团队管理的实质是留住人才、剔除庸才
何谓人才？何谓庸才？我们都可以说自己是人才。企业的发展离不开团队，团队是由众多的人“才”组成的。一个企业的强大与否和团队是有着紧密联系的，这些人“才”各自扮演着不同的角色，对团队的建设起着至关重要的作用。
也许很多人都认为这个世界是没有庸才的，只要放对了位置就都是人才。但是那些缺乏意志力、缺乏动力、缺乏激情、缺乏创造力的人，在工作中总是怀着“当一天和尚撞一天钟”的心态在混日子。这样的人混在团队中，不但对团队的发展起不了积极的作用，反而会影响到团队中的其他人。这样的庸才留着又有何用呢？
“滥竽充数”中的南郭先生就是一个庸才，他不懂得任何乐礼知识却在宫廷乐队中隐藏了好几年，最终被揭发驱逐出去。这个故事告诉我们，人要有真才实学，不能投机取巧，不要成为社会中的庸才。但是，值得我们深思的一个问题是：既然南郭先生一点都不懂音乐，那他又是如何在乐队中混了那么长时间的呢？这和宫廷乐队的管理是有着很大关系的，正是因为这种管理上的疏忽，才给予了这种庸才滋生的土壤，从而影响了乐队的整体形象。
人才，顾名思义就是那些积极向上，总是以饱满的热情投入到工作中的人，他们富有创造力，充满活力，有很强的工作效率。人才势必会受到企业的欢迎，企业也会十分注重人才，因为人才对于企业来说也是十分重要的。松下公司就很好地认识到了这一点。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答：“是经营力，即经营者的能力。”他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称OJT指南，指的就是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，洋洋洒洒十余万字。松下的心血没有白费，其“造人先于造物”的方针让他成为日本“经营之神”，让松下电器誉满全球。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此付出巨大的人力和物力成本。其原因主要有三点：一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。员工之间的相互培训，在华为已逐渐形成制度。
华为除了在科研、客户服务等方面的投入，对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生，华为2016年从全国各大高校中招聘了将近1万名应届毕业生。仅1997年，华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力，但缺乏相应的经验，要达到华为的要求，就需要一大笔培训开支，且华为员工受训的时间越来越长，也增加了资金的投入。员工正式上岗后，华为还为员工提供了具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益，但从长远来看是值得的。任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点，也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年，对于几所大学相应专业的毕业生，华为几乎是一锅端。这无形中提高了知识的价值，提高了专业的价值，也提高了大学教授的待遇，因而许多教授对任正非心怀感激。
实际上，在现代企业管理中，无论是对员工进行专业技能培训，还是对管理层进行拔高训练，都是为了打造整个团队的坚实地基。所以，培训的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上，即落实到团队中的每一个成员身上。因此，团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等才是企业最终追求的结果。
个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路，只有将企业中所有的智慧集中在一起，才能形成一个完善的发展战略，从而引导企业走向辉煌。但15年前的企业现在剩下的还不到3%。李嘉诚说：“昨天成功的经验，会成为今天失败的理由。”为了提高企业的整体竞争力，就要锻造出一支具有超强竞争力的团队。而这种团队的形成势必要依靠知识的浇灌和经验的积累，因此，学习就成为成长的必要前提，由此不断激发团队及团队成员迅速成长。
当今社会发展一日千里，新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷，只有不断学习、不断进步，才能跟上社会发展的进程，不至于被社会所淘汰，才能引领整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。
构建属于自己的唐僧团队
我们大家都知道《西游记》中的唐僧团队，师徒四人经历了重重险阻，一路跌跌撞撞，互相扶持，最终取得真经。虽然这只是一个虚构的故事，却很真实地反映出了一个团队协作的重要性。
马云曾经说过：“我们认为世界上最好的团队是唐僧团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，唐僧迂腐得只知道‘获取真经’才是最后的目的；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚中中庸庸但是任劳任怨挑着担子，这样的团队无疑比‘一个唐僧三个孙悟空’的团队更能够精诚合作、同舟共济。”
