第1节 掌控企业前行的航盘
如果把一个企业比作大海上航行的轮船，那么掌舵人的决策力就是企业前行的航盘。美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策。”现代企业管理之父德鲁克也说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”
决策力是指根据既定目标认识现状、预测未来、决定最优行动方案的能力，是管理者的素质、知识结构、对困难的承受力、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。
在市场竞争激烈的今天，决策管理是最为重要的管理，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，难免失误。
史玉柱曾是中国最著名的决策失败者。1994年初，巨人大厦开工典礼，史玉柱想对外宣布巨人大厦要建成64层的中国第一高楼，但是话都到了嘴边，面对着珠海市长、市委书记殷切的目光，头脑一热，将牙一咬，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”
然而，后来巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱从中国富豪榜一下子变为“首负”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败，主要源于缺乏科学决策体系和权力约束机制。后来，史玉柱自己反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
由此可见，企业领导的决策失误，将会带来怎样的惨重损失。一个错误的决策可能会引起一连串的反应，正应了蝴蝶效应理论。
20世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。比如，南美洲亚马逊河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀所引起的微弱气流，经过对地球大气环流系统的复杂作用和影响，可能两周后会在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。
通过蝴蝶效应，可以得出无论是自然现象还是政治、经济等社会现象，都存在着彼此相互联系的直接或间接的因果关系，很多看似风马牛不相及的事情，可能有着内在的联系。
蝴蝶扇动翅膀，引起飓风的条件就是，蝴蝶作出的决策是有前瞻性的，其扇动翅膀引起的气流刚好能够符合大气环流系统的运动规律，如此一来，最终引发一场轩然大波。
世界管理大师彼得·德鲁克说：“每当你看见一个企业非常成功，必定是有人做出过勇敢的决策。”
万达的发展，正是靠着王健林一个又一个的勇敢决策，才能创造出今天的辉煌。王健林的决策力，来自于他的学识、远见、自信和雷厉风行的作风。
王健林执着于自己集权式的决策，这不仅自信于他对万达全业务链条的了解，更重要的是，作为集团掌舵人，他不能让高速行驶中的万达有半点闪失。
拿他决定进入商业地产这一决策来说，就远远地超出了常人的思维模式。20世纪80年代，随着住宅地产市场的逐渐饱和，他很快意识到住宅地产行业的暂时性。与住宅地产相比较，王健林看准了商业地产的可持续发展性。于是他果断地将公司的重心撤出了住宅地产市场，一下子扎进了商业地产开发这块充满希望的洪流中。当然，在这个全新的市场上，王健林走得也不是一帆风顺，前进的过程也是困难重重，但是他从未怀疑过自己的决策，每一次挫折之后他都选择了调整，并继续坚持。
对此，王健林曾和大家分享过这样一个故事，这也是万达转投商业地产之后亲身经历的一件事情。
沈阳太原街的万达广场落成之后，销售工作很快就完成了。就在大家沉浸在一片成功的喜悦中时，却发生了令人意想不到的事情。原来，店面被卖掉之后，没多久便接到了客户的集体投诉，客户买了店面之后，生意一落千丈，甚至是毫无生意可言。虽然通过打官司，最终赢了，但王健林心里不安，这并不是他决策之初的本意。
