成功人士懂得该做什么，他们需要“言必信，行必果”。要有所成就，重要的是必须清楚地理解自己的终极目标是什么，对于努力完成任务要有紧迫感。当然，一旦达到目标，又会出现新的目标，这一过程又周而复始。
§§§第一节什么是执行力
什么是执行力
执行力在商业运作过程中体现为一种决策能力。这种决策能力是指能把精力放在相关的或重要的结果、目标上，从而做出有助于使自己和他人不断前进的清晰的决策。这种素质所要解决的问题是：“如何把重要的事情和不重要的事情区分开来，然后在现有的条件下做出能产生最好结果的决策。”
执行力的作用
执行力对我们事业的成功起着如下至关重要的作用：
（1）能够为自己和他人确定事情的优先次序；
（2）能够在高度混乱或复杂的环境里积极有效地工作；
（3）能够关注关键决策的灵敏度；
（4）能够对关键决策的影响进行定量的测量；
（5）不会仅仅因为流行就追随某个决策；
（6）能够快速地应对琐碎的事情。
§§§第二节更好更快地制定决策
一旦你树立了一个较大的目标，如何迅速地朝这个方向发展会受到你所制定的决策的影响。我们的成功与失败通常取决于我们决策的质量。那么，如何更好更快地制定决策呢？
决策有以下4个重要组成部分。
坚持你的远大目标
你的远大目标是你前进的方向，是你前进道路上的灯塔，是你的指路明灯。它是你一切决策的基础，并使你的领导协调。雇员们也许不一定同意你所有的决策，但是如果他们明白这些决策的连贯性，他们仍然会支持和跟随你。
如何决策
当我们每天要做出几十个决策时，我们很容易“鲁莽行事”，而不是仔细分析局势。虽然有些决策比较简单，其答案是显而易见的。而另一些决策则比较复杂，要求你对各种因素权衡斟酌。有时你甚至不知道哪些难题或有争议的问题是必须解决的。
拥有一个方案可以帮助你做出决策，帮助你斟酌各种因素和确定最好的选择。
下列方案旨在帮助你更加有条不紊地制定决策。
何 时 决 策
信息时代使我们掌握了解成千上万的事实。你也许认为这有助于更好地决策，但事情恰恰相反，仅数据的数量就可能导致分析陷于瘫痪。领导者必须知道如何在不必用每一份数据的情况下做出决策。
领导者工具箱中，有一个很重要的因素是时机。显然，你肯定想以最有效的方式做出最好的决策。有些管理者想得到所有的财务数据、历史资料、权威经纪人的意见、顾客的反馈，等等。不幸的是，等到这一切数据收齐之时，往往是时机已晚或大势已去，事与愿违。最乐观地看，这种情况会导致不良决策，最坏的话会导致决策瘫痪。
但是，如果你不对每件事了如指掌，那么如何做出决策呢？首先，作为一个领导者，你必须立足于现在并且把注意力集中于你所在行业、组织和部门的发展趋势上。你得注意观察发展的模式、机会和出现的问题。领导者们坚持不懈地工作是为了预测将来而不是对将来做出反应。当然，也许有些数据是你必须具备的，或者说有些人（如你的老板）的支持你是绝对需要的。但是对领导者的挑战在于你是否有足够的信息而不至于鲁莽行事，把握住战略良机而不至于白白浪费大好时机。领导者们经常谈论做出“极其重要的决策”。尽管这听起来非同寻常，但他们实际上所谈的是了解发展的模式而不至于迷失在数据中。
在制定决策的过程中你会不时地做出一些错误的决策，这是一个事实。是的，如果你做久了，这种现象会更加明显。你可以把它看作是你领导生涯中的一次教训。你不可能每次都做得很完美。50%的决策准确率已是相当不错了。
谁决策
让一个领导者陷入困境的一个最快的方法就是让他制定所有的决策。把制定决策的任务交给那些不大有见识的人不是一件简单的事，更令人困惑的是，哪些决策该是由你来做出的。要把制定决策的事务交给别人，最重要的是应该有策略地挑选出你要别人制定的决策，然后义无反顾地把这些事交给别人去做。
究竟由谁来做出决策，这是一个关键的问题。如果你整天忙于处理日常事务，你就不可能成为一个真正的领导者，不能觉察周围环境的趋势和集中精力于远期规划。如果你的雇员什么事都需要上门征得你的同意，那么决策过程应该下放。
思考一下你每天要做出多少大大小小的决策。能否或是否应该让他人承担一部分？管理者们常常不愿意让出决策权。以下是他们通常的理由。找出那些与你的想法相一致的理由。
（1）我能较快地做出决策。
（2）我如果不做决策，就会失去控制。
（3）我知道所有的情况，而我的雇员不知道。
（4）雇员也许会搞错。
（5）我的经验更丰富，因此我能做出更好的决策。
（6）如果本该是我的责任而我却让雇员做决策，我会感到内疚。
（7）我的雇员不喜欢做决策，他们希望我来决定。
（8）我喜欢制定所有的决策。
如果你的想法与以上任何一个理由相一致，那么你需要改变一下自己。如果你整天忙于处理日常事务，那你就不是一个真正的领导者。如果你觉得雇员自己决策的时机还不成熟，那么该是培养他们的时候了。如果他们没有这方面的背景，设法让他们获得。如果他们没有信心，与他们一起工作，赞扬他们做出的决策。如果他们倾向于让你决策，坚决地顶回去。领导者不能沉湎于日常事务堆中。
你应该把你的决策精力集中在那些确定你责任方向的问题上。你必须处于有深远影响决策的前沿。
测验：测测你的决策技能