唐僧团队所体现的最大优势就是互补性：唐僧作为这个团队中的领导，虽然拥有领导的权威，也有着明确的目标，无奈能力太差，因此就需要三位徒弟来协助他完成自己的目标；三位徒弟虽然有能力，但是却没有强大的自我约束能力，也没有明确的目标，成员之间还总是相互抱怨，却能各司其职，相互配合，团结一致。总体上来说，唐僧团队是一个非常成功的团队。企业的发展就如同西天取经，需要这样的一个团队为其保驾护航。对于华为和任正非来讲，他们也深刻地认识到了这一点。
在华为的内部流传着这样一句名言——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这是人类生生不息的文化，同样也是华为精神的真情流露。
当初华为决定抢占河南市场，还需要投入大量的人力。随着任正非一声令下，分布在各地的几千名营销人员纷纷放下手中的工作，迅速赶到了河南，这一声势浩大的阵仗将竞争对手吓跑了，华为取得了胜利。
在华为，一般情况下，从签订合同到实际供货只需要四天的时间，可以说效率是非常高的。之所以能够有这么高的效率，同样是靠着强大的团队协作能力来实现的。华为采取的是矩阵式管理模式，这种管理模式的最大特点就是灵活性比较高，企业内部各职能部门之间可以实现相互配合，从而对发生的问题在第一时间做出回应，使问题能够尽快得到解决。
在华为内部同样提倡走“同甘共苦、集体奋斗”的道路，曾经有华为人回忆起参加莫斯科展时的情景。他说，在这支参展团里有一条原则是所有团员都会共同遵守的，那就是“每一个人遇到的困难都是这个集体共同面对的困难”。因此，在整个参展的过程中，华为人都会无私地帮助自己的同事，哪怕互相并不熟识。在他们眼里，华为人就是自己的家人，应该毫不犹豫地伸出援助之手。因此，当参展团遇到更改签证日期、境外汇款、运输报关、找旅馆等麻烦事的时候，公司相关部门便会帮他们尽力解决，为参展团省去了不少麻烦。
看到这样一支团结一致的队伍，在莫斯科的华人也情不自禁地感慨道：“从来没有见过这样的团体，你们的年轻人太好了。你们让我们第一次有这种扬眉吐气的感觉。”
华为如今已经是一支拥有十几万人的庞大队伍，但是华为的每一项工作却都能够有条不紊地进行，这与其强大的团队协作能力是分不开的。这里的每一个人都能够各司其职，同时也能够为一个共同的目标紧紧地拧成一股绳，迸发出强大的动力，并且始终发扬艰苦奋斗的精神。正是靠着这样强大的团队精神，华为人才能一次又一次地取得“真经”。
“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，有的人会认为唐僧团队只能够存在于故事当中，因为在故事中，他们有神仙的帮助，所以他们才渡过了一个又一个的难关。而现实中的企业肯定不会有那么完美，企业的领导者不可能每个都像任正非那样有强大的领导与协作能力，员工也不可能都像三个徒弟那样仅仅是靠精神支柱存活的。
的确，现实中的企业总会遇到各种各样的问题，但是只要我们认识到成功的团队需要成员们围绕一个共同的目标，团队成员就能够在性格、能力上形成优势互补。如果整个团队形成这种精神，那么极个别的心怀鬼胎的员工也会被这种精神所感染，从而慢慢地消除掉私心；至于那些能力低下的领导，就尽量将他们请出团队，这样整个团队就会朝着更好的方向发展，虽然达不到完美，但是至少趋近完美了。要想实现目标，我们就要有一个属于自己的团队，并且在构建自己团队的时候我们最好向那些成功团队学习，借鉴他们成功的经验。
干掉团队中的“野狗”和“小白兔”
在阿里巴巴，员工被分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人但没有业绩的，可以定义为“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。阿里巴巴在对一个人进行评估考核时，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。
一个成功的企业是能够为社会创造价值的企业，但是在此基础上它必须是盈利的。因此说，一个企业要想成功，在拥有良好价值观的基础上，也必须有良好的业绩。企业不是慈善机构，它最终的目的是要盈利，企业必须做到业绩和价值观两手抓，并且两手都要硬。
一个优秀团队的最高境界是什么呢？那就是像我们前面所说的唐僧团队一样，团队中的所有成员都能够向着一个目标前进，并且有着强大的向心力和凝聚力。倘若目标有了，成员也有了，却没有向心力和凝聚力也是白扯的，因为团队向心力和凝聚力是团队中的成员自觉形成的一种动力，它需要成员们拥有相似的价值观，也就是我们所说的团队精神。
“小白兔”和“野狗”的存在，对于整个团队来说是不利的，他们对于整个公司发展的链条会产生严重的不良影响。一个良好的团队是不能容忍这两种人存在的，必须把他们剔除出去，这样整个团队才能朝着一个良性的方向发展。那么企业究竟该培养什么样的人才呢？一个团队中应该有什么样的人才才算得上是一个优秀的团队呢？对于这一点，任正非有着独到的理解。
“企业就是要发展成一匹狼！”这是任正非在1988年6月华为刚刚创立不久时提出来的口号，也是任正非第一次讲到狼文化。任正非希望华为人都能够有狼的嗅觉，当“猎物”出现时，能够不屈不挠，始终具有奋不顾身的进攻精神，与此同时，也要像狼群一样，在追赶猎物时，能够始终发扬团队精神。
