所以，上面两种态度都不是最佳的谈话态度，领导者在谈话中应当采取合作的态度。这种态度就是当双方利益发生冲突时，动员双方一道来寻找一个共同解决问题、以求得双方满意的方法。它包括三个内容：一、诚恳。即在谈话中注意倾听对方的陈述、疑问和反驳；在表明自己的观点时，陈述理由与苦衷，并提出证明，有时即使是相同的理由，也要一再说给他听；对对方的质疑，要尽量给他最圆满的解释。如果可能，尽量提供一些数据，商品的优点及市场的情况，并允许他亲自调查某些事情。二、妥协。有的谈话是一种双方都寻求满意效果的活动，其中的任何一方当然不能要求自己在每一个问题上都大获全胜。抱有“决不让那家伙占一点便宜”的想法，必然导致谈话的破裂。谈话的秘诀在于仔细分析己方所能作出的最大让步，然后据此掌握好竞争与妥协的配合。例如，作为卖主，在价格上坚持了自己的要求，那么在付款的方式上就可考虑有所妥协，或一次付清，或分期付款。三、灵活。最容易导致谈话破裂的就是态度强硬。“我就是这个观点”，“十分遗憾，这不可变更，否则……”，这种强硬其实是一种僵硬。成功的谈话者往往能在僵局中拿出其它替代方案来，灵活地实现自己的目标。美国有一家从事体育管理和体育销售的公司，有一次它派一位电视销售经理同麦克唐纳公司谈判，目的是续订麦克唐纳公司对世界三项运动锦标赛承担义务的合同。锦标赛由他们制作麦克唐纳公司的产品广告，并由电视播送。但在谈判中，这位经理发现对方不愿意继续订合同。因为麦克唐纳公司不喜欢在国际范围内播送，而且它最近又刚允诺为1984年洛杉矶奥运会建筑游泳运动场馆的计划。面对这种局面，这位经理转而建议：三项运动的计划可以暂时搁置起来，而就一种将每年在麦克唐纳公司新建的游泳池内举行的国际潜水锦标赛进行谈判。因为他想，只要对方能出钱就行，至于赞助哪种比赛那倒无关紧要。而正是这点无关紧要的变动对麦克唐纳公司产生特别的诱惑力，也正是这种灵活的变动使谈判获得成功。
（2）交谈的成功秘诀——为对方着想
美国谈判专家杰勒德·Ⅰ·尼尔伦伯格说过：“需要和对需要的满足是谈话的共同基础。”“谈话的前提是，谈话双方都要求得到某些东西；否则，他们就会彼此对另一方的要求充耳不闻，……双方都为各自的需要所策动，才会进行一场谈话。”领导者作为谈话的一方，不应只想到自己一方的要求，站在自己单位的立场来考虑问题，而且还应当考虑对方有什么要求，对方在什么情况下才能同意采纳自己的要求与建议。美国著名企业家李·雅科卡在出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁时，正值这家公司面临破产的绝境。而拯救它的惟一出路就在于资金。于是雅科卡在实行关厂裁员、变卖资产、准时供货等一系列紧缩开支的方法后，决定向政府求援，请求给予10亿美元的贷款保证。但要得到这笔贷款，谈何容易。克莱斯勒公司不仅亏空惊人，而且销售情况又不好，因为谁也不想从一家即将倒闭的公司购买一辆汽车。许多众议员、参议员也极力反对向克莱斯勒公司贷款。在这种情况下，作为公司领导人，雅科卡该怎样与国会谈话呢？
雅科卡曾运用自我检讨、推诿形势、抱怨政府、援引先例等方法进行争取，这些语言策略虽然有其正确、合理因素，但是，都是站在自己的立场，为满足自己的需要而说的。对方只会双手一摊，这跟我有何相干呢？至多同情地说道：“是呀，怪可怜的”，但一旦要掏腰包，就表示爱莫能助了。雅科卡于是站在政府的立场上来考虑：它在这事上有什么利益要维护。结果发现，要是克莱斯勒公司垮了，那么仅在头一年国家就要付给被解雇了的所有职工的失业保险费和福利补助费共达27亿美元。于是他问道：
“要是克莱斯勒公司倒闭了，这个国家的失业率在一夜之间再增加0.5％，是不是国家的景况就会好转呢？要是克莱斯勒公司倒闭了，数以十万计的美国人失去了工作机会，日本人倒可以有更多的人就业，这是不是真的对自由企业制度有利呢？是不是没有克莱斯勒公司每年生产和销售的100多万辆客车和卡车，我们的自由市场制度就会真的更有竞争能力呢？”
这种质问有力地反击了“给予贷款保证违反自由企业精神”的说法，促使美国政府考虑到失业率增加，国家实力减少，有利于日本等国家的利益等影响。然后雅科卡又就27亿和10亿这两个数字的选择，对国会说：
