招聘与选拔工作的进行并不是孤立的，在每一次成功的招聘与选拔背后都有一定的原则可循，甚至需要整个企业和一定的外部条件作为支持的手段。
招聘与选拔的概念
概括地讲，员工的招聘与选拔是指企业采取一些科学的手段和方法，寻找和吸引对自身的发展前景有用的人到自己的组织中应聘，并从中选拔出合适的人员予以录用的管理过程。这一过程是企业实现人力资源战略，重新规划内部人力资源配置的重要一环。
从招聘与选拔的实践过程中出发，可以将其分为先招聘、后选拔两个相对独立的过程。一定意义上讲，选拔就是从大量的应聘者中挑选出最有竞争力的候选人的过程，是招聘的扫尾工作，也可以算作是招聘的一种更高层次上的延伸。根据整个招聘与选拔工作的实际操作，又可以按时间的先后顺序划分成招募、选拔、录用和评估四个小的阶段。在整个实际操作过程中，企业既要满足自己的招聘数量，也要兼顾招聘的质量。
招聘与选拔中的原则
招聘与选拔工作是关乎企业生存与发展的大事，稍有不慎就可能造成人力资源配置与企业的框架的不兼容，拖企业的“后腿”。因此，要使企业在激烈的竞争中始终保持优势地位，在招聘与选拔的工作中就必须严格遵守一些特定的原则。
1.合乎法律规定
企业不管进行什么样的招聘与选拔工作，遵纪守法是首要的原则。只有在法律允许的框架内进行招聘与选拔，在日后出现问题的时候才能得到法律的保护。
2.人岗匹配，具有计划性
招聘与选拔的工作最终要受到企业规模的限制，过多或者过少的招聘都会造成企业动力不足。因此，在进行招聘与选拔工作时，必须要严格参照企业的规模以及企业的需要，做到人岗匹配、计划招聘。
3.具有公开、公平性
招聘与选拔的公开、公平性是企业自身活生生的广告牌。时刻保持招聘与选拔的公开、公平性可以大幅度增加社会信任度，对企业的发展可谓有百利而无一害。
4.能够全面提升企业效率
归根结底，企业进行招聘与选拔的最终目的就是弥补人员上的不足，提高效率。因此，在进行招聘与选拔工作之前，就必须仔细审视新一轮的招聘选拔是否能带来企业效率的提升。
5.任人唯贤、择优录用
企业要想获得好的人才，就必须舍弃大多数情况下的偏见等因素，以能力论“英雄”，对众多的应聘者进行择优录取，这样才能做到任人唯贤，建立一支高素质的员工队伍。
招聘与选拔的必备条件
企业的招聘与选拔工作并不是孤立的，而是穿插在企业的日常工作中，起到辅助企业提高效率的作用。因此，受企业其他进程的影响，招聘与选拔工作的开展需要几个必备的条件：
1.岗位分析
绝大多数情况下，企业招聘与选拔工作的开展往往是由于岗位的空缺。因此，在进行招聘与选拔工作之前，对企业的岗位种类以及数目进行详细的分析是必要的。这样做的目的就是排除招聘与选拔的盲目性，杜绝不必要的企业资源浪费。
2.人力资源
提到招聘与选拔，就离不开专门的工作人员来负责此项工作。每个企业中不同岗位的工作人员就像是机器中的一个个部件，需要协同运作才能保证整体的正常运转。所以，要想进行招聘与选拔工作，负责此项工作的专门人员是必须有的。
3.资金投入
在招聘与选拔的工作中，企业需要通过各种手段发布招聘信息，此外还要准备专用的招聘场地等，这些都需要有充足的资金支持。
4.社会压力
很多时候，企业的招聘与选拔工作很大程度上还要受到来自社会各方面的压力，如高校毕业生就业、经济危机等。鉴于企业所肩负的社会责任，招聘与选拔工作的开展也要充分考虑到这些不确定性的因素。
掌握合理的招聘流程
招聘流程包含复杂的环节。如果能使每个环节从一开始就运行通畅，那选上来的优秀人才也必将使整个组织的每个环节越来越好。在成本有所控制的情况下，以下几个方法可以让人力资源部门重新审视招聘工作，并加以创新，使招聘工作做得更好。
1.重新了解各部门的业务
一个重要职位的人才流失了，短时间内很难招到合适的人才，有时候是因为人力资源部门本身对这个部门的业务就不甚了解，等到急需招人的时候，人事部推荐的人选往往不符合部门经理的需要。所以，人力资源部对各部门业务的了解要像人力资源专业一样多。这个时期可以多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样，哪些人才已经饱和，哪些人才需要提前一年储备，都是基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。