于是，他先后又请了一些专家来出谋划策，有的专家说项目设计有缺陷，没法为客户遮风挡雨；有的专家说地下空间设计不合理，致使交通不畅，等等。依照专家们的建议，王健林一一改进，前前后后折腾了三四年，又花了好几千万，但是问题依然没能解决。
面对再也无法救活的项目，王健林又来了一个大胆的决策，决定将整个步行街的项目炸掉重新设计建造，将问题一步到位解决掉。如此大胆的决策，不是一般人能做到的。
经此重造，万达项目火了。尽管为此王健林付出了不小的代价，但是王健林觉得很值，因为这意味着他进入商业地产的第一步成功了。
王健林很清楚，决策的过程远比决策的结果更重要。失败的过程可能产生正确的结果，但这种正确的结果常常因为失败的过程而带有一定的偶然性和盲目性；科学的决策过程也不可避免地会出现失败的结果，但几率要小得多。而在科学决策下产生的失败，一定会为企业的发展积累宝贵的成长经验，从而在未来某个时期为企业获得更大的发展空间。
面对竞争激烈的时代，王健林经常面临着重大决策的抉择。但是他追求决策的精准性、科学性，并尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。精准决策的前提是科学确定决策目标。决策目标作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程。关键是决策的目标不能错了，目标错了，再出色的决策也不会产生的好的结果。
王健林的决策基础有两个：一是凭借经验或者直觉决策；二是凭借不完整的相关信息和市场观察决策，甚至在有些时候，拍脑袋做决策的场景也时常发生。王健林的决策为什么总能跑在问题的前头，这源于其超强的判断能力，他自己也说：“……这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外还没有第二个人能够完全具备。”
对于企业老总，要想管好企业，取得非凡的成就，无疑需要具备多方面卓越的能力。但相比其他各项能力来说，决策力是重中之重。道理很简单，决策，是一切行动的起点，也是企业兴衰存亡的支撑点，更是影响企业命运的关键点。企业成功从决策开始，企业失败也从决策开始。
第2节 开拓商业地产价值链
在万达集团建立开始，王健林就坚持不懈地开发新产业，在开发住宅地产之余，还涉足制药、电梯厂等。这些尝试，一方面王健林想获得稳定的、长远的效益，另一方面王健林对商业信息的敏锐让他不得不这么做。特别是进军商业地产的重大决策，更是让他站在了前所未有的高度。
王健林认为，万达不能仅仅靠开发住宅地产一条腿走路，靠一条腿，注定是走不远的。所以，他决定进军商业地产领域。他认为，建造房子，然后销售房子，这种模式肯定不能长久地发展下去，因为在全国，每年开发房地产的面积的总量有30多亿平方米，如果按照1：2的容积率计算的话，这就意味着，全国每年有十几亿的土地被占领。对这种情况进行设想，后果不可想象，因而这种土地开发模式肯定是不能长久的。他不会等到这个问题真的出现时再想出路，在这个问题还没出现的时候，他已经在思量该怎么办了。
于是，在开发住宅地产之余，他决定进军商业地产，并以商业地产作为主业去发展。
2001年，长春万达商业广场建立了，这是万达在全国建立的第一个商业地产项目。
虽然，王健林知道进军商业地产的决策是正确的，但是没想到带来的效果会如此的好。长春万达商业广场开业后，非常的火爆。沃尔玛看到这种火得不能再火的情况，当即决定再和万达签订五个市中心店的合约。这是王健林未曾预料到的。
万达能够成功地转型，充分体现出了王健林面对复杂的商业局势，所表现出来的非凡的决策力。今天住宅地产所面临的所有问题，王健林早已经预料到了。早在2002年，他就放弃了当时还在轰轰烈烈的住宅项目开发。当时，王健林带领的万达是大连市最大的区域型住宅开发商，年开发量占大连开发总量的四分之一。在别人看来，这样的开发公司想不赚钱都难，但是王健林毫不犹豫，毅然决然地选择了放弃。这样的气魄，这样大胆的决策，不是每个企业老总都有的。
事实证明，王健林进军商业地产的决策是正确的。与住宅地产相比，商业地产在国内是全新的。虽然有风险，但是蕴藏更多的是机会。
