每个公司都有大量的简单工种和脏累工作，即使现代化的企业也毫不例外。安排条件差的人去干这些工作，他们会全力以赴专心致志地做好这些微不足道的事。他们具有高昂的士气和很高的工作效率，不会有自卑感、沮丧感，不会感到自己大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值也不高。有些企业的领导愿意用学历很低、工作难找的人做装卸工，这些人往往会感恩戴德地工作，因为这起码能够解决他们的就业问题。建筑行业招收大量的农村临时工，这些工人干一些很累的体力活，收入也不太高，但干得很起劲，因为这些工作毕竟比农村强多了。更有甚者，这些人对录用他们的经理、老板都心存感激，认为让他们干活便是给了他们饭碗，他们不但工作卖力，而且对老板也尊敬有加，这样的人对老板来说是再理想不过了。这实在要比用那些才高八斗却不服摆布的人好得多。有的人纵然很有才能，但不愿合作，不愿施力，那他对企业来说也是毫无价值的。如果领导者足够聪明的话，就不能忽视那些条件较差的员工。也许最终能同你同舟共济、荣辱与共的人，正出现于他们之中。
如果我们能将问题延伸一下，那么就会得出这样的结论，企业无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇佣太多的高级技术人员和管理人员，对企业并不见得是好事，因为与他们地位、学识相称的职位毕竟有限，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，甚至起来造老板的“反”，要知道“小池子养不了大鱼”和“养虎贻患”的道理。因此如果不是高精类的科研单位和从事新技术的企业，切莫用太多资历深、学历高的人员，不妨从条件差的员工中培植一些骨干人才。
经营型员工的甄选
有一家集团公司总经理介绍他所在公司挑选员工的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的员工，有工商管理硕士、律师、会计师、退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。
他挑选员工的经验教训是：
1.当心熟面孔
千万不要仅仅因为某人在本行业里卓有声誉就去聘用他，因为很多时候他熟悉的仅仅是自己的行当，而不是我们的业务。有一销售运动器材的分公司，在与奥运会某滑雪金牌获得者签订合约后，本打算找一个懂滑雪的经纪人来处理有关业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快他们就认识到，并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销，他们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像我们如果要推销一种新品牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？
2.考虑客户的需要
另一分公司曾经聘请过一个高尔夫球手在公司高尔夫球场设备部门工作，但很快发现，很难将他从巡回比赛的旅途中拉回来，安坐到办公桌后面，并且指望购买高尔夫球场设备的客户们接受他、承认他是熟悉销售的专家。客户们会不客气地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”
在聘请一个退役职业足球运动员来管理公司的运动俱乐部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理财务方面有丰富经验的经纪人。
另外一个例子是，当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，由于自己对这一行一窍不通，于是聘用了一家大汽车制造企业的一个部门经理来管理这项业务。
只可惜，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商、而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且只习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以他不习惯在激烈的市场竞争中创造业绩。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。而在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量，才能拿到市场最紧俏的抢手货，而不是滞销品种。在这种情况下，他这种特长可以说是致命的弱点。
后来，阿尔诺德聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位商人曾管理过自己的生意，非常了解销售公司的经营管理业务，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果使公司的汽车销售业务日渐繁盛。
副职的甄选
对于一个有作为的领导者来说，选择好身边的副职是至关重要的。甄选副职不妨多考虑以下几个方面的法则：
1.参与决策和有效执行的法则
领导者选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，更主要是决策集体中的一员，因此他必须明确每一个决策的背景、前途，并积极参与决策。实践证明，副职的参与决策程度越高，其责任心就会更强，执行更自觉，行为更规范，效率更高。那种只把副职当做“应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从自己的意见的领导者，势必要导致失败。
2.才职相称的法则
被选人才的素质、才能，务必要与所任职务的职权、职责、任务相称。
3.决策权可以转移的法则
领导者所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备领导因故离职或暂时离开单位时，有能力负责处理临时出现的重大问题的素质。
4.员工接受法则
领导者所选副职，一定要考察其在本单位大多数（70%以上）员工中的接受程度，即要看员工对该人是否信任、支持、理解，否则会产生许多不良的后果。
5.自觉发挥主观能动法则
领导者在选择副职时，一定要考虑他是否能在与自己通力合作的同时，发挥主观能动性。就是使领导在决策层中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。领导者在归纳集中智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位的机能得以良好地运转。
6.精简法则
领导者一定不要以为副职越多越好，恰恰相反，班子成员超过一定的限额，便会极大地影响决策效率。据有关研究表明，领导班子成员人数一般不要超过7人。
以上法则为我们选择好副职提供了方向性的指导，在具体地实际操作中，究竟哪些人才能够进入选择范围呢？
（1）通才型人才
该类人才知识面广博，专业基础扎实，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植与创新能力，能够站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，最适于选拔通才为副职。
（2）补充型人才
通常补充型人才最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有领导者所短缺方面的长处，进入班子便自然地以其之长补领导之短，可有效强化集体班子的优势。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位与作用，善于领会领导者的意图，认识到领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。
（3）实干型人才
实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才通常以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而见长，是领导者身边不可缺少的人才。但是，在大多数情况下，这类人往往缺乏自我保护的意识与能力，于是不免总被明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，务必要善于为他们保驾护航。
（4）忠诚型人才
忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国的岳飞，到革命前辈的“舍小家为大家，舍自己为人民”，无不体现中华民族忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代、任何领导者都欢迎的人，他们忠心耿耿的优秀品质构筑了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的“愚忠”，而是忠实地执行领导者的意图和维护集体利益的忠诚，当领导者的某些言行与政策相抵触或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们也会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。
（5）竞争型人才
这种人才有能力在复杂多变的环境下，独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逗人的锐气，对领导者容易造成心理压力，于是往往成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明大度的领导者，应该认识到这种人才是企业开创新局面、拓宽道路所不可缺少的。当他们遇到多方面的困难时，要多给予关怀和爱护，并以一种豁达的心境主动地支持理解他们，并与他们开展善意友好的竞赛。
（6）潜在型人才
这类人才通常以年轻人为主，他们才华初露，充满朝气，敢为天下先。但他们涉世不深，思想尚未成熟，其才能处于隐蔽阶段，需要经过一段时间的培养与训练等，方能脱颖而出担当大任。因此对这类人才，领导者要有长远眼光和关怀爱护之心。
主管的甄选
主管是领导者最得力的助手，是一个单位最关键性的职能管理人员。他们素质的好坏，往往直接关系到整个事业的兴衰，因此在选用主管的时候，务必要进行特别的掂量和权衡。
主管是单位某一方面的管理专家，他们相对员工来说，是直接的领导者；相对上司来说，又是下属和助手。主管这种特殊的角色，使得领导者在聘用他们时，必须进行综合考虑和慎重的权衡。无论多大的公司，总经理是一城之主，主管与总经理之间保持和谐的人际关系是最重要的。
那么，什么样的主管才是总经理心目中的理想人选呢？
