作为管理者，最不能失去的是人心。你不能用下作的方式收买人心，那样效果不好，而且代价太大；也不能用粗野的方式伤害人心，那样会让下属远离你。只有当你赢得了广大下属的支持时，你才能顺利地开展工作，把整个团队乃至整个企业管理好。
作为一家企业的管理者，如果你想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心。俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”要想赢得人心，管理者就必须了解下属内心的愿望和需求，并予以适当的满足，这样你才能赢得支持，企业才会充满发展的希望。
胡先生是一家私营企业的老板，在他的苦心经营下，短短七八年时间，公司就发展成为一个年收益达到5000万元的中等规模的企业。当别人问他成功的秘诀时，他的回答很简单：“做企业就是经营人心，带团队就是带人心。”正是靠着经营人心，他才能把企业经营成功。
公司成立5周年时，公司举办了一个气势恢宏的庆典活动。当时，他为公司创建初期的一位英雄人物打造了半身铜像。他为什么要这么做呢？其实，这里面是有故事的。
原来，这位员工是在公司创办初期的一名业务员。有一次，无德的经销商骗了一批价值10万多元的货。这位业务员为了追讨这笔货，不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地，发誓要把货带回来，结果他没能带回这笔货，反而遭到经销商的一顿暴打，为此落得终生残疾。
这位业务员之所以有如此大的动力，是因为老板平时对他信赖有加，十分器重他。他觉得如果办不好这件事，就对不起老板的厚爱。由此可见，他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后，老板承诺：公司一辈子都养着他。他为了对公司尽忠，经常为老板出谋划策，确实做了不少贡献。
在这次5周年庆典上，公司老板把全体员工的家属都邀请过来，甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中，老板一席演讲感动了在场的所有员工及其家属，他说：“如果你现在是我们公司的一员，我感谢你们，为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员，我们也愿意张开双手，迎接你回来，公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感。他们知道，公司不会轻易抛弃自己，只要好好干，公司绝对不会亏待自己。
无疑，这次庆典活动是成功的。通过庆典活动，老板进一步赢得了员工的心，把员工凝聚在了一起，使大家的热情空前高涨，为企业的进一步发展提供了强大的动力。
人心都是肉长的，你对下属怎么样，下属就会回馈你怎样的感情。如果你尽可能地满足下属的内在需求，照顾下属的利益和感受，那么你得到的将是下属的忠心追随。一般来说，大多数员工都有一些共同的需求，作为管理者，你将这些需求铭记于心，并有意识地满足下属，就很容易凝聚人心。
（1）员工渴望得到公平对待，期望做同样多的工作，拿同样多的钱。
大多数员工都希望在公司里得到公平的对待，这直接体现在薪酬上，即同样的工作或同类的工作，拿同样多的工资。如果有谁拿的工资多，那么就会打破员工心理的公平感，打击员工的积极性，引起员工的不满。
（2）员工渴望被重视，希望被看成是一个“人物”。
员工都希望被上司重视，得到重用，在某些方面被看成是一个人物。这意味着他们的价值要得到肯定。因此，管理者应该多鼓励员工，多欣赏员工的观点想法，多肯定员工的付出，这样可以有效地激发员工的积极性。
（3）员工渴望获得晋升的机会。
大多数员工都希望在工作中获得晋升的机会，因此，一定要让员工感受到你的企业是有发展前景的，让员工感受到他的职业前景是光明的。
当然，不同的员工还有不同的需求，管理者应多与员工沟通，了解员工的具体需求，尽可能地予以满足，这样对凝聚人心、激励团队的战斗力十分重要。
古人云：“得民心者得天下。”对企业来说，得员工的心就能得天下，即使得不到天下，也会得到实实在在的利润。因此，管理者一定要在人心的经营上下功夫、做文章。只要赢得了人心，那么企业迎来的将是源源不断的利润。