狼是一种非常凶猛的动物，在捕杀猎物的时候看似漫无目的地胡乱奔跑，但是它们却不会单独行动。它们通常都会成群结队地行动，并且在作战的时候有着严格的作战技术和作战纪律，只有这样才能够捕杀到体型比它们大好几倍的动物。就像狼群和野牛群作战的时候，狼群肯定是弱者，但它们却是胜利者，它们的胜利是互利共赢、协同作战的结果。
共赢互利、协同作战就是团队中的所有成员能够精诚团结，朝着共同的目标协同共进。这是任正非对华为员工最基本的要求，更是华为得以发展壮大的必备品质。任正非说：“一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就有光明。”
在华为20多年的发展过程中，华为人正如任正非希望的那样，始终发扬狼群的互助精神，团队中的每一个人都学会了分担压力，与团队共同成长。
任正非要求华为人发扬团队互助精神，要为实现公司和个人的共同目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。任正非说：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
如今，华为有上千人的团队，他们将自己融入团队中，主动承担任务，或者帮助团队的其他成员解决问题，他们已经融为一体。曾经有一名华为员工回忆道：“还记得我是新员工时，接到一个从没有上过手的新需求，马上要转测试，所以当天必须调通。同事张琳本来不负责这项工作，但是却陪着我到凌晨，直到联调全部通过，也没有一句怨言。”
这都是华为团队精神的真实表现，也是华为这个大家庭与其他企业的区别所在。在这个温馨的大家庭里，每一个员工都觉得心情舒畅，于是很容易激发他们的工作热情。正是因为有了这样的团队，华为才有凝聚力，华为人的才华才能够得到最大限度的发挥。
“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”
这是任正非说过的话，也是华为人共同的呼声。当爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并时，华为在国际上的竞争压力越来越大，可是任正非和华为人却显得异常平静与自信，因为他们一直相信华为是一个命运共同体，可以在国际市场的大风暴中去搏击。也许正是由于华为的团队中没有“小白兔”和“野狗”的存在，它们始终秉承着“狼”的精神，才能够在激烈的竞争面前表现出前所未有的冷静以及优势。
不仅仅在华为，《财富》世界500强企业中没有一家不重视团队精神，也没有一家企业会招聘没有团队精神的员工。因为这些企业深知，不懂得互利共赢的员工是不可能推动企业发展的。群体奋斗的道路才是公司成功的捷径。
作为团队中的一员，在通往共同目标的路上会遇到不同的困难，团队中的每个人都要怀着关爱之心，把他人的任务当作自己的任务，彼此相互认同、同心协力、共同进步。只有发挥团队成员的合力优势，才能打造高绩效的团队。
有权力，也要有道德影响力
一个企业的管理者要想管理好自己的企业，就需要不断增强自身的影响力。企业领导者的影响力是一个非常复杂的综合结构，但大致上可以分为权力影响力和非权力影响力。其中，权力影响力是指强制性的影响力，就是企业管理者基于职位本身所拥有的权力，具有不可抗拒性。非权力影响力则是领导自身素质形成的一种人格影响力，主要说的是道德影响力。良好的道德影响力可以影响下属的心理和行为，使员工能够真心地服从、追随和信赖，从而更好地管理和领导企业，正所谓“得民心者得天下”。
隋朝为什么会灭亡呢？李世民在和魏徵讨论治国之道时提出这样的问题。魏徵回答，失去民心。李世民又问道，人民和皇帝应该是什么关系呢？魏徵说，皇帝就像一只漂亮的大船，人民就像是汪洋大水，大船只能在水中才能乘风前进；但是，水能载舟，同时也能将船弄翻。唐太宗正是听取了魏徵的这一番建议，才能在国家治理中没有滥用权力，积极为人民着想，实施仁政，不断提高自身的道德修养，最终取得了“贞观之治”的伟业。
纵观中国千百年的历史舞台，不断证明一个道理：水能载舟，亦能覆舟。凡是那些施行仁德之政、顺民心、不断提高自身道德修养的贤君，都能够使国家昌盛兴隆，风调雨顺，百姓安居乐业；相反，那些利用权力实施暴政，只贪图荣华富贵的暴君，始终逆民心所向，最终走向了灭亡，退出了历史的舞台。
对于一个企业来说，领导者的道德影响力是非常大的，它能够增强企业的凝聚力，使企业员工人心所向，这样有助于自身权力的实施，从而成为一名优秀的企业管理者，甚至“领袖”。
1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。
很多老员工回忆起当年的情景，仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。“10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。“中华有为”的华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房，可谓家徒四壁，后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于做配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机。