2.完善招聘网络
许多组织还不会使用招聘资源，这时候可以来完善这个网络。与以前打过交道的资源建立联系，以保证高级人才的输送能够及时。比如，招聘网站、杂志，以及其他招聘工具，和这些机构讨论如何来完善你的高级人才库，也可以和大家推荐的人选进行联系，这样做是为了防止将来人才大战时的措手不及。
3.管理技术环节
重新整理堆积了大量数据的简历中心。和技术部的人员设计更合理的招聘管理系统，使得技术层面的支持更便捷；修正公司网页上招聘的职位或职责描述；对那些高要求，难以招聘到合适人才的职位重新做招聘计划；设计更方便的检索程序，保证让符合条件的求职者能够准确及时地应聘职位。
4.坦然面对应聘者的疑虑
许多高级人才不愿意加入公司的原因可能是因为雇主名誉太差，人力资源部门与其为此被动苦恼，不如坦然面对。你首先得弄明白候选人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所处的组织是否已经产生了这些问题。如果雇主的口碑甚佳，那么就好好利用这个优势广揽贤才；而如果雇主的名誉已经被破坏，你得向候选人解释清楚你们是如何处理这些问题的，这一点非常关键。在很多情形下，面试双方都对此心知肚明，但谁也没有主动提到，结果候选人通过别的途径打听使其疑虑更深，从而最终放弃了这个职位的应聘。因此，一定要坦然去解释这一切，当然，作为人力资源部门，除了解释工作，更要实际地去解决这个问题，好让低迷期的组织能招聘到优秀人才，为将来组织的发展作准备。
招聘与选拔在企业发展中的地位与作用
现如今，企业间最大的共识就是人力资源是核心竞争力。因此，可以说没有优秀的人才任何企业也做不成事业。但是，大家是否想过，人是从哪里来的呢？很明显，绝大多数合适的人才还要靠企业通过招聘与选拔工作从外部获得，招聘与选拔在企业中具有不可替代的地位。
招聘与选拔的地位
在企业的构架中，招聘与选拔是整个企业人力资源管理的基础，所以招聘与选拔也决定着企业的各项人力资源管理工作能否顺利进行。
对于一家刚刚成立的企业来说，各种人才在不同岗位上的合理配置是企业运转的前提。如果一家企业不能在有效的时间内招聘到一定数量和质量的员工，就无法运营。而对于那些已经处于运转状态的企业来说，其人力资源系统由于环境和结构的不断变化必然呈现出开放的状态。此时，企业可以通过招聘与选拔不断输入和输出人力资源，保证内部各个岗位上都能够配备合适的人才。只有这样，企业才能形成生产力，实现既定的战略目标，最终进入可持续发展的良性循环。
招聘与选拔的作用
在企业的正常运作中，招聘与选拔的作用主要表现为以下几点：
1.留住人才
企业中人才流失的发生最主要的原因就是员工对企业的满意度不足。有效的招聘与选拔工作意味着会很大程度上促进员工与自己的岗位相匹配，并带给员工较高的工作满意度和工作使命感，进而降低人才的流失率。有相关的专家曾经估计，这种有效的招聘与选拔至少可以带来6%~20%的生产力增长。特别是在一些较小的企业中，招聘与选拔甚至可能成为企业赢利或者亏损的决定性因素。
2.降低劳动纠纷的发生率
企业是一个整体，然而其内部的员工在工作技能、受教育程度、专业知识或者性格、气质上却存在很大的差异。因此，员工在与领导、同事或者下级、客户的联系中，很可能会因为利益上的冲突而发生劳动纠纷。有效的招聘与选拔工作可以遵照企业的文化要求去寻求人才，使新员工不但符合工作岗位的需求，也能充分融入到整个企业组织的氛围中，形成一个利益的统一体，降低劳动纠纷的发生率。
3.减少培训负担
刚刚进入企业的员工，就像是一块干燥的海绵，可能对企业的文化、素质要求、工作技能等没有足够的认识。此时，企业就必须对他们进行足够时间的培训。如果最初的招聘与选拔工作做得不到位，新招聘的员工素质较差或者专业不对口，企业就必须在培训中投入更多的人力和物力。相反，素质较高的员工相应的培训负担也会较轻。
4.提高员工士气