俗话说：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。”如果把这句话改成“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的领导”，用于形容不会带人、不懂带团队的管理者，也很恰当。比如，楚霸王项羽力拔山兮气盖世，在战场上总是一马当先，勇猛无比。可是由于不会带人，最后打仗打到死，还是没能打下属于自己的江山。
刘邦很厉害吗？论个人武力，刘邦根本不是项羽的对手，但刘邦厉害之处在于带人、带团队。他善于识人、用人、授权、激励，又深谙人性的需求，懂得以情感人、以利诱人、以事业留人，所以他能把部属紧密团结在自己周围，让大家誓死追随。事实证明，江山不是一个人打下来的，而是领导者带领一帮文臣武将打下来的。因此，学会带人很重要。
很多管理者是干实事的一把好手，因为他们登上管理者的职位之前，都是从底层摸爬滚打过来的，个人能力超强、实战经验丰富。当他们走上管理岗位时，他们往往会继续发扬高效干事的光荣传统，以向下属证明自己的能耐。但问题是，他们的时间、精力、能力是有限的，单靠一个人去干事，却不懂得带领团队干事，所取得的成效是有限的。干到最后累坏了自己，员工的才能却未得到发挥，整个团队的效率十分低下。
所以，有人说管理者的任务不是替员工做事，也不是处处管着、处处监视员工，而是建立一个能让每个人都成为人才的制度，让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法，就是员工进行自我管理。
苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了45项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。
由于少了很多管理环节，诸如项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元，财政收入32亿元。
管得少并不是说管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了按制度办事，用制度规范企业，管理的效率大大提高，管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来，更好地去做企业战略上的规划。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管理者的任务是制定良好的制度，激发员工的自觉性、责任感、积极性，使各个员工在自己的岗位上，做好自己的本职工作，这样整个团队的执行力才有保障。
很多公司在管理上强调按制度办事、用制度管人，这没有错，但制度与人性化管理并不矛盾。制度可以严格，但管理者应该仁厚；制度要冷酷，但管理者应通人情、知人性、关心人。这样才能避免制度带给员工压抑感，让员工觉得企业冷酷无情。
在这方面，被称为世界手机行业“大哥大”的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文就做得非常出色。在他成功经营和管理企业的过程中，他特别关心员工的身体健康，为此付出了真心，感动了很多员工，从而赢得了员工的真心。
在摩托罗拉公司，当员工生病时，保罗·高尔文会在第一时间问候员工：“你的病情怎么样？有没有看医生？如果你需要我，我可以向你推荐最好的医生。”当他把医生推荐给生病的员工时，他会督促医生：帮我的员工看完病之后，请把账单直接交给我。
在经济不景气的年代，员工最怕失业，生病之后，他们会保密，怕领导知道后担心他们无法胜任工作。摩托罗拉公司有一名采购员叫比尔·阿诺斯，有一年他患上了严重的牙病，疼得他实在无法工作。很快，高尔文就得知了他的病情。
高尔文见他表情痛苦不堪，非常心疼地说：“赶紧去看病，不要想工作的事，治疗费的事我来替你想办法。”阿诺斯去医院做了手术，手术非常成功，他知道手术费非常昂贵，但奇怪的是，他却从未见到账单，因为高尔文已经替他支付了这笔手术费。他多次向高尔文提起这笔手术费，得到的回答都是：“我会让你知道的。”
