变得复杂异常。为了使事情做起来更简单容易就必须订立周密的计划。
（1）在最佳的时间里做事
提高你工作效率的最简单方法是你应该掌握自己的生物节律，知道自己在什么时间工作的效果最好。大多数的经理人在一天内特定的一个小时内能够尽全力工作，或者是在清晨，或者是在午餐前，或者是在大多数员工已经离开、办公室内没有噪音和不会分神情况下的黄昏。在这个“最佳时间”内，他能够完全集中精力，完成已经开始的工作，有时还可以应付两三项工作。
新任管理者常常以为他们的最佳时间是在一天的最后时刻，这时员工都已经离开办公室，他们可以安静地重新开始工作。但是不要片面以为“扫尾时间”就是你的最佳时间，在这段时间内你可以完成所有的案头工作；也不要与你的工作高潮期混淆起来，这段时间你能够从日常的琐事中解脱出来。
（2）巧用私人时间
一旦找出了你能全力工作的那段时间，不要将其作为秘密，要虔诚地来捍卫这段时间。关上你的房门，在门上贴上有你亲笔签名的纸条谢绝来访者并将打来的电话转给别人。把最具挑战性的工作留给这段时间，并让每个人都知道这段时间是完全属于个人的。
为了找出自己的最佳时间，管理者可以在每个周日的晚上提前书写一份时间表。在接下来的五天内，每天预留出不同的一个小时。比如，可以这样来做计划：星期一8：00—9：00，星期二10：00—11：00，星期三11：00—12：00，星期四2：00—3：00，星期五4：00—5：00。
在每天预留出的这一个小时里，你要不间断地进行工作。在这些时间里，最好不要接听电话或者是接见来访者。每完成一个小时，你可以评估一下自己的工作效率。根据工作的情况、工作的业绩和精力水平，确定每个小时的工作效率档次。
这样经过一周后，你就知道了自己的最佳时间是在什么时段。你也可以再重复一周同样的过程来重新实验一次，以便确定自己的最佳时间。
只做需要做的事
简单做事的灵魂就是“只做需要做的事”，这听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但事实果真如此吗？恐怕并不是这样。
“通常，高级经理也是存在类似的问题。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多问题，于是就重新组织、重新构建，引入新方法，因为他们不理解人们为什么感到困惑。许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。难道这不是在做不需要做的事吗？但这还只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在笔者看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
众多的管理理论给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”
或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像是伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成了那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成了那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成了公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”了。
诚然，把做一件事情的速度提高50％、费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，那么做这件事就是一个100％的错误。
只做需要做的事，就意味着：“好的”不一定是需要的！不值得做的，千万别做！其他人都在做的，也别做！
不要以为自己做的每一件事都是最重要的，也不要以为自己做的每一件事都是正确的。你要深知自己是一个管理者，你的每一个决定和决策的正确与否以及是否有必要实施不仅仅是你个人的事，它还牵涉到公司的利益、大家的利益。所以记住只做需要做的事，否则只会劳民伤财、适得其反。
追求简单的工作原理
在开始考虑简单之前，你的工作便已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。
简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然，使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。不要过于天真，简单是一项法则。简单要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人便都能够聪明地进行管理工作了。因为，脑力劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。
如今，简单地工作、简单地做事是每一个企业管理者都在追求的目标。
如果你正在阅读本书，你就能体会到使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想象。简单可能是你从不希望碰到却又必须要接受的挑战。1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克在洞悉了大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”
正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步的阐述。1998年，他宣称：“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”
简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。
简单绝不意味着单纯。人们经常会把简单和单纯混为一谈，殊不知“差之毫厘，谬以千里”。简单是一种行之有效的思维方式。
使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想象力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？
简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进了万劫不复的绝境。你需要做的是从人性出发，把一切都简单化。无论你愿不愿意承认，人性的威力都是无穷的：人性总是控制一切。这一点，你无法抗拒。
使用术语，只能让别人对你产生厌恶感
我们都知道医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。原因很简单，他们总是认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。
但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：
（1）确认支持活动与尚存的差距
（2）辨认新的差距
（3）决定年底的阶段评估
评估各阶段完成与否，请运用下列标准：
①完成各阶段具备七大特征，应适用于附件、所列说明；
②解决差距的方案，按照附件记载的方法研究拟订、实施；
③载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，那么该管理的完成目标应为后者。你还有可能经常使用以下的语言：
——“运用使目标明确的作业流程”；
——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；
——“工作上表现团队精神”；
——“一切行动以团队的最高利益为准”。
而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：
——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”；
——“容许规划最大限度的自主权”；
——“防止散漫无章现象的恶化”；
——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。