正像王健林当初预料的那样，住宅地产的形势越来越不乐观。随着房地产泡沫的不断扩大，国家不得不进行宏观调控，严格把控住宅地产开发的各个环节，特别是限购令出台之后，住宅地产的寒冬也就来了。此外，住宅地产拿地成本加大，销售市场又竞争激烈，使得开发住宅地产的开发商们举步维艰。
王健林转投商业地产后，虽然也经历了各种磨难，但是迎来的是商业地产的春天。今天的万达，不仅稳居商业地产的龙头，而且一跃成为地产界的标杆企业，使得后续跟进的商业地产企业竞相追赶，但从未有所超越。
如果当初没有进军商业地产的这一大决策，也就没有今日万达的辉煌成就。王健林执着于自集权式的决策，这源于他的高度自信。
2008年，多方周旋之下，王健林将万达集团的运营总部搬到了北京。当时，万达资产规模已经达到1000亿元，但是仍然把注册地留在老家大连。这样一来，王健林就要在大连与北京两地奔波。他虽然已经贵为万达集团的董事长兼总裁，但每个城市商业地产的地拿不拿，做成怎样的业态，各种业态占有怎样的比例，均要他拍板定夺。
作为一家资产规模已经超千亿规模的企业，万达没有设置“决策委员会”进行日常决策，而对于日常经营的决策，也没有投票制。凡事都是他一个人说了算。
在这样的一种决策氛围之下，王健林觉得有一层隐约的约束力约束着他，让他永远不能犯错。
不管怎样，在王健林的决策之下，万达是全国首家开发商业地产的企业。自2000年进军商业地产后，经过十几年发展，目前已成为世界级不动产大佬，预计到2015年，万达将成为排名世界第一的不动产企业。
第3节 砸钱玩足球名声远扬
对于万达集团，多数人的认知是从万达足球开始的。
万达成立之初，没有什么知名度可言。如何打响知名度，成了王健林日思夜想的事情。很快，他将眼光瞄向了足球。
1992年，兴起了一场足球改革，大连市成了改革的第一块试验田。虽然经过改革的大连队取得了一定的成绩，但是由于没有形成真正意义上的商业模式，再加上资金上的短缺，致使大连队举步维艰。王健林看到这种情况，认为机会来了，他想让万达投资足球，得到更多人的关注。况且他本身就是个足球爱好者，对于足球有着特别的情怀。如果与足球联姻，既满足了自己的爱好，又让万达扬名，不是一举两得的事情吗？
接下来，他与大连队进行一轮又一轮的洽谈，很快双方就敲定了合作的部分事宜。1994年3月8日，万达足球俱乐部正式成立了。
有了雄厚的资金支持，万达俱乐部的成员爆发出惊人的能力，接连取得了8次夺冠的好成绩。当然，万达足球俱乐部能够取得如此好的成绩，与其本身的实力也是分不开的。大连本就是一个足球城，有着浓郁的足球底蕴，再加上万达企业的大力支持，让本就能力不一般的球员爆发出惊人的力量。
从王健林宣布成立大连万达足球俱乐部开始，中国足球经过了一段“激情燃烧的岁月”，与此同时，王健林的万达事业也开始有了突飞猛进的发展。
因为结缘足球，王健林被人比作俄罗斯大亨阿布，但是王健林对此较为反感：“我觉得这是一种侮辱。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是万达在市场竞争环境中挣到的钱。”由此可见，王建林的追求，并不是一时的暴利。
在回答媒体提问时，王健林是这样回答的：“万达之所以投资足球，一方面是万达既然发展起来了，就要取之于民，用之于民，而搞足球投资就是做公益，多出一点钱支持足球，这比拿钱直接打广告强。”
对于投资足球，王健林是充满信心的，更是豪情万丈的。当年他曾拎着装满现金的密码箱到足球现场，球若输了，他把密码箱往桌上一拍，“下半场扳回来，奖金翻番。”果然，分数很快扳了回来。
通过几年的努力，万达的品牌能够很快得到人们的认可，这和万达投资足球是分不开的。万达足球俱乐部为万达赢得了知名度和美誉度。
特别是1994年甲A联赛的最后一轮，万达俱乐部在四川挑战东道主四川全兴队的那一场，让万达俱乐部名声大振。当时的四川全兴队是很强的，在没遇到万达俱乐部之前，还没有输过比赛。遇见万达俱乐部的时候，他们也无所畏惧，他们本身的实力在那里呢，再加上是自己的主场，地利上更有优势。但是，在比赛半个小时之后，万达俱乐部便以3∶0领先。万达俱乐部的节节胜利，甚至让四川全兴队的一些球迷都“倒戈”了。最后，万达俱乐部将第一个职业联赛的冠军拿下。当时，这场比赛由香港电视台向全世界五十多个国家和地区直播，其影响力可以想象。