企业中的每一项工作都是由多个员工相互配合组成的团队来完成的。因此，在组建团队之初，企业就必须通过招聘与选拔工作搞清楚员工在个性或者技能上的差异，使他们能够合理搭配，相互协调，这样才能创造出最优化的组织结构，使员工的士气有一个质的飞跃。
5.提高企业绩效
有一个不争的事实就是：优秀的员工不需要工作环境适应期，他们可以在很短的时间内迅速转换角色，进入工作状态，也不需要大量的培训。利用科学的招聘与选拔手段，企业可以大量吸引和留住真正的优秀人才，进而推动企业整体绩效水平的提高。
新视角下的招聘与选拔
招聘与选拔作为企业人力资源管理的基础内容，是伴随着企业的进步而不断转换模式的。在企业竞争程度不断加剧、人力资源的重要性愈加明显的今天，传统的招聘与选拔模式已经不能适应现在的人才市场形势。因此，招聘与选拔工作的开展需要有一个全新的视角。
新的招聘形势
传统的招聘与选拔套路在现如今的人才市场形势面前已经显得疲软乏力。所以，要想建立新的招聘与选拔模式，就不能不考察新的招聘形势。
1.招聘与选拔已经从战术层次上升至战略层次
新形势下的招聘与选拔工作已经从过去的辅助层面上升到决定性层面。这种地位的提升就需要新的招聘与选拔模式不仅要能够支撑起企业的整体战略意图，还要与企业未来长期的人力资源规划相协调。
2.人才供求关系出现新变化
现代企业的新构架使得企业所需要的人才素质也产生变化。现代的企业更需要的是扁平化的、团队化的组织模式。这种模式带来的问题就是人才“供大于求”。通常企业在进行招聘与选拔工作时，常常会收到堆积如山的求职简历，而这些应聘者却大多不是企业所需要的人才，对于那些中高层的管理人员和专业的技术骨干等高素质人才更是少之又少。
3.企业对人才的考查方式发生转变
迅速发展的业务性质使得企业对人才的学习能力更加关注，而不是以往单纯的工作经验。因此，现代企业往往更喜欢为自己寻找所谓的“通才”，而不是“专才”。此外，除了考查应聘者的知识、技能和能力之外，企业还经常对其价值观、态度方面进行相应的考查，以确定是否适合企业的文化需要。
美国的甲骨文公司就是注重人才考查方式的典型。甲骨文公司拥有一支人数达2000人的庞大软件研发队伍。但是，与众不同的是，这2000人被分为大约40个小组，每个小组都是以团队的方式招聘进来的。例如，甲骨文公司曾经将哈佛大学在学某届管理班的学生集体招进。之所以采取这样的招聘与选拔方式，是因为甲骨文公司更加注重人才的团队意识，这样的招聘方式从一开始就保证了这些小组的团队合作精神。
招聘新理念
新的招聘与选拔模式必然会催生新的招聘理念，这种全新的招聘理念是一种比企业的招聘与选拔本身更高层次的指导思想，对设计和组织招聘工作有着不可替代的引导作用。时下，比较流行的招聘新理念有以下几种：
1.招聘的同时也是为企业做广告
只有栽下“梧桐树”，才能引来“金凤凰”，企业应当抱着这样的理念去理解招聘与选拔对企业形象的重要性，因为一个企业在社会上的形象如何，在很大程度上会决定到它能否吸引优秀人才的加盟。由此可见，企业在招聘与选拔的同时，就必须通过此工作的间接宣传作用，为自己的优越性做一次免费的广告。
2.招聘需要各部门协同运作
在进行招聘与选拔工作之前，最重要的工作就是进行空缺岗位分析，这就需要各个部门的工作人员进行详细的统计，而且负责招聘的工作人员还要进行实地核对，记录哪些岗位有什么特殊的要求，避免人为或者非人为的误报。即使是到了招聘与选拔工作的录用阶段，也需要有各个部门的专门人员对应聘者进行充分的评估，以判断应聘者是否能被部门所接受并将本部门的各种信息传达给应聘者。
由此可见，招聘与选拔工作并不仅仅是单独的一项企业活动，而是需要由整个企业的所有部门都参与进来的“群体性事件”。各部门间相互配合，相互理解，才能完成最终的招聘工作。
3.应聘者必须认同企业文化
著名的日本丰田汽车公司对于招聘和选拔，有这样一句话：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮的脊梁的人。”由这句话中可以看出，丰田公司对于应聘者自身是否适合本企业的文化理念——自我思考、心智，是有很高的要求的。正是怀着这样的理念，丰田公司在面试的时候常常下大力气去寻找公司文化相吻合的应聘者。在整个招聘与选拔的过程中，丰田公司花费在面谈和评估中心的时间前后加起来可以达到20小时以上。
