知识经济引发的不只是认识论的革命，它也带来了学习上的革命。OECD(即经济合作与发展组织，简称经合组织)的报告指出：“在知识经济中，学习是极为重要的，可以决定个人、企业乃至国家经济的命运。”现代意义的知识是信息与人类认知能力的结合。客观的知识仅仅是外在的信息，它不能直接形成生产力，只有当其内化为生产者和管理者的学识后，才能转化为现实生产力。所以知识经济所带来的学习上的革命就本质而言，乃是一种知识的创新。
壳牌石油公司总裁曾经说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”《财富》杂志也有类似的话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧1 21世纪最成功的公司，就是那些建基于学习型组织的公司。”
知识经济时代，世界更息息相关、复杂多变，只有增强学习能力才能适应此变局。任何企事业单位都不能再只依靠像福特那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来出色的领导者，乃是能够用学习创新来凝聚组织的人。
这里需要澄清的是，管理学上所说的学习，不同于在校学习，它是一个有特定业务组织的学习，它是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本假设、被认为理所当然的管理理念、组织成员逐渐养成的思维方
法的反省和调整能力，其次才是技能的学习。
杰克·韦尔奇认为，学习是持续不断地提高公司的基本智力，它是使公司取胜的因素。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是使一个组织变得精力充沛的办法。
一个组织具有竞争优势，乃是以学习为核心，通过领导者和员工共同努力，使其成为成长的基本战略。营造一种使员工沉浸其中的学习氛围，使组织成为一个以创新为指向的学校，使工作成为被支付报酬的学习，这将成为当代领导的首选工作。
如果一个组织的成员(包括领导、员工)都是沉浸在学习的心境中的人，那么，这个组织就会少去许多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非，思想陷入呆滞。
领导者必须向组织发起挑战，提防阻碍学习的病毒滋生、蔓延，要让“我们这里不需要创新，只需要老老实实地做事”等词句成为禁语。领导者要使员工总是有一种对于新的东西的饥渴感，让每个人早上睁开眼睛就跃跃欲试地想学习，从而使学习成为一种驱动力，成为一种生活方式，成为一种快乐享受。
★创新活力的六大规则
有一个人曾经问爱因斯坦：思维的特点是什么？爱因斯坦回答说：“如果让普通人在干草垛里找一根针，那个人在找到一根针后就不再找了，而我则要翻开整个草垛，把所有散落在其中的针全部找出来。”这种由一点出发，持续扩散、不断延伸、深入探索和力求创新的思维方法成就了爱因斯坦。
在一个竞争日益加剧、领导模式日新月异的时代，资本力量的重要性已经让位给创新，没有创新就没有生存。领导必须实施种种规则，创造出极具创新意义的组织机构，才能在竞争中立于不败之地。
1．像细胞一样分裂再分裂
人类胚胎是通过细胞分裂发育的：1个细胞分裂成2个，然后是4个、8个、16个……有些细胞发育成手和脚，有些细胞发育成骨骼或其他组织。分裂和分化是成长的关键，对于一个机构而言也是这样。如果一家公司不再分裂分化，其创新就会受到抑制，发展也缓慢下来。
当原版音像公司刚刚显露出发展停滞的迹象时，总经理理查德·布兰松就让副总经理、销售副经理和营销副经理组成了新的领导班子，他甚至安排他们到新的办公楼上班。一夜之间，这些人不再是副经理，而摇身一变成了负责人。他们把原版音像公司发展成了全世界最大的独立录制公司。
分裂推动创新的途径很多：
①它可以把人力和财力从桎梏中解放出来；
②它为具有创业精神的人才提供机会；
③由于规模较小、目标集中，各部门经理和顾客的距离更加接近；
④权力的分散可以阻止单位内部的自相残杀，将潜在的威胁及早铲除。
2．推崇转悠管理
R·克罗克是“麦当劳”的创造者。有一段时间，麦当劳没有获取多大的经济效益。经过仔细考察，克罗克发现造成公司效益不佳的一个重要原因是公司各部门经理躺在椅子上聊闲天儿，摆官架子，很少发现工作中存在的问题。
针对这样的情形，克罗克想出了一个点子，他把所有经理的椅子靠背都锯掉。开始众人不理解老板的良苦用心，慢慢地，大家领悟到是老板要让他们走出办公室，深人基层，开展“转悠管理”。
结果，麦当劳公司渡过难关，开始赢利，最后快速扩展，以致麦当劳成了美式速食的代名词，克罗克也被企业界誉为“没有国界的麦当劳帝国国王”。
转悠管理，又叫漫游管理或巡回管理，是成功领导者常常采用的一种管理方法：所谓“转悠”，就是领导深入基层，了解实情，以明察秋毫，就地解决问题。
今天习惯坐在办公室听听汇报、打打电话、发布文件的领导越来越少了。他们把“走出办公室”作为自己的信条，身先士卒，而且严格要求手下的中下层管理人员也“走出办公室”，多到基层去办公。
3．知识创新
生活的真意在于创新。创新就是创造。生活创造人，人也创造生活，创造生活的人，生活给他以回报。
