百事可乐（PepsiCo）——正面争夺
领导者要有六个P，即原则（Principles）、远见（Perspective）、激情（Passion）、韧性（Perseverance）、业绩（Performance）和人（People）。在这六者之中，最重要的就是“人”。“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”
——百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德
2005年500强排名：172
中文常用名称：百事
英文名称：PepsiCo
总部所在地：美国
主要业务：饮料食品
2005年营业收入（百万美元）：29，261.0
“正面争夺”法则的智慧
《史记》中有一个“田忌赛马”的故事：齐威王和田忌约定，要进行一场赛马比赛。他们商量好，把各自的马分成上、中、下三等。齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以，每次比赛田忌都失败了。好朋友孙膑看到田忌垂头丧气的样子，劝他再同齐威王赛一次，并保证说：“我有办法让你赢了他。”
齐威王看见孙膑陪着田忌走来，便讥讽地说：“莫非你们还不服气？”田忌说：“咱们再赛一次！”说着，就把一大堆银钱倒在桌子上。齐威王吩咐手下，把前几次赢的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。
比赛再次开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生也不过尔尔，为田忌出的计谋非但未能帮助田忌获胜，反倒使田忌输得更惨。”
但接下来的故事就能说明问题了，当齐威王的二等马出场时，孙膑用一等马；同样，当齐威王的三等马出场是，孙膑则用二等马，这样，整体实力明显不如齐威王的田忌胜了。
上述故事说的是“错位的逻辑”，经济学上叫“错位竞争”，就是找准自己的优势，去与别人竞争，后发制人。
在企业的目标市场竞争战略中，基本形式有两种：一是正面竞争；二是错位竞争。
所谓正面竞争，也即百事可乐采取的“正面争夺”法则，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。百事可乐与可口可乐之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。
而“错位竞争”恰好与“正面竞争”相反，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。
成功之路
“知己知彼”是实现“正面争夺”法则的保证
对中国消费者来说，百事可乐的蓝色和可口可乐的红色一样记忆犹新，全球闻名的两大饮料明星“百事”和“可口可乐”数百年来一直在竞争着……
就像该公司首席执行官所描述的那样，“长期以来，百事公司像是在旷野中奔跑，不停地寻找机遇。”在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，在竞争中首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐；同时百事的股价也在一年多来开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。同样，在2005年的500强名单上，百事依然将竞争对手抛之脑后，那么在百事百年来的梦想成真、扬眉吐气之际，是怎样的理念和组织令百事永葆竞争活力？是怎样的战略为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式？
西方有一则曾获得大奖的有趣电视广告短片，表现的是一个彪形大汉无论如何也无法把粘在一起的可口可乐和百事可乐易拉罐分开，但该广告是在推销一种强力胶水，它形象地运用了两大饮料公司之间的商业对峙题材，因而令人印象深刻。
可口可乐公司诞生于1886年，而百事可乐公司诞生于1898年。它们口味接近，营销模式相似，一样的精力充沛，一样的野心勃勃。激烈的竞争，造就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化，不断变换的包装设计，你来我往的各路明星，音乐行销，自动售货机……无不引领着营销潮流。
近百年来，人们已经适应了两大高手之间的对弈搏杀。有人戏言：“可口可乐与百事可乐，就像两个下了一辈子棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的孤寂与无聊。”
1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次将目标放到快餐大王麦当劳公司身上，当时的肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内忽有优势，有的快餐店甚至苟延残喘。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正处于美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐用他们质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创纪录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。20世纪70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事公司在快餐业取得相当的成绩后，却因战线太长而不得不改变营销策略，并在1997年将快餐部门作为一个单独的部分分离出去，专做饮料。随后，百事随着专业化优势的显现，在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（QuakerOats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。