纵观世界上的零售业公司，真正将商业经营以公益、文化等形式融入到消费者心中的企业少之又少，而真正将经营的高度上升到“文化营销，人文关怀”的企业更是凤毛麟角。然而，位列世界500强的沃尔玛却将这些做得有声有色。为什么沃尔玛的经营理念会这么成功？这还要归功于其独特的招聘与选拔理念：员工必须认同本企业价值观和企业文化。
“HiringforAttitude，TrainingforSkills”，意思就是“聘之以态度，授之以技能”，这是沃尔玛招聘时一直坚持的原则。除了必要的高中学历以外，沃尔玛将主要的目光都放在应聘者的态度和价值观层面上，只有适合本公司文化的，才是准备聘用的。
事实上，日本的一些大公司早在20世纪80年代就开始在招聘与选拔中采用这样的理念了。在招聘与选拔的一开始，企业就将自身的工作环境、企业文化等因素充分呈现给应聘者，这样就等于把入职培训加入到筛选过程中了，因而也使得招聘中面试的时间呈现越来越长的趋势。在西方一些发达国家中，有时候企业为了招聘到一个普通的工人，也要进行长达6小时的面试，高级雇员甚至可以达到8小时以上。
4.双方坦诚相见
有很多企业在进行招聘与选拔工作的时候，为了防止优秀的应聘者流失，常常信口开河，将自身的条件说得天花乱坠，似乎一切都可以满足。等到应聘者一入职，才发现根本不是那么回事，感觉上当受骗，抬腿走人。这并不是虚构，而是时有发生的事情。
其实，在招聘与选拔之初，企业的招聘人员就应当将真实、准确的信息传递给应聘者，这样才能打消应聘者的顾虑并表现出本身的诚意，从而最大限度挽留住真正的人才。
英特尔公司在招聘的初步面试步骤就注意对应聘者坦诚相见。通常，面试由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通，公司方面会获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有第一时间的了解。正是因为这样的招聘理念，使得英特尔公司拥有了一支忠诚的工作队伍，也使得英特尔公司在世界计算机处理器领域中占据了超过52%的份额。
新的招聘思路
不断发展的人才招聘与选拔战略是企业不断发展的动力之一，因此，为了选好人才，企业就必须实现选材思路的转变：
1.从战术到战略
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人，增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为企业所用的第一关。
2.从被动到主动
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道、途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业则依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
3.从应急到储备
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题。如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略型人才、管理型人才进行储备。
4.从外聘到内聘
创业初始阶段，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部，企业可以在短时间内得到较大的发展。但与中国大多数企业一样，企业面临着中层干部人力资源状况急需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上。我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训、开发战略的持续进行。