当时，华为员工吃住、工作都在那栋楼的五楼，经常一连几个月不下楼。任正非本人也总是吃住在公司，与员工们一起熬夜、加班。张建国到华为工作了3个多月，连蛇口在哪里都不知道，实际上蛇口就与华为公司所在的工业大楼隔了一条街。
1990年，华为中层干部的月工资才300多元，比当时深圳的外资企业的平均工资都低。但是大家干劲高涨，事业心极强。
任正非的这种精神也感染到了公司的每一位员工，在2013年华为的广告中，照片显示的是华为的员工在海外，在原始森林里为客户安装基站，他们倒在泥浆里，用自己的血肉之躯为公司的战车清除障碍，开辟前进的道路。
要想管理好一个企业，光靠领导者的个人魅力也是不行的，领导者还需要正确行使自己的管理权力。企业领导者要具备纵览全局、审时度势的能力，能够根据市场的变化做出科学的决策。
企业领导者需要有良好的心理素质。在激烈的市场竞争中，企业的兴衰成败在一定意义上是取决于领导者的心理素质的。因此，领导者要有坚强的意志，有明确的工作方向和目标，在解决问题时要具备当机立断的能力。只有这样，企业的员工才会心服口服地被你领导，才能在你的“保护”下安心地工作。
作为企业的领导者要学会谦虚谨慎，有自知之明，能够正确地对待自己，对待批评。广泛地团结员工，做到平易近人，以高尚的道德和行为去影响和鼓励员工。与员工坦诚相见，鼓励员工多发表意见，要学会倾听反面的意见，激励员工的积极性和创造性。
一个优秀领导者若能在自己的带领下，使企业上下团结一致，共同朝着一个目标前进，那么这样的领导者就相当于为企业构筑了一道铜墙铁壁，使企业能够经历任何风雨的侵袭而不倒。
团队管理的关键是适当授权
企业是要不断发展的，企业领导者的个人能力也是非常有限的，如果随着企业的不断壮大，管理者仍然是每件事情都亲力亲为，这样并不能把每一件事情都做好，反而会使管理者感到焦头烂额、身心疲惫。作为一个管理者，具备一定的领导能力是非常重要的，作为一个出色的管理者，学会适当地授权更是非常重要的。
国外一些大企业的主要管理者们，他们不会整天将自己困在公司里，反而是经常出去度假，没事打个高尔夫，或者出去登个山什么的，他们总是躺着就把钱就给赚了。这就是他们的聪明之处，他们不会追求权力至上，也不会每一件事情都去关心，只是出席公司的一些重要活动。只要掌握了公司的核心权力，分一点权力给其他人，不仅会让自己活得轻松，还有助于“收买”更多的人心，进一步加强公司的向心力。
相较于外国企业家的潇洒自如，中国的许多企业家就要操心得多。这和中国的文化是分不开的，在中国，大多数人都喜欢追求权力至上，清朝慈禧太后的“垂帘听政”就是一个非常典型的例子。在中国的企业中，这种现象更是普遍存在，尤其是在一些民营企业当中。这样的企业往往都是靠个人的艰苦奋斗打拼出来的，当企业逐渐取得成就的时候，作为企业的管理者会把它当成自己的孩子一样，什么事情都大包大揽，不舍得放手让别人去管理，坚持着做一个“权力控”或者是潜在的“权力控”。这种从经济上获得的权力，是他们始终坚持不懈的追求。所以，当他们在面对企业不断发展壮大，以及在改革中实现企业的可持续发展所必须实行的利益分配机制和权力分配机制时，他们总是会将自己放在最重要的位置上，始终将自己放在权力的最前方，这样就会造成企业内部之间的权力斗争，造成下属和上级争夺权力的现象，从而滋生出个人崇拜和独裁管理。
作为民营企业的代表，华为也存在一些问题。在很长一段时间内，任正非都是华为的集权者。任正非是公司的创始人，再加上总裁的身份，公司的内部就对他形成了一种个人崇拜，每个人都认为他什么都能干，并且什么都会干。对此，任正非的看法是：“我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正做出巨大贡献的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见。我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，我是形式上的管理者。我认为大家总比我一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。”
任正非还曾经说过：“我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM来帮我们做流程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系。我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策，靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达、四肢越来越萎缩的人。”
作为一个企业的管理者，就应该有这种谦虚的精神，就应该将自己放在一个比较低的位置之上，放弃自己大包大揽的做事方法，让每个员工都意识到自己的重要性，这样就会得到很多有创意的思想和建议，这些往往是比金钱更重要的东西。
对于很多小企业的管理者来说，他们经常会有一种共同的感受——“累”，但是这种感受是不会出现在生意做得大的企业家身上的，因为他们知道要找到合适的人替他们去工作，赋予他们一定的权力去帮助自己管理企业，与此同时他们要防止“个人主义”和“山头主义”的滋生。
任正非在这点上就很聪明。在权力的实行上，他采取了自己的一套独特的方法。
