随着世界经济地大踏步向前，企业也正在进行着前所未有的改变，对于企业的管理而言，它已经变得越来越趋向于复杂和细节化，项目管理也正是在这样的背景中应运而生的。到了如今，许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM公司就曾经指出：掌握和使用项目管理是对未来发展起关键作用的因素。它还计划在五年内，将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。其他的跨国公司，像朗讯、诺基亚、惠普等，在公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。由此可见其在企业的生存与发展中所处的重要地位。
项目管理的理论和实践是在20世纪50年代后期出现的。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
于是，伴随着项目管理，一个新的职位产生了，那就是项目经理。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。
揭开项目的神秘面纱
要想成为一名优秀的项目经理，自然你对项目与项目管理的了解程度肯定不是一般员工所能够比拟的。他必须具备自己的独到之处。然而，对于任何事情而言，基础都是最为重要的，想要成为优秀的项目经理，你就必须从最基本的地方着眼，可不要小看了这些看似简单的东西，也许你不相信，许多项目经理恰恰是因为不能透彻地了解它们而栽了跟头。
对“项目”的理解
有专家指出，人类的活动有1/2是通过项目的形式来开展的，大到奥运会、三峡工程，小到开发一个新产品、一个市场，甚至开个party，都可以被看作是项目。然而，在实际的工作当中，却往往存在着这样一种现实，那就是很多人当上了项目经理以后，他们对项目的了解并不专业，甚至是错误的。比如，项目经理们可能很容易地把开发一种新型的电脑程序、设计一套新数据库、建立一个子公司看成是项目，但是，对于那些日常的，需要较少投入和努力的工作任务，他们就不会这样认为了，实际上这就是对待项目不正确的观点。我们以公司招聘作为例子。
假设你的公司正准备招聘一名部门经理。即使如此，对于大多数经验丰富的人事主管来说，他们也绝对不会把招聘部门经理看作是一个项目，因为在他们的头脑中早已定性开展招聘活动的硬性模式：首先在报纸上登一则招聘启示；然后对应聘者进行面试；最后进行择优录取。事情真是太简单了！
实际上，无论公司招聘的是什么职位都要涉及众多的因素，比如公司需要考虑最后期限，投入多少人力、时间和金钱，希望通过一次招聘活动就能选出合适的人员，在很多的招聘活动中，可能还需成立一个招聘项目小组，最终为了完成一个目标：招聘到合适的人选，如果达到了这个结果，那么招聘工作就获得了成功。
如果从这种观点来看，招聘就可以被看作是一个项目，并且值得我们用项目管理的方法来管理它。良好的项目管理能够帮助你在最短的时间内，以最少的成本挑选出一位合适的部门主管。一位合适的部门主管，每年可能会为你多创利几百万元，甚至几千万。这样的话，又有谁能够说招聘工作不是一个项目呢？因此，作为优秀的项目经理是绝对不允许在对项目的认识上出现偏差的。
那么，到底什么是项目呢？所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。它包含着三层含义。
首先。项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项目，而不把新图书馆本身称为一个项目。
其次，在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务。任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自环境、资源、理念等等。在众多的约束条件中，质量(工作标准)、进度、费用是普遍存在的三个主要的约束条件。
最后，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是否能实现，能否交付用户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均应有严格的要求。
由项目的定义我们可以看出，项目可以是建造一栋大楼、一座工厂或一座大水坝，也可以是为解决某个研究课题举办的各种形式的活动等。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是建立一个新企业、新产品、新工程，或规划实施一项新活动、新系统的总称。
