作为领导者和管理者，在组织中随着职位的变化，他所对应的管理职责、管理范围会呈几何倍数增加，相对应的管理复杂程度和难度也呈几何倍数增加，这就造成了职位越高，角色转变和管理难度越大。
同时，业务能力越强的人，他们更加关注自我能力的提升和绩效成就的满足。而作为领导者，则关注于组织成员技能的提升和组织成员绩效的满足，所以两者是相互对立的。正是由于这种对立的情况，导致了业务能力强的员工在进行角色转变和后期的角色管理方面难度加大。很多非常优秀的基层业务人员在进入管理层之后不能尽快适应角色，而很多领导者在进入更高层的管理岗位之后却没有相应的掌控能力，导致整个组织或者企业停滞不前。这样一来，就出现了很多不称职的领导者，而少了很多优秀的专家型人才。
瓦特·利普曼说过：“天才的领导者是这样的，即使他不在场，没有天赋的普通人也可以做好工作。”这句话恰到好处地指出了领导和管理的区别：领导是一个过程，是在一定的社会组织群体内，为实现组织的预定目标，领导者运用组织赋予的权力和自身的影响力来影响追随者的行为，将其引向实现组织目标的过程。而要实现领导的这一过程，先要经过战略性的思考，并把它作为战略计划的手段，然后培养、协调团队成员的个人技巧与能力，同时保持团队作为整体的凝聚力，这样的战略才会使行动更为有效。
在全球范围内，领导力已经成为一个非常重要的问题。很多员工抱怨领导者的不负责，领导者也抱怨员工的不听话，而最新的调查结果显示，只有十分之一的员工认为他们的雇主是尽职尽责的。但是仅靠抱怨不能解决任何问题。
作为一名优秀的团队成员，如何学习、认知、了解、理解并掌握领导角色的转变和管理，对于自己今后的职业发展具有重要的作用和意义。而作为一个已经在岗的领导者，以此有效识别自身的管理风格，调整管理形式，提升管理能力，促进组织绩效的提升，显然具有更加重大的意义。
一项针对领导者自身定位的调研显示，竟然有人认为：“只要是到了领导的岗位就能够做好领导，什么都不好干，领导还不好当吗？”显然，这种对领导者的职能定位还停留在非常肤浅的层面上。领导者作为组织的策划者和推动者，如果无法对自身的角色定位有准确的认知和把握，则会对整个组织管控带来严重危害。
“领导”之所以被称为艺术，就是因为领导者所要面对的是一项极其复杂的工作，毫无捷径可言。而21世纪的领导力意味着许多人将在更加严峻的条件下从事领导工作。当今的环境较20年前早已有了巨大的变化，领导者和员工都面临着新的挑战。同时，还会时不时地出现一些变化推助力，比如，新技术的出现、竞争环境的变化、经济的发展等。这些变化也导致了领导力的框架条件不再是传统的、不变的常量。
俗语说：“一个木匠不可能用锤子解决所有问题”；同理，没有任何方法能够立竿见影地让一名平庸的领导者变得出色。所谓优秀的领导者，是那些不断寻求更有效的思想、方法并将之付诸实践的人。不能否认的是，现在领导者的日常工作较之20世纪更加繁琐、杂乱，也更具有跳跃性和网络交互性，同时更具有不可预见性。领导力将会是一个永恒的议题，对它的讨论不会停止，而我们所做的这些只是为国内的企业贡献一点绵薄之力。