一、轮流主席制度。也就是前面任正非提到的“轮值CEO制度”。这一制度主要适用于高层管理者，在掌握实权的高层管理中，没有谁的职位是固定的，也没有谁可以永远地独自掌握大权，在这一点上任正非也不例外。为了确保权力的分散性以及各方权力的平衡，采用轮流担任CEO的方法，这样就能有效避免一家独大的情况出现，使公司的权力机制变得更加灵活起来。
二、大平台管理模式。这主要是针对公司的大方面，华为主要有销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部采取的矩阵管理的方法，可以吸纳内部信息的共享。这种模式就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器。其中，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以通过网络来获得所需的信息和帮助。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心往一线迁移，对一线充分授权，从而避免了高层不授权、中层不决策的情况出现。
这种大平台资源管理方式将集中在高层管理者手里的权力释放出来，将他们的权力进行分散，从而使资源最大限度地共享，这样的管理方式是适合整个大团队工作的。但它还存在着明显的缺点，就是这样的层级比较多，容易出现主要领导人之间纷争的情况，这就需要公司做好流程上的管理。
华为采取了多方面的改革，在一定程度上保证了权力的均衡性，有效地遏止了独裁管理现象的出现，在授权的工作上可以说是取得了巨大的成果。
“将能而君不御者胜”，意思是说，在军队的作战中，有才能的将领是可以抵住敌人的侵略的，并不是每一场战争都需要最高领导人亲自参与的，最高领导人只有给予这些将领充分发挥才能的机会，不干预他们的作战行动，才能赢得战争的胜利。对于企业来说也是一样的，管理者要根据企业的实际情况适当地进行授权，这样不但会让企业的工作进展得更加顺利，还会避免出现不必要的权力之争。
授权的关键是对人员进行合理安排
企业领导对于人员的安排是一项非常谨慎的工作，因为每个人所擅长的方面不一样，所适应的工作岗位也就不一样。所以，安排人员就要和打仗一样，并不能胡乱指挥，要在充分了解、信任员工的基础上，根据公司的实际情况进行，这样才能确保每一个员工都能够做到各尽其职，确保每一项工作都能够快速高效地完成。
俗话说“信任是黄金”，授权要在充分信任员工的基础上进行，这样的授权才是合理的，才能够起到理想的效果。倘若你把权力给了你的员工，那么你还整天对他疑神疑鬼的，满是怀疑，这样反而会使你更“累”，授不授权也就没什么区别了。每一个员工都是一个实实在在的人，他们并不是机器，和他们的工作要建立在充分沟通理解的基础之上，如果和他们之间只是简单的命令与执行的关系，你不拿出真心对待他们，那么领导者也就将成为和机器人没什么区别的“冷血人”。在大多数的时候，对于员工的信任是非常重要的，信任是很好的激励员工的手段，这是比物质激励更加有效的方法，通过这样的方式你就能达到“士为知己者死”的效果。如果每一个员工都能够摒弃自己仅仅是一个“打工仔”的念头，并且真正地把公司当成自己的公司，和公司建立起生死与共的观念，那么你还会担心你的企业不能强大吗？
给予员工合理的安排，给每一个下属提供充分并且有意义的工作机会，给予每一个人明确的目标，这样可以在很大程度上激发他们的工作意识，提高他们的工作积极性，从而促使他们充分展现自己的能力，开动脑筋，为企业的发展提供更多、更好的建议和方法，给企业营造出朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
对于员工的信任以及人员的合理安排也要根据公司的实际情况而定。公司在发展中总是会遇到各种各样的问题，在管理者不能够充分解决这些问题的情况下，管理者就要挑选出适合的人来接替他的工作，这样既可解决问题，又可以培养出优秀的人才，为企业的发展添砖加瓦。
华为原来是没有董事长这个职位的，公司中的任何大小事务都是由任正非一个人去处理的。但是在1998年前后，华为出现了一系列的营销、股权、贷款等问题，使公司一度陷入发展的泥潭，这些问题让任正非感到心力交瘁。这个时候解决问题的最好办法就是公司与外界进行大量的沟通。但是分身乏术的任正非并没有太多的时间去做这项工作，这就需要一位能够负责外部沟通和协调工作的人，这个时候孙亚芳就出现在了公众的视野中。
《华为往事》一书中提到了孙亚芳的任命过程：公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。会议股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员，这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。
任正非在会上亲自介绍了孙亚芳的简历和工作。最后，任正非说：“我年纪大了，没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长。”