万达足球俱乐部取得胜利后，当时的国家体委主任伍绍祖祝贺道：“足球特区开新花，改革开放万事达。”万达足球让万达收获了美誉度和知名度，可见王健林当初投资足球决策的前瞻性和正确性。
就在万达足球家喻户晓的时候，王健林又做出了一个重要的决策——退出足球圈。
对此，王健林是这样说的：“足球和生意都是我的所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。”这是2000年初王健林宣布退出足球圈时的悲壮一幕。万达一位高管对于这件事情，曾经这样形容王健林：“足球不是说退就退了，我相信他有这个判断能力。”
虽然王健林在投资足球六年后选择了退出，但是退出的决策并没有对万达品牌造成什么负面影响，人们记住的是万达足球的辉煌。
足球，注定与王健林有着不解之缘，退出后的第12年。2011年6月，王健林又做出向中国足球投资5亿元的决策。这份豪气，让人们再一次看到了万达腾飞的翅膀。
实践证明，不管是投资足球、退出足球，还是再投资足球的决策无疑都是正确的。不管怎么样，王健林想要的，凭借着与足球结的缘全都要来了，而且多出很多。
第4节 昂首阔步进军奢侈品行业
我们都知道，奢侈品从来是不进驻购物中心的。这是因为，奢侈品本身对场地就有一定的要求，因而要找到合适的购物中心是很难的。但是，王健林所建立的万达广场却吸引了奢侈品品牌的目光。2010年开始，一些奢侈品品牌开始与万达联系，表示出愿意进驻万达广场的意愿。得知这个消息后，他感到很开心。他认为随着中国加入世界贸易组织后，中国的消费能力有了很大的提高，中国的奢侈品市场是十分巨大的。有人对此提出了担心，但是王健林丝毫不担心，他认为只要这些奢侈品进驻万达后，利润肯定是惊人的，这样一来，都会争先恐后与万达签约的。
王健林做了进军奢侈品行业的决策后，便开始向着目标奋力前进。
2011年万达学院开学第一课上，王健林说：“到今年年底，杜莎夫人蜡像馆、苹果旗舰店、大型知名餐厅等都将开业，楚河汉街会更加精彩热闹。明年6月，万达广场的一号旗舰店——汉街万达广场也将开业，引进七八十个奢侈品品牌。”
王健林在2012万达商业年会高端论坛上讲道：“明年会有两个在世界范围内也少见的奢侈品购物中心开业，在长沙和武汉，特别是武汉这个店，有超过150个奢侈品品牌，无论从内部设计、内部装修还是奢侈品品牌招商，可能会成为大中华地区第一奢侈品店。”
在两会上，王健林甚至放出豪言，进驻万达广场的奢侈品店将会打破中国的记录，万达广场将是中国奢侈品行业发展的最大动力。
让人们没有想到的是，在众多奢侈品品牌中，居然还有世界顶级豪车劳斯莱斯的身影。对此，长沙万达广场负责人表示，万达广场在进驻奢侈品行业之初就选择走高端路线，劳斯莱斯的出现，应该是在意料之中的。其实，长沙开福万达广场大规模引进奢侈品品牌已经打破了中南地区的记录。
长沙开福万达广场与奢侈品品牌的签约非常成功。截止2013年7月，长沙开福万达广场除了一些主力店之外，还进驻了蓉李记、广东蕉叶、韩罗苑、味时尚、蜀国江上、57度湘等品牌。
伴随着奢侈品品牌进驻长沙开福万达广场的成功，越来越多的奢侈品品牌想要与万达广场合作。在这样的形势之下，王健林做出了再次与奢侈品品牌合作的决策。
2013年，王健林决定将有着“皇冠上的明珠”之称的全球奢侈品中心落户到武汉。该奢侈品中心位于武汉中央文化区的中心地带，占地约13万平方米。9月18日，武汉汉街万达广场盛大开业。与此同时，万达嘉华酒店、杜莎夫人蜡像馆，也开业了。这三个项目的同时开业，为万达树立了新标杆。
以往，万达广场开业，作为董事长的王健林是不出面的，但是武汉汉街万达广场开业的时候，王健林却亲自出席，可见他对这次开业特别的重视。
万达大歌星KTV全国旗舰店位于武汉汉街万达广场三层，四层整层则为万达影城旗舰店，是国内规模最大，设施最先进的万达影院，拥有3D影厅，IMAX巨幕等15个影厅，可容纳3000人同时观影。