通过排他性合同、独特的创意广告和聘请重量级明星作为形象大使，迅速扩大了市场。
在营销策略上，与其说百事公司在推销百事产品，不如说是百事在传播百事文化。
如今，在亚洲市场，尤其是快速增长的中国市场，百事先后动用过的重量级明星有王菲、郭富城、陈惠琳、郑秀文、周杰伦等年轻一代钟爱的舞台明星，像范志毅、李玮峰、祁宏等一批中国足球国脚也曾被百事作为宣传形象大使。百事还在一些重大活动上争夺冠名权，例如“甲A”、“全球华语音乐排行榜”等等。
如此庞大的营销团队，如此大规模的广告效应，可口可乐能否赶超，我们值得期待！
前车可鉴
百年老店的异同
百事公司自1982年进入中国建厂，到目前已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。
从1898年诞生至今已有100多年历史的百事公司，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品。但百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。
百事公司在经过百年的磨砺后，创造了遍及全球，甚至妇孺皆知的“百事文化”，并在不断壮大的过程中保持自己的特色，经久不衰，这种文化，已不仅仅属于企业本身的了，它也是社会的！深厚的百事文化深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
中国的本土企业，也有一些用“百年老店”甚至“明朝风味”之类的名字来命名的，但其内涵与百事经营了百年后所沉淀出来的结果大相径庭，一个企业的成功与否，是消费者说出来的，而不是企业本身。
案例点评
从上门请求对手收购到超越对手
在营销史上，百事可乐和可口可乐的“战斗”一共打了百余年，前面的70年可谓是漫漫长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之中。
百事可乐曾三次上门请求可口可乐收购，却遭到对手拒绝。当时的百事可乐，他的攻击点即定位不准确，而且攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代美国经济大萧条时期，那时，平民手中没有多余的零花钱，百事可乐恰如其分地推出了一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内的确奏效了，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。
从这个案例来看，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
上世纪60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有7个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为“落伍的”、“老土的”可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路……
从三次请求收购到逼平可口可乐，再反超可口可乐，百事公司的这种模式是可口可乐无法复制的，随后可口可乐采取的措施就给了他们一次完败的机会，也是可口可乐发展史上的一大灾难，当他们放弃传统配方而采用新配方时，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！事实证明，它不可能复制“年青人”的战略。在2004年和2005年连续两年的500强的排行榜上，百事公司均在可口可乐之前，而且有相当一部分差距，以后的结果会如何，让我们拭目以待。
本田汽车（Honda）——自揭短处和鲶鱼法则
很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思才会达到成功。实际上成功只代表你努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败东西的结晶。
——本田汽车的创始人本田宗一郎
2005年500强排名：27
中文常用名称：本田汽车
英文名称：Honda
总部所在地：日本
主要业务：汽车
2005年营业收入（百万美元）：80，486.6
“自揭短处”的智慧
“王婆卖瓜，自卖自夸”是人们对企业的固有印象。不少企业在经营时，喜欢自道商品的短处，以打动顾客。
小到日用百货，大到汽车家电，我们常常能听到揭自己商品短处的企业或商家。在激烈的市场竞争下，个别企业的欺诈行为可能会失去很多客户，得不偿失，实话实说反倒更能打动消费者。
企业在经营时，只有坚持诚信原则，才能由小做大、由大做强。否则，很快将被市场淘汰。有些企业对顾客说明商品优点的同时，也说出了商品的缺点，表面上看似很“愚蠢”，但却能赢得顾客的信任。
成功之路
直面错误永远胜过逃避错误
“君子之过如日月之蚀，过也，人皆见之，更也，人皆仰之。”在充满铜臭的商业社会中，企业主动召回其缺陷产品的行为，可理解为一种君子之“更”。因为他们总算把公共安全摆到了它应有的位置，这也说明，企业开始正视自己的缺陷，并有了改正错误的勇气。
在日本，众所周知，本田原来是一家生产摩托车的企业，因此，本田汽车质量好的观念很难在日本人民的头脑中生根。绝大多数人显然不愿向一家生产摩托车的企业购买汽车，本田汽车质量比丰田、日产好是事实，但这一事实在日本人的心目中是被扭曲的。而在美国及其他国家，由于大多数人都不知道本田是一家生产摩托车的企业，本田汽车的高质量就很容易在美国人心目中形成，因此，在国外市场上的销量就能够反映这一事实。
本田汽车在刚开始的一段时间内，面对国内“摩托公司”的质疑，并没有回避，而是稳扎稳打地做出了一系列营销方面的措施，使本土的口碑直线上升。当然，对待“召回”问题时，也极少回避，甚至会主动向消费者提出召回有问题的车辆，这种规则，源于公司雄厚的经济势力和对消费者负责“以人为本”的营销理念。