请阅读下面所列的问题，然后根据你的具体情况在1~5分之间给自己一个恰当的分值。
（1）当我制定一个重大决策时，我考虑它是否与我的远大目标相一致。
（2）我的追随者可以看到我的决策是前后一致的。
（3）我无需参考一切有关的数据就能自如地做出决策。
（4）我小心谨慎不让自己在做出决策时被信息所淹没。
（5）我能及时做出决策。
（6）我把我的决策告诉那些会受到影响的人。
（7）我一直关注所在行业或组织的发展趋势。
（8）我把那些雇员能够而且应该做的决策权留给他们。
（9）我决心培养我的雇员，使他们能够更快更好地做决策。
（10）当决策较为复杂时，我根据符合逻辑的程式来做。
【说明】
如果你的得分在40～50分之间，说明你是一位在各个方面都做得很杰出的决策者。如果你的得分在35～39分之间，说明你很擅长于决策并能影响一部分人。如果你的得分在30～34分之间，说明你做得不错，但也许需要进一步观察并对选定的答案做进一步改进。如果你的得分在30分以下，说明你也许得制定一份改进决策的计划。
§§§第三节制定计划
一个决策制定出来以后，要通过具体的行动计划来贯彻和实施。因此，制定计划是实施决策的重要环节和制度保障。
制定计划的益处
制定计划能够帮助我们做到以下几点：
（1）明确行动目标；
（2）明确前进的方向；
（3）看清前进的道路；
（4）衡量自身的进步；
（5）弄清楚阻碍我们前进的障碍物。
（6）决心做出改进；
（7）明确如何进行改进以及何时进行改进；
（8）激励我们为了实现目标而不懈努力。
制定计划的基本步骤
制定一份计划需要通过以下一系列的步骤：
1.确定你希望实现哪些目标。
闭上眼睛想象，用清晰而完善的语言描述自己处于理想境遇的情形，然后写在纸上。
2.面对现实，考虑自己目前所处的境遇。回答下面几个问题：
（1）目前发生了什么事情？
（2）谁在左右局势？
（3）这些问题在什么时候发生？
（4）我现在处于什么位置？我为什么会处于这种境遇当中？
（5）目前的事情应该怎样解决？
3.衡量你目前的境遇与你所希望达到的理想境遇之间存在多大的差距。
4.弄清楚任何可能阻碍你成功的绊脚石。参考下面的方法，对你在前进途中遇到的障碍进行分类：
（1）第一种：你完全可以控制并处理的困难；
（2）第二种：你能够部分处理，在其他人的帮助下可以完全解决的困难；
（3）第三种：你无法控制，并且完全不可能解决的困难。
5.衡量你实现成功的可能性。只要你所面临的困难属于前面两种，通过努力你很可能就会取得成功。但是，如果你面临第三种困难，你很可能会失败或者只能获得部分成功。在这种情况下，你应该面对现实，修改自己的目标或者考虑放弃原来的计划。
需要注意的问题
1.寻求其他人的帮助，解决第二种困难，不要只是自己一个人闷头苦干。
2.明确你在实现目标过程中的每一个里程碑，将它们按照可能发生的顺序一一标明，做到心里有数。想清楚并逐一列出实现目标所需要的各个步骤。明确各项主要任务及次要任务完成的时间期限。将为了实现目标而需要采取的关键举措按照从主要到次要的顺序排列。
3.将你的计划写成文件。你可以采取多种多样的形式，比如计划图表或者行动平面图等。
4.从实现目标的第一个步骤开始动手，在取得成就后对自己进行奖励。
5.和其他与你有过相同经历的人们一起检查你的计划。对你的计划进行监控，确保自己能够按期到达每一项里程碑，为实现最终目标而打下基础。
小资料：老总赠言
·为了成功，您学到了哪些基本的东西？
我必须学会培养和传达一种一以贯之的愿景目标，因此，我必须对业务的发展方向有极为清醒的认识。
我还懂得了培养耐心，并不是每个人都能保持思维和步调一致的。在潦倒失落的日子里，我开始怀疑自己决策的正确性，但是我已学会了不要让这种怀疑左右我的思路。
——马克斯·斯宾塞公司前任首席执行官兼董事长理查德·格林伯里爵士
练习：提高执行力练习
下面向你介绍几种关于执行力的有效训练。坚持下去，持之以恒，你的执行力定会得到很大程度的提高。
1.找出轻重缓急
首先，让我们确认一下哪些事有助于我们的职业发展，哪些事纯属浪费时间。这个练习分为三步。
第一步是列出你在下一周可能做的所有事情（假定这是很典型的一周）。这其中包括你经常做的事情，例如文案工作、会议、报告等，以及在你的日志和行动计划中所提及的事务，同时还有一些你有空才能去做的事情。这些事情可能会是与有影响力的大人物进行接触、签署一份培训计划或撰写一份战略开发计划等。无论这些事看上去多么令人生畏，或者旷日持久，你一定要确认已陈列了你认为值得一做的所有事情。别担心自己如何判断：假如这些事发生在你身上，那么就要把它们添加在清单中。
第二步是判断阶段。准备好一张纸，用两条线把它分为四大部分，如下面的“职业优先选择矩阵图”中所示。现在把你清单中的所有事情放入这个构建好的矩阵中，你需要对每一件事进行两种评估。
首先要问一下：这件事必须在下周完成吗？如果是绝对必需的，那么就把它放到最右边。如果把它推迟而不会有任何问题，那么就把它放到最左边。在其中间，从左到右严格按照你对事件紧急程度的判断进行排列。
职业优先选择的矩阵图如下图所示。