当然，计划如何招聘一位部门主管要比计划如何建一座大桥所花的时间少得多，可能也无需动用财务部门创建项目计划和管理支出，但是无论是什么类型的项目，都需要项目经理掌握项目管理技术，它能帮助项目经理成功地实现最终的目标，这对于一个项目经理是非常重要的。
项目的七大特征
任何工作任务都有其共同的特征，项目管理也不例外。譬如都要有由一定的受委托人或组织来完成；要受既定的资源约束；要符合客户或委托人的要求；要遵循一定的工作程序等。所以，作为优秀的项目经理，必须要做到对项目特征了如指掌。一般来说项目具有如下的基本特征：
1、目标的明确性
无论是什么样的项目，最终都是要实现一种结果，这种结果可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。项目的目标一旦确定，一般不能轻易修改和变动。当然，如果项目的环境(即外部环境和内部环境)发生了巨大的变化，项目的目标也将随之调整或发生实质性的变化。一旦项目的目标发生了实质性的变化，它就不再是原来的项目了，随之产生的将是一个新的项目。
项目目标的制定通常要依照一定的工作范围、进度计划和成本、资源约束。例如，“京九”项目的目标就是要在三年之内将贯穿南北的交通大动脉分阶段地全程贯通，其质量要符合铁道部和建设部的要求，成本要在预算约束之内。
2、性质的独特性
某些项目，如“阿波罗”的登月计划、北京的“奥运会”计划等，因其项目本身的独一无二而具有独特的性质，这种独特性可以称之为史无前例。而有些项目，即使所提供的服务和产品是类似的，但因其特定的需求，发生的时间、地点、内部环境和外部环境不同，项目的实施过程和项目的本身也会具有独特的性质。例如，某广告公司虽然经常为其他公司设计广告创意，但因为每次客户的不同，广告的规模、形式等不同，因此每一广告项目同样具有自己的独特性。
3、资源成本的约束性
每一项目都需要运用各种资源来实施。资源可能包括不同的人力(如项目经理、项目成员)、物力(如设备、原材料等)和财力。例如，建造一个“安居工程”项目，其资源包括受委托的建筑商、相关的供应商以及建筑机械、工具等。显然，同样的“安居工程”项目，会因不同的建筑商、供应商，及其所拥有的人力、物力、财力等资源的不同，可能会建造出不同风格、不同质量的建筑物；同时，承建商在建造“安居工程”时还要受到硬的成本预算约束，即以尽可能低的成本建造出高质量的、符合要求的建筑物。
4、项目实施的一次性
项目与其他重复性工作任务的最大区别，在于它是一项一次性的任务。所以项目不是周而复始的工作任务，也不是无终了的职能。它随着项目实施结果的移交和合同的终止，即告结束，例如，在某市的中心创办一家超市，无疑就是一个项目，但超市面向顾客以后的日常物品流通则不能看作是项目。因而项目的实施具有一次性的，每个项目都应该根据具体的条件进行系统的管理。
5、项目的不确定性
优秀的项目经理必须明白，每个项目都包含一定的不确定性，即在项目的具体实施中，由于外部环境和内部因素在发展变化，因而项目的具体实施必然与实施前的项目计划有所不同。例如，项目可能会提前完成，也可能会拖延工期；经济环境的变化，将导致实际项目成本可能要高于或低于预算成本；更有甚者，可能会出现项目的实施的失败。所以我们把项目所包含的不确定性，有时也称之为项目风险。因此，在项目实施之前，充分地分析影响项目的内部因素和外部环境是必要的。在项目的实施中，要进行有效的管理和控制，以防止项目目标出现偏差。
6、特定的委托人
每个项目都有特定的委托人，也称之为客户。它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。它可能是一个人，或是一个组织，或者是一个团体，也可能是对同一项目结果具有相同需求的许多组织。当一个婚庆公司为某对新人举办婚礼的时候，这对新人便是这一项目的委托人；当某一俱乐部成员要去参加联赛的时候，这个俱乐部便是这一项目的委托人。
当然，在某些情况下，也会出现某一项目的委托人亦是被委托人的情形，例如，某一企业集团拨一笔专用资金，成立一个创办项目小组，意欲在海外建立自己的子公司。
7、结果的不可扭转性
我们都知道，做项目不像其他事情那样，做坏了可以重新再来。一旦实施项目，必须要确保其成功。这是因为人力资源、物力资源、财力资源都具有稀缺性，都具有自身的机会成本，某一项目一旦实施失败，就永远失去了重新实施原项目的可能性。因此，在项目的实施进程中，要充分预计到各种不确定性，以确保预期目标的实现。
综上所述，优秀的项目经理一定要认识到，项目就是在既定的资源和成本约束下，为了达到特定目的一项一次性任务，一旦成立的项目，就要做成功。对于项目经理来说，在项目管理中的挑战就是防止、预测或克服这种意外的情况，以便能够在预算内按时地、使客户满意地实现项目目标。良好的计划和沟通对于防止问题产生，以及当问题产生时，使问题对实现项目目标的影响最小化，都是很必要的。项目经理必须在计划和沟通上提前做好准备，并领导项目团队实现项目目标。