百货占据了汉街万达广场70%以上面积，在那里汇聚了Bottega Veneta、Burberry、Moneta、Balmain、Kinloch Anderson、Roberto Cavalli、Lindberg、Swarovski、Estée Lauder、Sisley、Clarins、SK-II、Jurlique等奢侈品品牌。
这些顶级奢侈品品牌可以让消费者获得奢华的享受，真正获得一站式奢侈品消费的体验。
事实证明，王健林进军奢侈品的决策完全是正确的。品牌支持，对万达的竞争力起到了拉动和提升的作用，使其发展一直处于强势地位。
第5节 做开设酒店的操牌高手
作为一名企业领导者，面对各种各样的选择是不可避免的，特别是在变化和节奏都相对较快的市场领域，就更是如此。当面对一些难以取舍的问题时，慎重考虑当然是必要的，但是不能因此犹豫不决。因为一个人的精力和才智是有限的，犹豫徘徊、患得患失，最后的结果将是浪费掉应该属于自己的机遇与成功。王健林的每一个重大决策，不但能够很好地抓住机遇，而且最后大多都能取得成功，对此我们不得不佩服。
万达产品在经历了第一代和第二代的销售风波之后，向第三代产品转型。在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型酒店更符合市场需求。
其实，早在2004年年底，万达就提出了“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。王健林之所以决定进军酒店业，是因为酒店能够与商业综合体形成互动，确保商业综合体的品质对城市的吸引力。
在实际的操作过程中，王健林对自己的这一决策做了适当的调整，将经济连锁酒店构想换成五星级酒店。因为五星级酒店是酒店产业中最为重要的，也是最吸引人注目的群体，具有强烈的引领作用和示范功能，是酒店行业的佼佼者。
目前，万达集团已经是中国五星级酒店投资规模最大的企业，已经开业的五星级酒店和超五星级酒店，营业面积已经超过了200万平方米，成为全球领先的酒店投资企业。
万达已经建成的第三代产品：宁波万达广场、北京CBD万达广场、石景山万达广场均配备了五星级酒店。这种配备，很快就让万达尝到了甜头。
具体来说，这一决策能够有效地提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价；能够很好地提高城市形象，获得地方政府的支持，在拿地方面给开发商带来很大的优惠；在后期的经营中，能够为项目带来各类高端资源。
试水就尝到了甜头，王健林决定更进一步。于是，在2012年，万达成立了酒店及度假村管理公司，这是集酒店业主（在行业里，酒店的开发商或者投资者被称为业主）、经营、销售等功能为一身的综合集团。旗下拥有长沙万达文华酒店、太原万达文华酒店、泉州万达文华酒店、漳州万达嘉华酒店、宁德万达嘉华酒店、淮安万达嘉华酒店。尽管成本很高，建立一家豪华的酒店王健林要拿出数亿元的资金，但是王健林在这一方面从没有犹豫过。因为，只要是他认准的，就会不遗余力前进。
万达就像一朵带刺的玫瑰，既充满诱惑，又充满挑战。在众多国际酒店与万达合作良好的情况下，王健林却又做出了一个重要的决策——单飞。2012年万达第一批自主品牌的6家酒店正式开业。
强势，让万达在高级酒店经营中占据了主导权。2012年，王健林以450亿元身价登顶胡润地产富豪榜，这一年，万达在建广场50多家，已建成广场66家、五星级或超五星级酒店38家。
有数据显示，王健林计划在2020年让万达酒店数量增长到100家，大部分酒店可能都会使用自主品牌。有强大的实力做后盾，怎会依附他人？
其实，早在2011年万达学院开学第一课上，他就豪言道：“中国能造‘两弹一星’，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，这一市场完全被跨国公司占领。万达不信邪，决定成立自己的奢华酒店管理公司，为国争光。相信五年左右，万达奢华酒店管理公司一定能站住脚；十年左右，会成为令跨国酒店管理公司害怕的竞争对手。”
王健林的“酒店梦”不仅遍布全国各地，还做到了国外。2013年6月，王健林宣布在英国的两项投资，包括以3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司91.8%股份，同时投资7亿英镑在伦敦投资兴建面积超过10.5万平方米的超五星级酒店。