5.从唯经验型人才到吸收应届毕业生
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义，并且其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
6.从规划性招聘到天天招聘
面对市场竞争的压力，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠。因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态中转变思维，树立持续招聘的观念，建立天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
7.从人力资源部门的事情到公司层面的事情
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
8.从强调忠诚度到与协作式人才合作
整合天下人才资源为我所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展。这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辩证地看待“疑人也用，用人也疑”。
9.从法律契约到心理契约
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择、认可、接受和适合企业文化的人才。
10.从只培训新员工到向新员工学习
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富；再比如从其他优秀公司过来的新员工，能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识，从应聘者那里了解信息，汇集建议。
11.从专业技能到综合素质
哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的时候都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将给其他人力资源流程的管理带来极大的被动。
百事的人事主管曾表示，公司就如同一个球队，不仅需要有技术过硬的球员，更需要最优的人员组合。如果公司只是高手云集，而没有更好的协调能力，公司同样也是运作不好的。百事认为，与单纯的学历相比，百事更注重员工的发展潜能与品质及团队协作能力。
百事在面试过程中特别注重3大方面的能力，也就是专业能力、管理能力和个人品质。并特别强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性。
百事与其他国际化的大公司在选人方面有着与众不同的一面，百事的员工中，既有初出校门的大学生，也有转战商场的精英，“半路出家”的财务高手。百事在选人上，从来都是英雄不问出处，百事不像很多大型跨国企业那样把人才限定在“名校、海归、MBA”的狭隘圈子里，而是彻底改变了这种固定的思维，向社会搜寻所需的各类人才，只要有潜能就为我所用。
百事的招聘原则是本着公平客观进行的，在多年的招聘过程中，建立起了一整套自己独有的目标选才系统。一般来说，进入百事要经过三四次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。这种系统运作，保证了对每个候选人的公平。
传统企业组织结构和系列变革
一种招聘与选拔的模式总是与其背后的企业构架相适应的，因此，要透析招聘与选拔模式的变迁，首先就要深入了解传统企业的组织构架下即将发生的人力资源管理变革。
传统企业组织结构
实际上，传统的企业组织结构理论的提出是为了适应社会工业化生产的需要。然而，在信息化加速的今天，社会工业化的缺陷也越来越明显。传统企业框架下的人力资源管理带有一定的集权主义色彩，这种较低分权限度的模式使得企业内部员工普遍缺乏责任感和自我纪律意识，从而使企业的创新精神和生产动力得不到保证。归结起来，传统的企业组织结构主要有以下五种方式：