项目的干系人
作为项目经理，如果不知道自己管理的项目所涉及的利益相关者，那么我们可以说，这样的项目经理根本就是不称职的。而这些项目所涉及到的利益相关者我们可以把他们称作项目干系人。
在项目管理中，项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害相关者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
每一个项目的实施，都需要许多方面的个人或组织积极的参与。一般来说，简单的项目，项目的利益相关者较少，大型复杂的项目往往需要多方面利益相关者的参与。例如，举行一个生日晚会，一般只有主人和被邀请的客人参与；而一个大型的投资工程项目，则要诸如客户、承建方、投资方、贷款方、分包商、供应商、设计方及咨询顾问方等利益相关者的参与，由于各方关系较为复杂，项目的直接利益相关者一般是通过合同或协议的形式联系在一起。因此，项目的利益相关者可以被定义为：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、主管以及项目涉及的当地居民。
在项目进行的过程中，项目经理必须要看到项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目经理来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。对于项目干系者的不同身份大体上说可以分为以下几种：
1、客户或委托人
每个项目都有特定的客户，也叫委托人。它可能是一个人、一个组织，也可能是由两个或更多的人组成的一个团体，或是对同一项目结果具有相同需求的许多组织。一般客户提出需求向被委托人提交需求建议书之时，也就是项目诞生之始。客户既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
客户是项目交付成果的最终使用者，在一些情况下，客户是订购并支付资金的人，例如建设建筑物、住宅或公路时；在其他情况下，客户是购买由项目开发出来，以及后来由公司生产出来的产品的人。
2、项目发起人
项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源、是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。
3、项目经理
项目经理是对保证按照时限、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目而全面负责的人。项目经理的作用对于项目的成功非常重要，但在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些结果。
4、项目/程序管理小组
这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，做出决策，并有效地加以实施。
5、项目小组
项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一揽子工作。小组成员有两种。一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。
6、其他利益相关者
除了上述项目的直接利益相关者之外，还有一些个人和组织与项目之间有或多或少的利益关系。比如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目的利益相关者。不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。
弄清楚哪些是项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对项目利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极的影响，以确保项目获得成功。
解密项目的生命周期
优秀的项目经理必须明白，项目是分阶段完成的一项独特性的任务，因此他们会在完成一个项目时将项目划分为一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制工作，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起，而正是项目的各个阶段在一起构成了一个项目的生命周期。
项目的生命周期体现了项目从产生到完成的内在规律性，因此，项目经理只有了解了项目的周期理论，才能使自己和项目团队队员保证项目的一切工作都按项目计划、合乎逻辑地进行。