任正非之所以力荐孙亚芳，是有一定原因的。在华为，流传着这样一则关于孙亚芳的故事：1992年，华为由于贷款回收太慢，现金流出现了严重的问题，甚至没有钱给员工发工资，全体员工士气十分低落，甚至到了辞职的地步。就在这个时候，华为收到了一笔贷款，当时公司的高层都不知道这笔钱该怎么用，任正非一时也拿不出好的办法来。就在这个时候，一位刚刚进入公司不久的女性员工用她的果断给任正非做了一个决定：那就是先给工人们发工资。于是，拖欠了几个月的工资发到了员工的手上。拿到工资的工人，马上就有了工作的热情，公司遇到的各种问题也都解决了，各项工作也步入正轨，华为从逆境中成功地解脱出来。由此可见，孙亚芳是一位非常有魄力和能力的人，也正是她的果敢才“救了华为一命”。
其实，在进入华为工作之前，孙亚芳是在国家机关工作的。在国家机关工作了仅仅几年的时间就可以用自己的个人关系帮助华为获得贷款，可以说她的能力是非同一般的。
这也就不难理解，为什么任正非要力荐孙亚芳做公司的董事长了。除了这两个原因之外，外界都称孙亚芳是一个口才和风度俱佳、举止优雅的外交高手。还有一个重要的原因就是任正非自己说的：“孙亚芳的最大功绩就是建立了华为的市场营销体系。”
但是除了以上原因之外，也许任正非当时已经觉得孙亚芳是最“了解”自己的那个人，从而对她产生了充分的信任，相信凭借她的能力是可以完成这个巨大的任务的。
华为之所以能够从那么多的困难险境当中走出来，和任正非的知人善用是分不开的。孙亚芳的能力是很出色的，她的优势也是非常明显的。任正非能够在充分认可他人能力的同时也能够及时地认识到自己的不足，可见他始终有一种自我批判的精神。正是这样的精神和意识，让任正非在人员安排上都是十分合理的，使每一次的授权都十分有效，也都取得了良好的效果。
企业仅仅靠一个人和几个人的出色能力是发展不下去的，毕竟人的工作时间是有限的，一个人也不是万能的，企业还是需要培养更多人才的。因此对于一个人的合理授权是非常重要的，整个企业的合理授权工作也是非常重要的。任正非曾在2017年市场工作大会上说过：“我们今年可能试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。同时，抽调地位高、能力强、敢负责的干部，加强监管队伍的建设，使授权是真正的，而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂，我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应的业务团队对等，让一定级别的人去管住一定级别的人。”
要想建立这样完善的授权工作体系，需要被授权人具有良好的素质，这时就需要培养大批优秀的干部。任正非曾经说过：“我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们的监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造，一方面要创造价值，一方面通过管理、治理、内控……来控制住问题的产生。越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊！”
要确保合理有效的授权。只有不断地理顺企业的组织关系，建立一个有效的制度，让权力和责任有效地结合在一起，这样才能够确保授权的合理性。这对于加强领导力和执行力也起到了非常重大的作用。
授权不是放权，授权后要能监督
我们都知道民主是建立在强大的法制基础上的；自由是建立在铁的纪律基础上的。同样的道理，授权也要在严格的监督之下进行，如果没有一个合理有效的指导和控制，授权就等同于放权。
授权并不等同于放权，如果直接当甩手掌柜，企业就会出现混乱，久而久之就会导致失控的局面，这样下去的后果必然是非常严重的。海尔集团CEO张瑞敏说过：“充分地授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。故此我们要放权，但也要监督。大家一定要认识到接受监督是有益于每个掌权者健康与成长的。不怕监督检查、敞开接受检查、经得住监督那才说明你是光明磊落的、是经得住考验的。同时，放权不是弃权，授权管理的本质就是监控和督查。”
企业领导者应清晰地认识到权力分散的重要性，以及对于权力的监督的重要性。任正非也是非常认同这一点的。
2009年新年伊始，任正非在颁奖大会的讲话中特意强调：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”
过去在打仗的时候，前方的连长是没有权力做决策的，必须向师部请示。而现代战争中，在美国特种部队，3个人在前方就可以冲锋。任正非联想到了公司，公司大了以后很多职能部门听不到前方的炮声，效率很低，进而做出了很不正确的决策。中国的企业大部分是企业家们一手一脚打出来的，从小到大带上来的，开始在一线指挥，但走到一定程度的时候发现自己管不过来了，这时候就要开始授权。授权以后往往又发现授权过度了，资源不能充分有效整合，监控不力，企业下属也会犯一些错误，于是再收回权力。很多职能部门很官僚，不了解前方，又给下面了。中国企业大部分走到这个阶段了，那么怎样在集权和授权之间找到平衡点呢？针对这样的问题，三权分立的制度就应运而生了。