1.直线式
直线式的企业构架是一种典型的“金字塔式”结构，老板处于权力金字塔的最顶端，然后将各种权力逐级分配，而每个员工都被要求对自己上司的绝对服从。
直线式的企业组织结构比较符合工业化的要求，这种结构方式能够使大量投资、劳动分工和机械化生产得到有效的配置。但是，直线式企业结构的缺陷也是十分明显的。虽然这种模式适应于工业化生产，但是却不适合被应用于大型的人力资源结构管理，甚至会阻碍企业在未来的发展。
世界著名的IBM公司和通用汽车公司均属于直线式组织结构。在20世纪，这两家公司曾经分别是计算机与汽车制造业的巨无霸，但是其公司的管理层次之多也是罕见的，其中IBM公司竟然有12级管理层。这样庞大纷乱的人力资源管理结构使得两家公司在新的经济形势下举步维艰。通用汽车公司已经申请破产，而IBM公司的PC部也已被中国的联想公司收购了。
2.职能式
职能式的企业结构是根据企业内部职能的相似性而设定的，因此也被称做职能部门化组织结构。
如果企业所处的经济环境和社会环境相对稳定，而企业内部又不需要频繁进行跨职能运作时，这种组织结构模式对企业的人力资源管理比较有效。但是一旦环境发生大幅度的变动或者内部子系统过多，就会对企业产生负面的影响。
3.直线—职能式
顾名思义，直线—职能式组织结构模式是一种兼顾直线式与职能式的综合型结构。目前，我国绝大多数的企业仍然在使用这一模式。
这种直线—职能式的企业结构模式对于某些大型企业较为合适。这些企业往往内部人员组织方式复杂，但是所处的环境又相对稳定。
作为一个大型的企业，最终要的人力资源管理工作就是识别企业中的重要变量，并且将它们对企业可能产生的影响做出恰当而准确的评估。如果这些变量可以预知，并且它们之间的联系相对稳定，那么这样的企业在传统的工业化条件下最适合的结构模式就是直线—职能式结构。
与直线式结构相比较，直线—职能式结构最大的特点就是强化了内部组织结构的智能化，使得企业智囊团在整体中的作用大幅度增强。但是较为明显的是，在人力资源管理上这种模式虽然集中了直线式与职能式两种典型结构的优点，同时也继承了它们的大部分缺陷，同样与新经济条件下的企业发展不配套。
4.分权式
传统的分权式结构根据自身的组织形式可以细分为联邦分权式与模拟分权式。但是模拟分权式并不能满足大型的人力资源配置要求，因此我们通常所见的基本上都是联邦分权式结构。
联邦分权式结构最明显的特征就是总公司统帅众多子公司，进行权力集中化的业务分权。每一个子公司都是一个独立的经营单位，子公司自行对所属的人力资源进行管理，并对总公司的命令负责。
联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13人（后来是12人）负有明确赢利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
与前三种企业机构模式相比较，分权式的结构显得更加现代化。这种结构可以减少公司顶层管理者的工作量，使他们能够集中精力去为公司的发展谋出路，减少错误决策的发生率。此外，分权式结构由于赋予了下属更多的权限，员工的工作使命感与责任心也会变得更强。
但是，分权式结构的权力分配存在致命的缺陷。一旦权力下放过大，容易造成各子公司之间“拥兵自重”，不听号令；下放过少，企业整体的效率又容易徘徊不前。
5.矩阵式
矩阵式的组织结构模式起源于直线—职能式结构，是在其垂直的结构模式上又横向附加了一层领导系统。
矩阵式企业结构中的垂直管理与横向管理的交叉明显加强了同层次上人员的联系，使得各个岗位的员工能够相得益彰。但是，矩阵式结构中的员工往往具有不确定性，层次浮动较大，容易产生相互推脱责任的弊端。
企业结构的电子商务化
说到21世纪企业结构中发生的最大的变革，恐怕就是普遍的电子商务化。信息技术的应用使得企业中原本烦琐的人力资源管理工作变得更加简洁，企业的效率大幅度提升。不过，电子商务化结构中的人力资源管理与传统方式之间有着质的区别，传统企业结构要向电子商务化的企业结构转变，就首先要进行一系列的现代化变革。