经过长期的项目实践，人们发现虽然不同的项目所经历的时间不同，但它所经历的阶段和在各个阶段所表现出的特征却是相同的或类似的。于是根据项目在生命周期中所表现出的特性，管理学的大师们把项目周期划分为四个阶段，如下图所示。
第一阶段，项目启动期
在这一阶段中客户要向承约商或项目承接单位提供需求建议书(RFP)，承约商接到需求建议书之后，根据需求建议书的要求进行项目的识别和项目的构思，最后确定项目方案并进行可行性研究。在项目的启动期，投入的资源相对较少，主要的工作任务就是进行项目识别、项目构思，是纯粹的智力劳动，所需的人员也较少。在这一期间，所需时间也较短，因为客户产生需求之后，有时并非只向一家单位发出需求建议书，一般的做法是向多个能提供同类产品或服务的单位发出需求建议书，最后从多个回复的承约商中挑选出一个最佳的与之签订项目协议，这一过程无异于招标、投标的过程，其间的竞争可能十分激烈。故此，接到需求建议书的潜在承约商在进行项目构思和提交项目方案时，一般要尽可能地耗时短些，否则就有可能失掉与客户签约的机会。
项目的启动期虽然资源投入少、经历的时间较短，但其重要性却是不可估量的。对于承约商来说，它直接决定着是否能取得项目的承建权和管理权；对项目的目标来说，这一阶段提出的项目方案直接决定着其未来的蓝图和基本框架。俗话说有善始者才能有善终，这一阶段的作用正如服装公司生产服装之前的样板设计，不难想象，一个俗气的设计，纵使使用再豪华的布料来制作，其结果也难显典雅新颖之意。
第二个阶段，项目规划期
一般来说，客户通过承约商的项目方案并签订项目合同之时，便是第一阶段的结束和第二阶段的开始。
经过项目启动期，随着一个可交付的成果——项目方案的诞生，项目生命周期即进入第二个阶段，在这一阶段，面对既定的项目方案，所需做的主要工作任务是：制定项目计划书，其主要内容包括确定项目工作范围、进行项目工作分解、资源和成本预算、时间估计、进度安排、人员安排等；制定项目规划，主要内容包括进度规划、费用规划、质量管理规划、组织规划、资源配置规划和风险管理规划等。
项目规划是项目实施的蓝本，规定了如何做、由谁去做等内容。它好比战役前在战略上和战术上的布置，不仅规定了整个战役的目标和方针，还具体规定了该怎样打和由谁去打的问题，大到整个战役的阶段性战略，小到一次战斗的具体安排。一般说来，项目的规划期所经历的时间也较短，在人力、物力和财力的投入上也相对较少，但在资源的投入上已明显超过了项目的启动期。在这一阶段的工作中，仍然体现出以“智力劳动”为主的性质。
项目的规划期显然也是至关重要的。如果既定的项目是生产一批服装用来满足市场潜在需求的话，那么项目的启动期主要是进行服装式样的设计，即决定是选择时装、西装还是另行设计其它的什么样式。项目的规划期就是按照设计的样式以图纸或文字的形式将其再现出来，它可能要规定裤腿的长短、腰围的粗细，还可能要规定布料的选择、缝制的工人、用何种设备以及生产的进度等，而项目执行期就是调配资料，将服装从生产线上生产出来。通过上例见可，在项目的规划期，就是用图和文字的形式来规定如何执行、描绘未来标的物(及项目目标)的性质，这一阶段从整体上已决定着项目目标的性质。
第三个阶段，项目执行期
随着项目规划的完成，项目进入生命周期的第三个阶段。这一期间的主要任务就是，执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。具体地说，就是按照项目计划书和项目规划的内容，选配项目成员、调拔资金、调配机械设备和工具，进行物资采购等，并按着进度计划实施项目，最终把规划在图纸上的项目目标实现出来，即是一个从无到有的实现过程。
在项目的执行期，资源的投入随着进度的推进逐渐达到最大值，从项目生命周期第三阶段的示意图中我们可以明显地观察到这一变化。因为在项目开始的两个阶段中，工作性质尚属“智力劳动”，并不需要太大财力和物力的投入，而项目一旦进入第三阶段，随着项目的实施，各项活动的增加，无论是从人力、物力和财力的投入上来看，还是从时间的跨度上来看，项目在这一阶段上的消耗都是最大的。
在这一阶段中，有关项目的监督、控制和一系列的管理工作显得异常重要。尽管在项目规划期中已制定好了具体的执行方案，但能否执行得好尚是一个未知数，在具体的执行中可能还要出现这样或那样的偏差，重大的失误还会导致整个项目的失败。这正如一支著名的交响曲，并非每一个乐团都能演奏得很好，即使同一个乐团在不同的时间和场合下，其演奏的效果也可能大相径庭。这期间指挥家发挥着巨大的作用，首先要挑选一支好的演奏队伍，更重要的是，在演奏现场指挥家要发挥较高的指挥水平，懂得如何调动每一演奏手的热情甚至是创造性，指挥他们步调一致，最终演奏出最优美的曲调来。在项目的执行期，项目经理的作用正如演奏现场的指挥家，能否有效地对项目的执行进行控制、监督和管理，同样决定着项目的成败。