三权分立管理制度有一个非常明显的特点，那就是在各个三级部门以上的组织内部，都成立办公会议、行政管理团队，并在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，像战略与客户委员会、人力资源委员会等。办公会议、行政管理团队、委员会构成了华为三权分立的模式。这三个组织，其职责各有不同，议事规则也不同。办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，而且首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是集体决策，实行一人一票制，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，专门讨论公司的未来发展方向等，对重大决策有否决权。这一制度的实行，避免了权力集中在某一个组织或者某个人的身上，实现了权力的有效制衡。
彼得·德鲁克曾经说过：“在没有约束前提下的单纯的道德与信任是最不可靠的，靠人的操守与品德的自律是暂时的、脆弱的，是管理的陷阱。因为人的本性首先是趋利避害的、是功利的、是物质的、是多变的。所以，没有法律制度对人性的这些弱点的约束，这些弱点就被无限地放大。”授权管理的本质就是监控和督查。在很多企业中，大部分的领导者是不愿意授权的，或者是他们在授权之后故意表现出大方的态度，授权之后就什么都不管了，没有实行有效的监督管理工作，最后造成了非常严重的后果。
某公司是一家商务咨询专业的服务结构。由于各种原因，公司的业务一直没有任何起色，企业的经营也很难维持下去。为了摆脱这种困境，公司决定引进新的业务——合同能源管理机制（Energy Performance Contracting，EMC），以此来增加公司的收入，帮助公司继续运营下去，这就需要一个团队来负责这项工作。在经过反复考虑之后，该公司老板杨某决定将此业务交给合作部的主任王某及其团队全权负责，而他自己则主要负责公司原来的主营业务工作，王某斗志昂扬地接受了这项艰巨的任务，杨某也给予了他充分的信任。
在业务进行期间，该公司的老板从来不去过问王某业务的进展情况，只是要求王某每个月交一份工作报告就可以。通过王某交上来的工作报告来看，王某和他的团队将工作进行得很顺利，会见客户和签单数量也是非常可观的。但是经过半年时间，看似进展很顺利的EMC工作却并没有给该公司带来任何实际性的效益。
杨某于是就对王某和他的团体进行了暗中调查。经过调查他发现，王某所带领的EMC团队的管理十分混乱，他报告中所说的那些客户其实都是员工自己的同学、朋友或者是以前的同事之类，他们几乎和EMC业务没有任何的关联。签署的合作意向协议也存在夸大其词的嫌疑，根本就没有任何实际效果。为了应付月报工作，甚至出现了团队中的工作人员私自和自己的亲属签订协议的情况，而王某针对这些情况竟然都无动于衷。
但是当杨某将这些事实摊在王某面前时，他竟然气急败坏地说：“古人都知道‘用人不疑，疑人不用’，你怎么可以暗中调查我，分明就是对我的不信任！”杨某回击道：“半年以来公司为EMC项目投入大量成本到最后颗粒无收，你应当承担管理不善和经营不善的责任。”但王某却觉得自己和团队付出了努力，没有取得成果并不是他的错。针对这种情况，杨某收回了EMC的业务权，重新调整和安排了工作。这一举动刺激了王某的自尊心，他在公司中散布谣言，造成公司内人心涣散，公司又陷入新一轮的危机当中。
权力如果没有被监督就必然会导致腐败，被授予的权力也是一样，如果没有有效的监督就必然会导致错误的出现。所以，为了确保被授权者在得到权力之后能够更好地向既定目标前行，就不得不实行恰当有效的监督管理。
由此可见，做好授权工作也是非常考验管理者的能力的。充分合理的授权可以摆脱管理者大包大揽的工作方法，但授权要讲究科学的方法，要讲究管理的艺术。因此，管理者们必须正确严肃地去对待它。一个良好的授权工作其实就是科学和艺术相结合的过程，它既需要管理者有出色的管理能力，也需要管理者能够在管理上展现出超高的情商，也就是既有足够的理性，也要学会视情况而变。授权得当必然促使企业在一个良性的循环当中更好地发展下去，但是如果没有进行授权管理，就会激发员工和领导之间的矛盾和摩擦，影响员工之间的团结，导致企业的利益受到损害，甚至是企业破产。
授权必须在合理有效的监督下进行，这是规避企业风险的最好办法。
授权后，让员工对自己负责
中国企业的人事关系是非常复杂的，处理人事关系也成了每个企业十分头疼的事情。有很多企业的干部和员工需要花费大量的时间去处理人事关系，有时候甚至超过了工作时间。这就造成很多员工在工作中形成了对人负责的工作态度，亦即他们认为在工作中不是为自己的工作负责，而是在为领导工作，为领导负责。
这样的工作态度不但影响工作效率，也影响工作的实质性。倘若每个人的工作都是做给领导看的，那么在做每一项工作时他们肯定就全是按照领导的意思去做，也就缺乏了自己的想法。这对于员工来说会产生一种惰性，他们会始终依赖领导的看法。这样的员工和机器人又有什么区别呢？对于企业来讲，如果每一个人都是这样的工作态度，在一定程度上就会影响企业的进步，整个企业就会沉浸在死气沉沉的氛围当中，完全缺乏生机和活力，也就给公司的创新工作造成非常大的阻力。
在华为取得成功的一段时期内，这种现象也是明显存在的。任正非在《北国之春》一文中就曾经提到过：“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。”
针对出现的问题，任正非提出了自己的看法：“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。”