我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀！
不错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是能带来实效的东西。
省下的就是赚下的
彼得·杜拉克曾指出：“企业内部只有成本。”因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低，所以企业管理的一项基本任务就是不断地降低成本。说到企业成本的控制，最值得一提的要数日本的丰田公司了。
一般的企业多会提倡节约，但在成本控制时往往会在原料和生产工艺上着手。丰田公司认为，这样进行成本的控制是有限的，而且会受到钢材、油价等众多因素的综合制约，所以企业之间成本控制的差别不会很大。只要是公司消耗的就是成本，所以丰田公司在多方面进行着成本控制。
首先，丰田认为只有通过消灭生产流程中的浪费来达到成本控制的目的，企业才有能够发挥的空间。因此，消灭浪费一直是丰田成本控制的有力武器之一。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，这是丰田生产方式最基本的概念。”在丰田内部，浪费一般被归结为：质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；加工造成的浪费；过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；物件搬运造成的浪费；多余动作造成的浪费。
杜拉克认为：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着时代的发展，在进入21世纪之时，欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术，而丰田公司却偏反其道而行之，提出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”，在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本”，比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。有人说：“丰田这是新瓶装旧酒。”但换个角度来想，性能达到一定程度后人们选的不就是款式吗？
在实施CCC21的过程中，丰田还特别重视细节。在丰田公司的内部，会有好多信件的往来，为了节俭，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。这样一个信封可以反复使用，节约了很多成本。一位总务秘书觉得用崭新的白纸条贴过的信封还是有点奢侈，于是建议用电脑打字的废纸来替代白纸。这个合理化建议当即被采用。令人难以预料的是：这个建议一年竟可为丰田公司节约开支10万日元之多。
再比如，每年丰田公司都会在公司的运动场上举行盛大的运动会。运动会场需要用白线画出8条跑道，如果雇外面的人来画白线，虽省事却要花费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工主动承担起了一年一度运动会跑道画线的任务，这样一来仅需支付6万日元的原料费就可以了，仅画白线这一项就为公司节省了164万日元。
更让人难以想象的是，丰田公司专管卫生的部门经过仔细观察公司所有卫生间的抽水马桶后得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝用水的浪费，他们会在每一个抽水马桶的贮水箱里放进两块砖头，从而达到节约用水的目的，为公司节省用水开支。
彼得·杜拉克早在20世纪60年代曾经预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是“第三利润源泉”。在这一点上日本丰田汽车公司仍旧占有优势。其总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为90多公里，通用公司的总装厂与零部件厂的平均距离将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。
丰田汽车的销量没有通用公司高，但它是世界汽车行业利润最高的。省下的就是赚下的，丰田节约的概念从大的流程到小的细节，由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。
随着社会的发展，利润的创造已不能寄希望于产品价格的上扬，降低成本是追求最大利润最根本的途径。降低成本既是为企业创造利润，也是为用户创造价值。成本的高低水准是企业市场竞争力的一种体现。传统的成本控制只侧重于产品生产制造过程，仅以成本本身控制为主，没有涉及企业的全过程。
构成成本的要素和企业所处的环境是不断变化的，降低成本也是永无止境的。企业成本存在于信息流、物流和资金流的各个环节中，掌握在每一个人手中，无论是生产成本、管理成本还是机会成本，有效控制一个都不能缺少。很少有企业从整个系统的角度分析成本形成的原因及降低成本的方式，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的更有效的成本控制方法的运用。企业要倡导全员成本控制，让每位员工、每个岗位、每道工序都能将成本控制到最低。事实证明，科学决策、技术创新和规范管理是企业降低成本的三大要素，这三个要素的空间越大，所能降低的成本也就越多，企业的利润也就越高。
20世纪60年代初，彼德·杜拉克在《经济的黑色大陆》中就将物流比作“未被开垦的处女地”。随着企业竞争的激烈，现代物流被普遍认为是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是降低成本的最后边界。现代物流到底有多重要？有人举例说，假如一瓶饮料在市场上可能卖6元，而实际生产成本只有1元，结果企业只能得到1元的利润，剩下的4元哪儿去了？它就消失在运输、仓储等物流过程中。要提高产品的竞争力，节约那“丢失”的4元格外重要。
物流概念，正被飞速发展的现代经济赋予着全新的内涵。企业要想发展，就要有利润，而省下的就是赚下的，所以企业只有跟得上时代的步伐、运用各种方法降低成本，才能够求得更好的发展。
工作中别浪费纸张
公司里堆积如山的文件是怎样产生的，那么多手册是如何出现的？
如果查看一下多如牛毛的企业建议书，你会发现篇幅少于50页的少之又少。甚至在一家公司里，它的员工必须面对管理层制定的多达5大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。
简单是什么？简单就是如果不用形成文字一样能达到我们的目的，那么就不要去浪费纸。
一位企业的市场部主管说：“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭，因为它每天会没来由地打出一堆又一堆文件，已经产生了一堆高达3.7米的无用文件。这些文件包括上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标了。
老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点放在了形式与组织而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了撰写一份份的报告，经理们埋头于文件中的顽固态度真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们只是被雇用来阅读报告的。
甘波尔公司正是一个实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。该公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1/4页长，可是却被退回来了——嫌它太长了。”
人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。办公室设备不但没有使我们实现无纸化办公，相反，它还增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页，因为另外39页都是毫无必要的浪费，而这种浪费简直是一种罪过。