第四个阶段，项目结束期
项目的结束期是项目生命周期的最后阶段。当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即已到达了它的终点。
在这一阶段中，主要工作包括项目的竣工、验收、移交、项目的评价和总结，项目的试运转等。在这一期间项目管理的工作亦非常重要，凡事都要善始善终。随着项目的接近尾声，这一期间的资源投入迅速下降，这与上一阶段的执行期形成鲜明的对比。在传统的项目管理中，这一阶段所经历的时间可能较短，随着目标的实现，标的物的验收、移交，项目合同即告终止。但随着承约商或项目承接单位之间竞争的加剧，以及某些技术型项目的客观需要，这一阶段的时间跨度有明显延长的趋势，且在人力等方面的投入也开始增多。这是因为客户在验收新项目之后，在技术、管理人才等方面还比较匮乏，这有赖于承约商的协助，帮助其培养人才、进行工艺流程设计和项目的试营运，所有这些都是现代项目管理以客户为中心新理念的具体体现。当然并非所有项目都是以这种自然的、成功的方式而结束，在现实中，还有一些项目可能以非完全成功的、失败的或需要拖延很长一段时间的方式才告终止。不同的结束方式必然决定着项目在此阶段中表现出不同的性质，有的表现出继续需要一定资源的投入，如某些需要返工的项目，有的表现为时间跨度较长。
做好项目结束期的管理工作无疑是大有裨益的。我们不仅可以从成功的项目中总结有用的经验，同样也可以从失败的项目中吸取更多的教训，这种有用的总结可能直接激发出新项目的灵感或者带来一定的启示。
项目的每个阶段都包含着许多具体的工作任务，各阶段之间都存在着紧密的联系，从而使得项目具有整体性的特征。
纵轴是资源的投入，如人力、物力、财力等，横轴是时间轴。在项目周期的不同阶段，资源的投入和所需耗费的时间是不同的，在项目的开始阶段，资源的投入是最少的，此时正处于需求的产生和项目的识别过程中，随着项目规划的完成进入了项目执行阶段以后，资源的投入量急增，时间的跨度也较长，当项目接近尾声时，即进入了结束阶段以后，资源的投入量又急剧减少，一般来说，这时所要做的工作主要是项目的评估和标的物的移交。
总之，随着时间的推进，项目一般表现出慢、快、慢的进展特点。每一阶段都是下一个阶段的基础，即当一个阶段结束时都有一个针对下一个阶段的可交付的成果，这一成果是下个阶段得以启动的必要条件。如果上一阶段的既定任务或目标完成的情况不是很好，这将直接影响着下一个阶段工作的进行，或直接影响着整个项目最终能否达到既定的目标并使客户满意。这个道理是很明显的，如果在启动阶段，项目的构思就很平庸，实施后的项目也必然缺乏创新；如果项目在规划时出现重大的失误或错误，在执行阶段即使投入的资源质量再高、进度再快，这也无异于南辕北辙、缘木求鱼，因为项目的每进一步实施都意味着偏离既定项目目标越远，损失越大。如果上一阶段的既定目标或任务根本就没有完成，这时项目的生命周期就会中止在该阶段。有些项目经常扼杀于摇篮状态，即项目的启动和规划阶段，此时损失尚小；而有些项目，特别是大型的建筑工程，如果中止于执行或结束阶段，损失就非常巨大，我们通常称这种工程为“半拉子工程”。
项目管理知多少
我们不可不承认，从某些意义上说，所有经理都在管理项目，不论是20亿美元的政府合同，还是新产品的发布或本周的足球赛安排。项目经理也不是一个新概念，娱乐业、航空业和建筑业的项目团队早已不是新鲜事物了。科罗拉多州拉夫兰的一位项目经理斯蒂夫·特鲁艾(Steve Goppert)说：“登月或盖摩天大楼都离不开周密的项目管理。”
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调要满足项目干系人的需要和期望。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
项目管理的理论、方法和工具
对于项目经理需要认清的是项目管理的理论、方法和工具的区别以及相互关系是实施项目管理的首要问题。要知道，即使接受了项目管理培训，或者阅读了一些关于项目管理的书籍，了解了项目管理需要制定计划，需要进行跟踪和监控，也了解项目管理包含哪些内容，比如说质量管理、变化管理、风险管理、合同管理等等对于成为一名合格的项目经理是远远不够的。当真正在一个项目中去进行管理时，问题就会接二连三的暴露出来，比如感到无从下手，无法通过执行项目管理的活动让项目沿着正确的方向前进。
之所以出现这样的情况，是因为上述地这些还都只是项目管理的理论，于实际的项目管理方法相去甚远。而理论的可操作性往往很弱，因此出现这样的情况也是非常正常的。用一句话说，掌握理论只是知道了"What"，但还不知道"How"。而方法会告诉你应该如何去做，它解决了“How”的问题，比如说，项目管理分成几个阶段？每个阶段又包含哪些活动？这些活动的执行顺序是什么？这些活动之间的关系是什么？这些活动产生哪些计划？诸如此类等等。这样就具有了很强的可操作性。