任正非对此表态：公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行解决，而不用再像过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令做事。事实上，只要问题不是太严重，只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决。对事负责制是建立在流程管理上的一种制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。
2005年，一个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作。在某个周末，这个新员工忽然发现在很多无线通信类产品线上，出现了大批不合格产品。华为向来都非常重视质量以及对客户的服务，这么多的残次品会给公司带来很大的亏损，而一旦这批不合格的产品进入市场，很可能会让公司的形象严重受损。为了尽快找出问题所在，他也顾不得向上级报告这件事，立即开始进行检查。经过一个下午的努力，他终于发现了生产设备上的问题，于是立即进行维修，最终让设备恢复运转，从而确保了设备在工作日的正常运转。
任正非这种做法正是给予了每一个员工决策权，给予了员工充分的自主选择权。这种决策权的优势就是员工不用每件事都去请示领导，在发现问题时，倘若在自己的能力范围内能够解决就尽量解决，从而节省了大量的时间，增加了工作的效率。
但是并不是每一个员工都愿意接受这样的决策权，在实践的过程中，很多员工还是缺乏积极性的，员工的责任感也不是一时半会就能培养起来的。大多数员工为了保住自己的饭碗，不去承担责任，总是抱着“事不关己，高高挂起”的态度，他们认为自己做决定肯定就会有犯错的时候，与其做那种不确定的赌博，还不如采取保险的方法。不犯错误就不会有风险，他们的工作效率仍然是没有任何进展的，工作效率也没有任何提升，这样的决定仅仅起到了激励小部分人的作用，整体上的效果并不是很理想。
针对出现的这种现象，企业就要采取一定的措施，还要着重培养员工的责任感，调动全体员工的积极性，让全体员工都能够对自己的工作担负起责任来。为了调动起每个员工负责任的意识，任正非采取了比较果断的措施。他规定，凡是抱有“明哲保身”态度的人一律清除，对于害怕承担责任和不敢去犯错误的人也不会手软，也要积极地清除。在华为，如果你的工作没有进步，没有取得很高的业绩，没有为公司创造太大的效益，即使你很少犯错或者是从来没有犯过错，也会受到处罚。也许这样的员工在别的企业可以继续留下来工作，但是华为坚决不容许有这种员工存在。任正非认为：“没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。”
其实，让员工对自己负责就是要让员工和自己的工作岗位建立起密切的联系来，使员工能够在工作中始终保持着一种理性的态度，摆脱一种上级领导让你干什么你就干什么的工作方式。领导也是人，有时候也会犯盲目性的错误，他的建议有时候也可能是不合理的，有时候可能在人员的安排上会出现人才与工作岗位不匹配的现象。因此，就需要给予员工更多自主选择工作的权力。
基于这样的原因，华为也采取了相应的解决办法。要想解决一件事情，就要从这件事情的根源着手，要想让员工能够自主地选择工作岗位，要在他们入职的时候就开始实行。因此，华为在招聘新员工的时候，就会事先给他们发放一张职位申请表，让员工自己去选择工作岗位和部门，取消了之前上级直接安排工作的方法。这样就可以让员工选择自己擅长并且喜欢的工作，从而更大限度地激发他们对工作的热情。
但是这样自主选择工作的方法仍然存在一定的弊端，在选择的时候有些人会高估自己的能力，选择一些级别和难度都比较高的工作，但是当他们真正地进入工作中时，却发现自己并不能胜任这种高难度的工作，不能在工作中取得一定的成绩，这个时候企业就需要进行一些职位上的调整，以便能够使工作更加合理化。但是，这样频繁地调整岗位是非常浪费时间的，反而在一定程度上影响了工作效率。这就需要员工能够对自己的工作能力有一个正确的看待，不能好高骛远，要本着实事求是的态度，这样才能不浪费公司和自己的时间。
这种对工作负责的制度改变了员工只属于某个领导或者只能听从某个人安排的工作方法，让员工从整个大局出发，全面地去看待自己的工作，将自己的工作放到公司的层面上来，要让自己的工作和企业整体上的管理体系以及运作流程相符合，而不是仅仅停留在某个部门之内或者某个领导的管理范围之内。这样就增加了员工之间的沟通机会，从而建立起更加完善的沟通机制，使员工能够更好地把握住工作和工作体系。
企业的领导负责制是建立在个人魅力的基础之上的，这样的工作方式其实是对完美人设的一种假设。为了树立起领导的权威，达到控制企业的目的，就需要给员工施加压力，让他们在权力的控制下去工作。这种制度在创业的初期会起到一定的作用。对于创业初期的管理者来说，领导个人魅力的建立是必不可少的，这对于人际关系和人脉的建立能够起到积极的作用。但当企业发展到一定阶段之后，这样的方式就会随着流程的逐渐精细化被慢慢淘汰。
而授予员工自主权的方式是一种非常科学的管理方式，这样的流程就避免了人与人之间各种复杂的纠缠，使每个人都有了一个清晰的工作目标和工作流程，形成管理的聚合效应，避免使企业陷入管理的误区当中。
但是，这种让员工自主去工作的方式并不代表着员工可以无所顾忌，员工仍然不能擅自做决定，而要在公司的要求范围内进行。即员工要在对自己负责、对公司负责的前提下，更好地行使自己手中的权力，将自己打造成一个优秀的“执行者”。