“你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢，还是你们想给只保证相当于这一数额的一半的贷款，而且很有可能把这笔钱收回？你们可以现在就付款，也可以以后再付款。”
这种“从坐在国会中的代表的角度来谈问题”的策略获得了成功。雅科卡后来总结说：“正是这种论点使人们耐心坐下来，并且给予注意。”经过多方、长期的辩论、谈判，参众两院最终在表决中决定支持克莱斯勒公司。这一事例表明了雅科卡处理各种事态的杰出能力，也是他高超的语言艺术的一个成功范例。由此可见，从对方的角度出发而设身处地地考虑一些问题，是取得谈判成功，从而使双方互利互惠的必要方法。
（3）情感策略——谈话成功的催化剂
组织间的谈判，就其交往双方的关系来看，它是两个组织间的关系，似乎与个人之间的关系无关；就其交往内容来看，它是公共事务的处理，似乎与私人情感无关。但是，这种组织间的公共事务毕竟是通过两个谈判者的个人言语交往来处理的。于是，谈判者在谈判中就具有双重特性：他同时又是组织的代表者。任何一个谈判者的谈判语言都是其组织利益与其个性特点的结合，在其对公事的处理中不可避免地会混入个人情感的成分。因此，若能针对对方的这些特点，与对方建立良好的私人关系，辅以一些恰当的情感沟通，必然有助于谈判的成功。
（1）谈论对方感兴趣的事物
这是人际关系专家戴尔·卡耐基给人的一条忠告，它对谈判者也同样适用。若在谈判中，与对方谈论和表扬他心爱的家人、孩子，他本人的事业、爱好、光荣经历等等，只要是出于真诚并掌握恰当的时机，就能引起对方的好感，造成双方的情感共鸣，促使谈判成功。卡耐基就讲过一个事例：纽约一家最高级的面包公司——杜维诺父子公司，一直想把面包卖给某家饭店。杜维诺先生想了许多办法，一连四天每天都打电话给该饭店经理，参加该经理的社交宴会，甚至在该饭店订个房间住下，以促成买卖，但均告失败。后来，他发现了该经理的爱好。此人是一个叫“美国旅馆招待者”的组织的主席，非常热衷该组织的活动。于是杜维诺先生见到他时，就开始谈论他那个组织，并得到热烈的反应。他俩就该组织谈了半个小时。虽然杜维诺先生一点也没提面包的事，但几天之后，该饭店的大厨师却打电话来订货了。
（2）公事处理的私人化
许多谈判者一与对方交往，就摆出一种“公事公办”的姿态，并认为惟有这样，才是取得谈判成功的最适宜的方式。殊不知，这种冷冰冰的方法常拒人以千里之外。相反地，若能将谈判对手当作个人，朋友来对待，往往能立奏奇效。例如在与对方第一次见面时，就提到你预先了解到的对方的光荣经历，他肯定会对你产生好感并大加注意。因为你首先已表示出你对他个人的了解、关心与表扬。如果与对方是再次见面，你就应该一下子就说出对方的姓名，并问候他的家人与孩子，关心地问起他孩子的作文是否还是写得那么漂亮，他本人是否还是常常去钓鱼……。这一切都会给即将进行的谈判产生一种良好的影响。再如在与对方进行信函联系时，打印好的公函或信件往往不如手写的信件亲切，试想一封由在打字机打印的“尊敬的×××同志，”中间填上某个人的姓名开头的信件，能使这个人产生什么态度呢？
（3）体谅对方的个人处境
每一个谈判者与自己的组织有两种关系：在谈判对手面前他代表他自己的组织，在自己的组织内部又从属于它。这样他在自己组织和谈判对手两种力量之间，往往处于一种为难的境地。这时他的谈判对手如果考虑他的为难处境，给予适当的谅解，将是一种明智之举。例如在谈判中常常会发生对方改变主意的事，原来答应的订货撤销，原来决定的订价要改变……对方之所以如此，很可能就是因为他接受了他的组织、他的领导的决定。虽然他个人不愿意，但他又必须服从。他的谈判对手多半会忍不住地说：“可是，你曾经答应过的呀？”，“你就这样不讲信用吗？”，“你在你单位说话到底算数不算数？”……诸如此类的抱怨话、风凉话、责怪话，丝毫也不能改变对方的决定，而只能进一步恶化双方的关系。如果对对方的处境与决定表示理解，并寻找另外的解决途径，那么，对双方今后的关系将起有益的促进作用。
总之，在领导工作中，语言交际对象是领导者语言运用中必须注意的一个因素，适应各种对象是提高领导者语言艺术的一个基本要求。