在日常工作中，经常会听到这样一句话“计划不如变化快”。甚至有人会拿这句话做为挡箭牌，拒绝进行积极的项目管理。实际上，没有一个项目可以在执行中完全遵守一开始制定的计划，尤其是在计划制定得非常详细的情况下。项目的执行过程中肯定会随时发生各种变化的，因此在进行项目管理时，是一定要对项目进行监督和控制的，并设定一些节点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整；另外，在制定项目计划时，还应该注意根据项目的规模和时间，从粗到细制定详细程度不同的计划，以保证计划的指导作用和有效性。象这样的情况，都是要有方法才可以解决的。出现问题，并不是“进行项目管理”的理念不对，而是没有找到合适的方法。
在日常工作中，还常听到有人说：“以后我们要加强项目管理，使用××软件进行项目管理。”他们不但用软件做出了计划，也产生了甘特图和关键路径图等等，但是实际的工作往往和他们所做出的计划有很大差异，项目管理成效依然甚微。在这种情况下，他们所犯的错误通常是以为有了工具，就可以解决一切问题，而其实他们并没有项目管理方法。实际上，工具是基于方法的，需要和方法相结合。使用工具是为了更好的贯彻方法，如果没有相适应的方法，使用工具甚至会产生负面的效果。
因此，在具体项目实施中，一定要有清楚的项目管理方法，才可能用好工具；同时也必须注意到所选择的工具和采用的项目管理方法是相匹配的，因为并不是所有的项目管理软件都会适用于所有的项目，应该基于项目管理的特定需要选择某个项目管理软件，就象ERP系统实际上体现着某种企业管理的理念，每个企业在选择ERP时都需要密切关注隐藏在它背后的企业管理方法，而不只是它需要的技术支撑平台是什么？它的实施需要几个人月？
49岁的特鲁艾是一位典型性人物。在BWNC公司工作了20年、并掌管一家环境咨询公司。3年多之后，特鲁艾不情愿地喜欢上了项目管理。他外出旅行时参观了拉夫兰的一家艺术雕刻工场、怀俄明州拉勒米(Laramie，Wyo.)的一家网络公司和科罗拉多州路易斯维尔(Louisville，Colo.)的一家制造业公司。
特鲁艾先生并非把项目管理看作自由职业者的那种不切实际的梦想家。因为这个时髦用语指的是离开永久性职位的职业人士，无论自愿与否。他说：“我还是希望在传统公司里任职。”同许多项目经理一样，他也希望在项目完成后被任命到全职职位。特鲁艾甚至还请求就业顾问帮忙。他所得到的唯一职位大家也能猜得到：为期4个月的就业顾问。
经历了这些艰辛之后，他明白了一个道理：只有在TRW公司那些年月培养的计划和管理项目能力才能拯救自己。同多数航天公司一样，TRW“也是靠项目为生”。更令人高兴的是，他了解到许多公司缺乏这些技术。他说：“计划不周和管理不善的项目本身有很多难点。如果你能平稳运作，公司就会格外感激。”
这种经历还令他通过弗吉尼亚州亚历山德里亚(Alexandria，Va.)的项目管理训练公司ESI国际公司(ESI International)而走上了研讨会的讲台，并获得额外的收入。他指出，由于多数行业，特别是技术行业竞争激烈，项目管理技能比往常更为重要。公司需要项目管理人员能在时间最短、通常资源缺乏的情况下把项目推向市场。“目前，容许出错的空间小多了，”他说。
项目管理的5大过程
简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。教练可能会花好几个小时来为一次比赛而准备计划；然后由团队成员执行这些计划，以尽力达到目标——胜利。相似地，项目管理也包括这样一个过程，首先制定计划，然后执行计划，以实现项目目标。项目管理伴随项目的始终，分为以下五个过程。
1、启动：批准一个项目，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
项目管理技术
作为项目经理，当然要学会项目管理的技术。一般项目管理知识体系，涉及到工作分解、网络计划、风险分析等典型技术，下面就是在项目管理中最常用的几种技术。
1、挣值分析
挣值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值分析通过测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
2、风险分析——蒙特卡罗模拟技术
蒙特卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如18~23天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢？这就是蒙特卡罗模拟技术所要做的。
3、决策树技术