斥巨资进入伦敦酒店领域的这一决策，引起了众人的普遍关注。世界奢华酒店市场一直被外国品牌占领，海外从来见不到中国五星级酒店。
王健林决定做先行者，改变这种局面。他计划到2015年，万达开业的五星级自有品牌酒店将超过60家，而且要在世界8—10个主要城市建设万达酒店。
王健林的每一决策，都很有艺术性，就像打拳一样，不断用重拳出击，从而有效地占领市场，保护自己。很难想象，王健林如果缺少这种能力，今日的万达将会是怎样的。一个企业领导者，如果缺少决策能力，要想在竞争中取得成功是不可能的。
王健林能够在快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……进行很好的平衡。在最后的决策中，知道该先出哪张牌，再出哪张牌。
王健林是一名操纵决策的“打牌高手”，每次出牌都能出奇制胜。就像法国管理大师鲁斯本说的：“当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”
第6节 建造世界级的万达文化旅游城
竞争讲求的就是一个随机应变。商业头脑的高下就是应变能力的较量。很多人设计好一个不错的计划之后，便一门心思放在按步骤进行上，反而忽略了身边的变化，等到自己反应过来的时候，一切都晚了。
尽管每个人都期待着以最快的速度获得最大的成功，然而在激烈的竞争中每前进一步都会遇到困难，很少有人能直线发展。及时拐弯，往往更能成就自己。在不动产行业做得风生水起时，2008年万达开始转型，大规模进军文化和旅游板块。王健林是一个不断创新的人，也是一个顺势而为的人，看企业不看三五年，要看三十年之后，五十年之后。随着变化而变的决策是王健林的制胜之道。好的决策必定是顺应变化的决策，因为任何与客观变化相抵触的决策，最终都会走向失败。
王健林的每一个决策一出来的时候看起来是那么不合时宜，但是事实却证明，他的每一个决策都跑在了问题的前头。在全国房地产企业一窝蜂似地抢占住宅地产的时候，王健林却转头在商业地产道路上披荆斩棘地前行；当中国房地产调控来临、住宅地产一片哀鸣之声，很多房地产企业开始转向商业地产的时候，王健林并没有在商业地产老大的位置上沾沾自喜，而是把万达发展的一个重心转移到旅游、国际度假产业上来。
对于这一重心转移，很多人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型到旅游产业上呢？
王健林从来不做大家都认可的事情，而是做那些少数人想做却不敢做的事儿。
2010年起，万达集团在原有的四大支柱产业的基础上，增加了旅游度假产业。长白山国际旅游度假区、武汉中央文化区、大连金石国际旅游度假区和西双版纳国际旅游度假区等旅游产业项目也正在紧锣密鼓地开发建设中。其中，仅长白山国际旅游度假区的投资规模就超过200亿元，显而易见，旅游度假产业已经成为万达发展的一个重心。王健林坦言，“文化旅游产业不仅按照支柱产业发展，也为万达未来的十年、二十年储备核心竞争力。”
王健林很清楚，旅游产品的建设，是旅游产业发展的关键。万达文化旅游是万达集团拓展文化旅游产业的新品牌。
2013年，中国首个万达旅游城哈尔滨万达文化旅游城全面投入建设，这座总投资200亿元的宏伟项目预计建成后可容纳5万名游客，年收入预计可高达60亿。王健林表示：“万达将会在近年建造数个世界级别的旅游文化城，每个旅游文化城的资金投入规模都将在数百亿元。”如此大手笔，正印证了他的那句话：“心有多大，舞台就有多大。”
王健林之所以先选择哈尔滨这个城市，有着多方面的考量。与国内其他的城市相比，哈尔滨具有独特的文化禀赋和品位，具备扬帆远航的实力和机会。目前，哈尔滨的文化产业正处于起步阶段，谁能抓住了就能创造奇迹。很显然，王健林抓住了，并创造着奇迹。
哈尔滨万达城预计在2017年建成开业，到那时一座汇聚全球顶级文化、旅游、商业、酒店的全能之城将在美丽的冰城哈尔滨诞生。哈尔滨万达城建成之后，将催生多种现代服务业的产生、集聚和发展，成为中国文化旅游的新品牌。