近年来，知识的发展，尤其是由计算机科学与技术的发展和管理的结合形成的知识工程，使得知识与人的关系发生了微妙的变化，它极大地缩短了知识学习和传播的时间，为知识的应用和应用能力的迅速提高开辟了新道路，使人可以在尽可能短的时间内运用知识。正是在这种外在推动力和内在促进剂的作用下，每一位成功的领导者都会利用一切条件进行知识创新。
知识创新是实现价值的关键环节，知识的收集、获取和学习只有在为了知识创新的目的下，知识创新才会带来价值，它是知识管理直接的和根本的目的。知识创新不仅依赖成员个人的创新精神和创造力，更是一种团体活动。
激励每一个员工去创新，组织创新活动，合理安排知识共享和知识分配，并促进价值分配与知识创新的一致性，保证对知识创造做出巨大贡献的员工受到报酬和精神激励，就是管理的任务。
诺基亚公司领导世界通讯的潮流，不是凭借它雄厚的物质资源，其主要依靠的是旗下拥有平均年龄才32岁的知识精英，这些年轻人总在不断地调整自己，改革自己以及创新自己。
在以知识为主导资源的企业中，知识已不同于工业经济时代那样作为物质资本的从属而存在，新经济时代的知识不但会影响到物质产品的生产，而且其本身还计入经济财富之中。
4．重视每一个设想
所有人员都以同样的方式思考，这是非常危险的现象。要让自己的组织永远具有创新设计能力，就应该重视每一个设想。
比如可以鼓励成员以创新的方式来思考，以不同的观点来处理问题、反映问题，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解和学习，打开眼界。
美国的明尼苏达采矿制造公司(简称3M公司)是一个综合经营的大公司，它的成功发展，在于它对每一个新的构思、设想都保持浓厚的兴趣。
3M公司的发明家澳可为扩大公司主要产品——砂纸的销售额费尽了心机。一天他突发奇想：为什么不把砂纸当做刮胡子刀片的替代品卖给男人们？男人们能把胡子轻轻刮掉又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险，那该多好啊。后来，澳可虽然没有发明出擦胡子用的砂纸，却从自己的设想中研制出了耐水砂纸，这个产品被汽车制造业广泛使用。
3M公司始终保持着锐意创新的精神，它曾推出过一个引人注目的产品目录，从不干胶贴到心肺治疗仪器，竟达6万多种。据统计，公司年度销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。
5．不断质疑眼前的行为
洛克菲勒初人石油公司工作时，既没有学历，又没有技术，因此被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工序，人们戏称连3岁的孩子都能做。
每天，洛克菲勒看着焊接剂自动滴下，沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。或许是接触的时间长了，一天，洛克菲勒发现每焊接好一个罐盖，焊接剂要滴落39滴，而经过精确计算，实际只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。
经过反复测试、实验，最后，洛克菲勒研制出了"38滴型”焊接机。这就是说，用这种焊接机每只罐盖比原先节约了一滴焊接剂。可是，就是这一滴焊接剂，一年下来却为公司节约出5亿美元的开支。
年轻的洛克菲勒从此迈出日后走向成功的第一步，最后成为世界石油大王。一个只会跟在人家后面跑，学人家穿衣裳，盲目接受人家的价值观念或主张的人，决不能成为一个领导者。
6．发挥鲇鱼的促进效应
传说挪威人捕捞沙丁鱼时，总是将鱼放进鱼槽运回码头。到站后，如果鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多，所以渔民们总是想出各种方法让鱼不死。开始，渔民们想尽办法仍无法奏效，后来，他们在沙丁鱼鱼群中放人一条鲇鱼，沙丁鱼返港时都是欢蹦乱跳的。为什么一条鲇鱼能保住一条渔船上所有沙丁鱼的性命呢？原来，鲇鱼放进沙丁鱼群后，由于环境陌生，它便四处游动到处摩擦，大量的沙丁鱼发现多了一个不速之客，神经高度紧张起来，加速游动。这样一来沙丁鱼就能活蹦乱跳地抵达渔港。
日本三泽之家公司老板三泽千代治说，管理也是同样的道理，一个公司如果人员长期固定，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性，因此有必要找些外来的“鲇鱼”加人公司，制造一种紧张气氛，这样企业自然生机盎然，活力四射。
三泽千代治经过长期考察，发现许多企业基本上由三种人组成：
①必不可少的将才，占总人数比例的23％；
②勤勤恳恳工作的人才，占总人数比例的65％；
③整天无所事事的废才，约占总人数比例的12％。
怎样使第一、第二种人增加，第三种人减少甚至从公司彻底消失呢？三泽受沙了鱼事件的启发，于是决定运用“鲇鱼效应”，从外面聘请一些精明能干、思维敏捷的25岁到36岁的生力军充当鲇鱼。为了充分发挥鲇鱼的促进效应，三泽公司甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”来放电，让公司上下的“沙丁鱼”都有触电的感觉，这样公司就始终充满生机和活力。