阿诺斯知道手术费的细节吗？当然知道，不过那是他勤奋工作了几年之后，当他生活有了很大的改善时，他再次找到高尔文，说：“我一定要偿还你为我支付的手术费。”但是高尔文却说：“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“你有这样的想法我就很开心了，谢谢你，我先代他们向你表示感谢！”
事实上，当年高尔文只是替阿诺斯支付了200美元的手术费，这笔钱对他来说是一个小数目，但是对员工来说却是不少的钱，更重要的是，这笔钱代表的价值是对员工的关怀和尊重。可喜的是，这样的故事在摩托罗拉公司实在是再平常不过的事情。
作为一家大公司的总裁，高尔文能如此真挚地关心和爱护员工，其真意自然令每一位被关心的员工感激涕零。为了报答总裁的深情厚谊，员工肯定会加倍地努力工作，以表达对企业的忠心。
俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。人非草木，孰能无情，你用真心关爱员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。
我们一再强调，管理者不能事必躬亲，但并不是说管理者不用参与执行。因为很多时候，管理者带头执行，对提升整个团队的执行力，激发大家的斗志很有帮助。特别是刚开展一项工作时，当下属还不知道从何着手时，管理者要像小兵一样冲锋陷阵，带领下属攻城拔寨是很有必要的。
汤普森是美国洛杉矶一家汽车公司的销售部经理。曾有一段时间，受经济危机的影响，美国汽车业受到了重创，汽车市场疲软，公司为了度过危机，经过详细地核算之后，提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额，公司将会出现亏损。
很多销售员认为这个目标根本无法实现，私下里开始抱怨。在这个节骨眼上，汤普森作为销售部经理，没有任何异议，主动揽下了属于自己的销售任务，然后一马当先地行动起来。一个月后，汤普森已经完成了50%的销售额，下属业务员们得知此消息，十分振奋。在汤普森的一番慷慨激昂的激励下，大家纷纷积极行动起来，结果，销售部圆满完成了600万美元的销售任务。
当下属们纷纷抱怨、拖延时，汤普森作为销售部经理，没有多说什么，而是做出执行的表率，并在取得一定的成效后，再激励下属们去努力完成销售任务。最终，下属们在他的激励下，顺利完成了公司设定的销售目标。由此可见，管理者的示范带头作用至关重要。
很多时候，下属们往往是看管理者怎么做，他们才会怎么做。假如管理者也抱怨工作难做、任务难完成，那么你不可能指望下属们积极行动起来。因此，管理者一定要认清肩上的责任。作为管理者，你不只是指定任务、分配工作，然后坐在办公室里，等待下属汇报。必要的时候，你还应该充当执行先锋，该出马时就出马，带领员工完成工作任务。
什么时候应该做主帅，稳坐帐中，运筹帷幄，决胜千里之外？什么时候应该成为小兵，冲锋陷阵，攻城拔寨？对于这个问题，管理者一定要明确。切不可在不该做事的时候替下属做事，在该替下属做事，该亲自出马时却躲在办公室里。
经常有管理者私下抱怨：“某某下属真不够意思，我对他那么好，他居然……”这话一听就明白，管理者是在抱怨下属不知感恩，不懂回报，做出的事情令自己失望了。果真是下属不够意思吗？会不会是管理者一厢情愿地认为自己够意思，而事实上，并未让下属感到够意思呢？
在讨论这个问题之前，我们不妨先来聊一聊：什么是“够意思”？其实，这个词是我们平常交流中的一个俗语，我们可以将其理解为“厚道”“大方”“够朋友”“够交情”，等等，还可以笼统地理解为“对别人好”。
我们知道，人与人之间是相互的。身为管理者，也许你会偶尔碰到一些没良心、不懂感恩的下属，他们会把你的付出和厚爱当成空气，视而不见。但客观地说，大多数下属不会这样，你对他们怎么样，他们心里很清楚。你对他们好，他们自然会用勤奋的工作和负责任的态度回报你。
如果你对下属不够意思，那么对不起，你也别奢望他们对你够意思，他们表面上能配合你的工作，能做到对你毕恭毕敬，你就应该感到很知足了。所以，奉劝那些抱怨下属不够意思的管理者，不妨先反省一下自己，问问自己对下属是否够意思。