决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在多种方案中如何进行选择决策时使用的。
4、项目进展评价技术
项目由许多任务组成。在项目进行到一定阶段后就会发现：有些任务工期缩短了，有些加长了；有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢？这就是本技术中要讨论的问题。
5、网络计划技术
网络计划是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映项目工作之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的角度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，科学地对未来做出预测，使得计划与进度自始至终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。
网络计划的基本形式有关键线路法(Crcitical Path Method，简称CPM)与计划评审技术(Progrom Evaluationand Review technique，简称PERT)等，前者是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出的，后者则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。关键路径法是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径（主要矛盾），再进行优化。网络评审技术虽然也对项目工作进行分解，但对每个任务的工期估计采用概率时间估计——根据乐观的、最可能的、悲观的工期计算任务工期，再根据任务间关系计算项目工期。
6、工作分解结构
工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源预算的基础。
7、关键因素分析技术
关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种引起质量原因所造成不良质量成本，然后找到影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”。
8、用代码行、功能点、人工量进行时间等预算的技术，这是属于软件开发中使用的一项技术。使用这些技术可以预算软件开发项目的时间、人工量、成本等。
9、项目管理可视化技术
项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术则把项目的进度、成本、风险、质量等可视化了。
作为项目经理，不仅应该对项目本身与项目管理了如指掌，更重要的是他还必须对自己职业生涯的发展有着清晰的认识，他必须知道如何成为优秀的项目经理并一直沿着这条路走下去。
如今，在项目管理领域中一个新兴的全球趋势正在慢慢地建立起来：企业正在为其项目经理们的发展进行大量的投资，同时，为他们提供了一条直通高级管理层的道路。这是因为，21世纪的企业生产与运作将更多地采用以项目为主的发展模式，有专家断言，21世纪是项目经理的时代。
之所以项目经理受到如此的追捧，是有其深刻的市场背景。经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。
项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中。
一旦走上了项目经理这条职业之路，那么学习、实践与认证就成为了项目经理职业化发展的必经之路。学习是成为职业项目经理的核心基础，而实践则是成为职业项目经理的立业之本，深入持久的项目管理实践是项目经理成长必不可少的重要环节，认证是成为职业项目经理的专业证明。专业权威机构的项目经理认证对于走向职业经理的道路将起到促进作用，各种项目管理专业资质认证将给职业项目经理提供一份其从事项目管理的知识、经验和能力的综合证明，同时也是项目经理从事项目管理工作的资质认可证明。
要想成为优秀的项目经理就必须经过层层的考验。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔。取得了实际经验和基本训练后，对比较理想和有培养前途的对象，通常是在经验丰富的项目经理的带领下，委托其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。对在小项目经理或助理岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。
