战略联盟的一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者对付其他竞争者。联盟企业内部也存在彼此竞争的关系。这些都会给企业之间战略联盟的形成和发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟的关键策略。
首先，确定合适的联盟伙伴。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合达到1＋1>2的目的。合伙人必须具有某些专长才能成为联盟成员，否则可能导致联盟的失败。
如佳能—贝尔、理光—三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。
其次，确立新型的组织设计关系。要减少联盟各方面的矛盾，必须建立一种和谐平等的设计关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。为了同美国波音和麦道公司竞争，欧洲空中客车公司根据后勤工作的复杂性，创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国组装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧洲各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排，迄今为止仍是最有效的。
再次，联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和合伙方的变化做出反应。市场变化，合作的双方也要变化；对方变化，自身也要跟着变化。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。
最后，是有效的管理。要使战略联盟成功运作，必须对它进行有效的管理，才能获得最大的收益。企业应采取措施以确保能从合作伙伴处学到知识，而且应建立使这种知识在本企业内部推广应用的制度。另外，成功地管理一个联盟还涉及来自不同企业的管理人员间建立良好的人际关系。
情报是进攻取胜的法宝情报信息与营销战略的制定息息相关，准确、全面、及时地获取并分析利用情报，就等于获得营销战略成功的一半。就商业情报而言，它主要包括以下几种。
◇竞争情报竞争情报是收集、解释现有的或潜在的竞争者动向，并分析其强项及弱点之后获得的情报。
◇市场情报市场情报侧重把握市场变化趋势，以辨清未来的问题及机会，同时，可在市场状况改变前，洞悉先机，先发制人。
市场情报主要包括产品情报、价格情报、销售渠道情报和促销情报。
◇环境情报企业所收集的情报中，环境及其演变趋势对企业的商战影响极大，包括社会、政治、经济及技术的改变。它们主要是：
国际间经济发展水平及差异；消费者收入和实际购买力状况；国家政治稳定性和产业政策导向；不同文化背景下的生活方式、价值观念、风俗习惯和道德伦理观；国际市场营销的贸易壁垒，特别是关税和非关税壁垒；国际市场及目标市场的技术发展水平和应用程度，产品更新换代的技术因素。
进攻策略类型市场挑战者的进攻策略有五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。具体采用哪种策略要视自己的进攻对象、进攻战略目标、自己企业实力和情势需要而定。
◇正面进攻正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻策略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。
正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。
正面进攻有如下常用做法。
首先是产品对比，将自己的产品和竞争对手的产品用“竞争立法”允许的形式进行各方面的对比，使竞争者的顾客重新考虑是否有必要更换品牌。
其次是采用具有进攻性的广告，使用同竞争者相同的广告媒体，拟订有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或广告中体现的其他的营销定位因素进行攻击。如巴西占市场份额第二的剃刀片制造商在向世界第一位的美国吉利公司发动进攻时，用了这样的广告：“它的价格是最低的吗？”“不！”“它的包装是好的吗？”“不！”“它是最耐用的吗？”“不！”
“它给经销商最优惠的折扣吗？”“不！”表现出咄咄逼人的攻势。
最后是价格战，价格战极有可能造成恶性竞争，其后果有时是难以预料的，尤其是可能使参战的双方都受到损失，甚至是严重的损失。所以，在现代的营销活动中，价格战不是市场挑战者所第一需要的战略。价格战有两种做法：一是将产品的价格定得比竞争者的价格更低。二是采用相对降低价格的做法，即企业通过改进产品的质量或提供更多的服务，明显地提高产品的价值，但并不提高产品的销售价格或是和竞争对手的产品价格相当。
发动价格战，要求企业注意的是：必须在提高质量的同时，能有效地降低成本，以便能够保持原来的盈利水平；必须能使顾客相信企业的产品具有较高的价值或继续有相应的价值的感觉，使顾客认为本企业产品的质量的确是高于竞争者的；必须是“反倾销”立法所允许的，在法律允许的范围内。
◇侧翼进攻侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略原则，有时可采取“声东击西”的策略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。侧翼进攻包括两个战略角度——地理市场或细分市场，来向一个准备攻击的对手发动进攻。
地理市场战略方向是向处在同一个地理区域的市场的竞争对手发起进攻。常用的方法主要有两种：一是在竞争对手所经营的相同的市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点、以“争夺”竞争对手的顾客；另一个是在同一地理区域内，寻找到竞争对手没有占领的市场区域，占领这些区域并组织营销。
细分市场的战略方向是利用竞争对手的产品留下的空缺，冲入这些细分市场，迅速地用竞争对手所空缺的产品品种加以填补。美国的微软公司（MS）的创始人盖茨，就是利用了各大型电脑公司的DOS操作系统的互不兼容的特点，创立出通用性很好的个人微机的DOS系统而发展起来的。微软公司向市场推出的产品，实际上是向所有的市场领先者发动了攻击，但是在市场竞争形式上，盖茨没有专门针对任何特定的竞争对手产品，而是采用了攻击这些对手的弱点。
侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略形式，较正面进攻有更多的成功机会。