林楠是某公司采购部的员工，他工作态度积极，能力突出，深受上司的器重，公司老板也非常看好他。但是“看好”只体现在嘴上，而没有落实到具体的事情上。老板只是经常表扬林楠工作突出，肯定他的成绩出色，但从未跟林楠谈过加薪或晋升问题。一开始，林楠认为自己初入公司，还需要磨炼，可当他脚踏实地地干了两年之后，依然还在原地踏步时，他意识到不能再这样耗下去了。于是，他主动找老板提加薪和晋升问题。
老板的答复是：“你是采购部的员工，采购部已经有了经理，那可是和我一起创业的元老级员工，我不可能辞去他的经理职位，让你取而代之吧！”
林楠说：“这个我理解，你不能提拔我，我也不在意，那你总得给我加薪吧，我从刚进公司时的月薪2500，到现在3300，我觉得太低了。”
老板假装无奈地摇了摇头说：“采购部门的所有员工都是这个工资标准，你让我给你加薪，其他人会有意见的。”
林楠好说歹说，老板就是没有加薪的意思。于是，他对老板说：“那真的很抱歉，我要辞职了。”老板见林楠提出辞职，不但没有真诚挽留，反而指责道：“你这人真不够意思，我平时对你那么好，你居然见加薪不成，就要辞职，亏我那么器重你。”
到底是谁不够意思？在老板指责员工不够意思的时候，他根本没有想过：自己够不够意思？对待优秀人才，器重不能只表现在嘴巴上，更应该落实到行动上，否则，你拿什么留住员工的心。要想员工够意思，你得先够意思，管理者激励员工、留住员工就这么简单。
人与人都是相互的，管理者对员工怎么样，员工就会对企业怎么样。身为管理者，最忌讳的是舍不得给员工实实在在的利益，却幻想员工死心塌地地跟着自己干。天下哪有这么好的事情呢？
让我们来想象这样一个画面：
有一天，你去生产车间视察工作，当你发现有个问题需要马上处理时，你对一旁的员工说：“诶……诶，你过来，把那堆杂物搬走，免得影响正常工作。”这样是不是显得不够礼貌？或者说，对员工来说具不具备激励性？
假如你记得员工的名字，你可以说：“陈辉，你过来帮下忙，把那堆杂物搬走，免得影响正常工作。”对比一下，这句吩咐就比前一句让员工听起来舒服很多。因为你叫出了员工的名字，让他感受到了尊重，员工做事时往往会更加积极、认真。
每一位员工都希望得到领导的重视。如果你和员工初次见面，就能喊出员工的名字，那么就很容易让员工感受到尊重，这对员工会产生很好的激励作用。美国人际关系学家戴尔·卡耐基曾经说过：“记住别人的姓名并轻易地呼出，你即对他有了巧妙而有效的恭维。”在这方面，曾任新华都集团的首席执行官兼总裁唐骏就做得很好，他能记住并喊出每一位下属的名字。
唐骏在微软做管理时，能准确无误地叫出一千多名下属的名字，然后给他们温和的微笑。2004年2月，唐骏在离开微软之际，给他的微软中国一千多名下属写了一封信。在信中，唐骏坦言对他们的爱，说他们就像自己的兄弟姐妹。唐骏说：“希望你们能记得我，就像我永远记得你们一样。”如此煽情的语言，使得每个看到这封信的人都热泪盈眶。
唐骏是怎么记住一千多名下属的名字的呢？原来，唐骏在初步掌管微软中国的时候，曾花了大量的时间去记忆下属的名字。唐骏说：“在中国，你叫得起员工的名字，记得他的生日，他会感到受到了尊重。”
除了唐骏，很多成功人士、成功的企业家、成功的管理者都善于通过记住员工的名字来表达对员工的尊重。记住员工的名字，意在倡导一种上下级之间亲密无间的关系；记住员工名字，提醒了管理者经常到员工中去走动，倾听他们的意见，帮他们排忧解难；记住员工名字，可以营造一种温和的工作氛围；记住员工的名字，能让员工感受到情感上的尊重，使员工感到被尊重。
当然，记住员工的名字并不是一件轻松的事情，特别是公司规模很大、员工很多时，想要记住每个员工的名字，就必须花些功夫了。比如，在工作中尽可能地叫员工的名字，当是一种强化记忆，叫多了自然会熟记于心。再比如，经常和员工接触，和员工打成一片，一起干活，一起娱乐，或促膝长谈，共商良策。这样不但有利于听取员工的意见，还有利于熟悉员工，牢记员工名字，向员工表达你的重视。
赢得人心其实很简单，在细节上表达对他人的尊重就可以赢得别人的好感。记住下属的名字就是这个道理，名字对每位下属来说，都充满了意义。记住下属的名字，并准确无误地喊出来，表达的是一种重视，传达的是一种激励。