在他看来，未来中国最具前途的市场是文化市场。万达的长白山度假区和西双版纳度假区将于2015年正式开业。对此，王健林说：“将万达比作迪尼斯不准确，主题公园只是万达城其中的一部分，两者形态不同，万达城的功能更丰富。”
“我个人的关注点会重点集中到万达的文化旅游产业上来”，王健林对外表示。他很清楚，在不断变化的市场竞争中，再经久耐用、货真价实的产品都不能永远畅销。任何品牌都会有一个生命周期。要想品牌持久，能做的只能是对品牌的不断维护和提升。每一次维护，每一次提升，都要先找到问题的关键，然后果断做出决策。果断决策是建立在正确的基础之上的，是建立在对事实真相准确把握的基础之上的。先让问题的关键“水落石出”，还应当了解这个问题的具体结构，这样才能做出更科学的决策。正如美国著名管理学家彼特·凯金所说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”王健林用一个又一个的科学决策，实现着他的基业长青。
第7节 跨国并购AMC公司
近几年，王健林逐步将目光转向了文化领域。他认为：“任何行业都有天花板，唯独文化产业没有天花板。”早在2010年，万达影院还在不断扩张之际，王健林已经盯上了AMC。
大家都知道。北美AMC公司历史悠久，在世界院线集团中也是前几位的，该公司旗下拥有346家影院。最重要的是，它拥有美国最大的IMAX和3D屏幕运营公司。
很多人都认为，万达并购AMC公司，无异于蚂蚁吞大象。从理论上讲，是吞不下的，即使吞得下，也要担心消化不良的问题。但是雄心勃勃的王健林认为，他带领下的万达有这个能力做到。
王健林决定并购北美AMC公司不是盲目的。经过研究，他发现，虽然北美AMC公司实力雄厚，但是作为一个老牌的院线公司，旗下的很多影院都已经太过陈旧，而随着IMAX和3D时代的到来，需要做一些变动。另外，万达并购前，AMC由五家基金公司管理，连亏数年，2011年更是亏了1亿多美元。因而，王健林认为，当时的AMC公司已经不能称之为“大象”了。更为关键的是，他从不认为万达是“蚂蚁”。
王建林认为，时机到了，是出手的好时候了。
2012年5月21日，对万达来说，这是一个特殊的日子。在这一天，万达集团宣布以26亿美元的价格正式并购北美院线AMC。
在外界看来，斥资这么多钱，超过70%的高溢价并购AMC，这似乎就是一项亏本的买卖。但是王健林不是这样想的，显然他有自己的看法：“如果所有人都看得明白，一定不是赚钱的买卖。就像所有人都去炒股，一定是最危险的时刻。万达管理层这么聪明，不会愚蠢到做赔钱买卖。”
王健林是一个有野心的企业家，而且他对自己的野心丝毫也不掩饰。通过并购AMC，万达实现了电影院线跨国经营。在回答美国记者的提问时，王健林说：“我们有愿望，也有实力走向全球，收购AMC只是第一步。”
作为万达集团的最高决策者，王健林早已做了全局性的考虑。他认为，并购北美AMC是一次战略性的投资，必须要用长远的眼光去看。在他看来，北美AMC拥有非常高的市场盈利率，这对万达集团的上市是很有利的。这样的并购，将带来极大的附加值，让万达之名传遍全球。
对于这次并购，很多人对其前景并不看好，为以后是否盈利表示担忧。王健林却非常看好并购后的前景。并购之后，万达集团将成为全球规模最大的电影院线运营公司，占全球10%左右的市场份额，企业的规模和市场影响力将大幅提升。
事实证明，王健林的预测是正确的。
万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。万达集团2013年上半年工作总结中写道：其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。
勇敢与畏缩，将两种领导人的界限划分得非常清晰：一种为英才，敢于独立思考，标新立异，处处占先机；一种为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾人牙慧。
显然，王健林属于英才式的领导，他敢于凭着自己的观察和远见，形成自己的决策，敢于在市场竞争中独树一帜。
不管他人如何质疑，今日看来，王健林并购AMC的决策是成功的。而且借助AMC，让万达走向了更广阔的舞台。