◇包围进攻包围进攻是采用在对方的领域内，同时在两个或两个以上的方面发动进攻的做法。包围进攻可以使被攻击者首尾难顾。该战略要求具有的条件是：竞争对手留下的市场空白要有多处，因而可能提供出比竞争对手更多的东西，使消费者愿意接受或是择优采用；本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势，采用包围战略的做法足以尽快地使攻击奏效。
日本精工公司在手表市场的进攻是一个典型的包围战略。精工公司多年来在每一个手表网点上都有品种齐全的产品分销。它几乎使消费者可以在公司所提供的产品中找到自己的所需品种。单在美国，就向市场提供400种样式的手表；而在世界各地，精工公司的产品品种多达2300种之多。所以精工公司的一个美国的主要竞争对手说：“它们在样式、特征、用户偏好和任何可以刺激消费者的方面都击中了目标。”
◇迂回进攻迂回进攻是尽量避免正面冲突，在对方没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。对于市场挑战者来说，有三种推行的方法：多样化经营无关联的产品；用现有的产品进入新的地区发展多样化；以新技术为基础生产的产品来代替现有的产品。
日本的丰田汽车公司成为世界汽车业的“巨人”，主要是依靠以“生产均衡化”和“生产同步化”为主要内容的“丰田生产方式”，因而使丰田公司的产品在质量的可靠性、成本的低廉性以及品种的丰富性方面都成为同业竞争对手所难以比拟的企业。
◇游击进攻游击进攻是采用“骚扰对方”、“拖垮对方”的战略方法。往往适宜实力较弱的，或短期内没有足够财力的企业向较强实力的对手发动攻击时采用。该种做法的特点是，进攻不是在固定的地方，往往是“打一枪换一个地方”，如采用短期的促销措施、降价措施、广告骚扰等。
促销中的防御策略处于市场主导地位的公司总是面临着一个或几个实力雄厚的竞争者和替代产品产业的竞争者的激烈竞争。市场领导企业必须有效地防御自己的阵地，保护自己已有的市场占有率。
保护市场占有率的途径有两个：进攻与防御。
市场领导者保护阵地最为建设性的途径是进攻，即不断创新。必须在产品创新、服务提高、销售效益、降低成本等方面始终处于产业先驱地位，同时抓住对手的弱点主动出击。进攻就是最好的防御。
市场领导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，进行有效防御。有四种防御的战略可供市场领导者选择，即阵地防御、侧翼防御、先发防御、运动防御。
◇阵地防御阵地防御是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，不能作为惟一的形式。单纯采用消极的静态防御，只能保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”，最后很可能导致失败。可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料市场一半左右的规模，但仍然积极从事多角度经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等领域。因此，没有给竞争对手更多的可乘之机，其市场的领先地位长期得以稳固。
◇侧翼防御侧翼防御指市场主导者建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
侧翼防御是企业在其市场上最软弱处，最易受到对手的攻击，特别要注意保卫自己较弱的侧翼，设法建立较大的业务，防止对手乘虚而入。如美国的微软公司，为了保持其在行业中的领先地位，在美国的苹果计算机公司推出了“图形操作软件”时，立即推出了微软公司的“视窗”“（WINDOWS）系统操作软件”，使苹果公司没有扩大其在软件市场的份额。
◇先发防御以攻为防，先发制人的防御是以进攻的姿态进行积极防御的策略。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，抢先挫伤它。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，人人自危，如日本精工表把它的两千多种款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
日本的本田公司，素以生产摩托车闻名。在其进入轿车生产领域后，仍然保持每年推出几款新型摩托车的做法，并每当有竞争对手生产同样的摩托车时，本田公司都采取首先降价的措施。因此该公司在摩托车市场的领先地位在其扩大轿车市场的营销量后仍能得以保持。
◇运动防御运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其他的领域中去，这些领域应和现有业务有联系，作为未来防御和进攻的中心。比如，美国的施乐公司，为了保持其在复印机市场的领先地位，从1994年开始积极开发电脑复印技术和相应的软件，并重新定义本公司是“文件处理公司”而不再是“文件复制公司”，以防止由于计算机文件处理技术和软件性能的改善而使公司的市场地位被削弱。领域扩展可通过以下两种方式实现。
首先是市场扩大化。企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则超出自己的实力状况，将得不偿失。
其次是多角度。向无关的其他市场扩展，实行多角度经营。例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
案例：高瞻远瞩，志在长期1996年第一天，北京贵友大厦举办折价促销活动，除了家用电器和黄金饰品以外，其他商品全部8折。结果，平常客流量2万～3万人的大厦，这一天来了10多万顾客。
当天，大厦里所有柜台都大有人山人海之势，许多商品都脱销，甚至连样品都卖了。
在京城商界，打折、让利、酬宾等促销活动比比皆是，但能真正吸引消费者的却不多。
这次贵友大厦的新年回报活动，首先是降价真实，明确何以会有如此强烈的反响呢？
一位顾客说：“有的商场打折的广告不确切。比如说降价2％至20％不等。结果你要去，总是遇上降价2％的商品。另外实惠明显，尤其是名店的信誉让人放心。”
另一位顾客说：“打8折算来能少花不少钱。要是赶上这两天结婚，家具、电器、床上用品这么一买，一天购物能省下半年工资，来的人能少嘛？关键是商场的信誉好，不比有些小店，说降价20％，没准还往上调了10％。”也有一些消费者对贵友的举动表示不理解——照这个价卖，不是生意越做越赔钱吗？
从严格的意义上讲，贵友大厦的新年回报活动，并非是单纯的让利促销活动。1月1日，贵友全天共销售1100万元，是平常日销售额的10倍，而利润率却接近零。为此贵友大厦公关部的罗经理介绍说：“去年贵友销售达到57亿元，此次活动完全是为回报消费者一年来对我们的厚爱，是打算赔钱做的。”
即使贵友大厦1月1日赔了钱，那所赔的钱其实是另一种投资。10万消费者和上百厂家在新年第一天从贵友大厦得到了实惠，留下了口碑；不少新闻媒介的记者不请自来，撰文、拍片、探求贵友生意火爆的原委……这些都是贵友的收获。可以说贵友大厦折价促销的目的并不在立竿见影式的短期商业效果，而在高瞻远瞩式的长远商业效果。