1.深度网络化
随着计算机技术的普及，各个部门或者企业间的沟通和交流更加方便迅捷，网络化成为新时代企业结构的一个趋势。
现如今，企业网络化的形式逐渐变得多种多样。比较流行的主要有这几种：连锁经营，许多企业采用连锁经营的方式逐渐形成了自己庞大的网络商业体系，最主要的特征就是营销网络化；内部网络化，不论是横向还是纵向，在企业内部通过网络技术的应用，使得各个员工、各个部门间的信息交流更加方便，也更加容易进行管理。同时，这种网络化的内部组织形式也使得企业的效率再上一个台阶；集团化，集团化的产生是经济全球化与电子商务化的共同产物。信息的网络化使得更大范围内的企业间能够进行进一步的交流与合作，相互之间结成企业集团或者经济上的合作伙伴，以增强自己的国际竞争力。
2.趋于扁平化
为了克服传统企业机构中的多种缺陷，如组织机构臃肿、管理成本居高不下、效率低下，责任心不强等，现代的企业的结构中逐渐形成了一种新的扁平化的模式。扁平化的模式大大缩减了管理的层次，使各层次间信息的传递和交流更加快捷，企业效率大大增强。
3.大量虚拟化
传统结构的企业中，为了能够在最大程度上降低成本，往往采用“自力更生”的方法。这样的企业结构中，不论什么样式、什么职能的部门，都是以实体的形式存在的。这样就形成了企业结构的臃肿与对环境反应的迟钝性。而在现代的经济竞争环境下，要求企业对瞬息万变的市场形势能够做出迅速的回应，因此，更加快捷更加强大的职能部门就显得尤为重要。电子商务恰恰能够满足这样的需求。
在十分有限的资源条件下，电子商务结构可以将必要的职能部门加以保留，而将部分臃肿的部门进行虚拟化，借助外部资源进行弥补，实现企业结构与功能的快速重组，从而对竞争形势做出快速的反应。
4.决策分散化
在传统的企业结构中，最高决策权常常掌握在企业的高层手中。这样的决策结构使得企业的官僚化、停滞化程度进一步加深，企业效率低下。电子商务化的模式下，最终的决策权掌握在处于工作流程中的人员手中，他们对于工作的进程更加熟悉，决策也更加准确迅速。
未来化的企业结构与人力资源管理
事实证明，能够根据未来的经济环境变化而迅速对招聘与选拔工作进行调整的企业，往往更能适应新的经济形势，成为最大的赢家。因此，要想在经济环境瞬息万变的今天始终保持现代化的招聘与选拔，就必须运筹帷幄，对未来的企业结构和人力资源管理进行深入的了解。
未来化的企业结构
世界经济走到今天，有两个重要的形势已经逐渐明朗，那就是经济全球化与经济一体化。这样的经济形势要求现代的企业必须在以后的发展过程中逐渐产生与之相适应的结构框架。一般来讲，商业模式是企业结构的决定性因素。根据未来商业模式的特点，未来的企业结构会出现以下几个重要的特征：
1.结构全球化
未来企业的眼光必须立足在一个全球化的角度，建立起自己的全球化发展框架。无论是本身的核心职能还是非核心职能，都需要与全球化的经济形势相整合，并且形成一定严格的标准。同时，还要保持原有的灵活性，使自身仍然能够灵活应对本土需要。只有建立起这样的企业框架，企业的管理、效益、配置等才有能力去应对快速增长的全球客户。
2.边界模糊化
边界模糊化是未来企业结构的一个重要的特点。在未来的技术条件下，由于信息化与虚拟化技术的普及，企业很可能会走多元化发展的道路。在这些企业中，传统的结构和管理层次将被打破，一些占据不同资源和不同客户群的企业可能会因为相同的利益走在一起，形成巨大的虚拟企业。这些企业可能是产品供应商，也可能扮演客户的角色。虚拟企业的界限逐渐不明朗，企业间相互交错，形成“你我交融”的企业网络。
3.高度技术化
技术是第一生产力。站在企业的角度讲，技术不仅仅是用来增加效率的工具，更是一种组织变革，引领企业向新的高度发展。
当代技术化最典型的实例就是信息技术的应用。企业大量采用信息技术使得自己的结构框架趋于扁平化，企业间的人力资源、物质资源等得以重组，部门职能得以重新划分。这一系列的变革所带来的就是企业的效率有了质的飞跃。根据一项权威的统计数字显示，现在全世界一秒钟的生产力相当于过去一千年生产力的总和。
未来的人力资源管理
未来化的企业构架离不开未来化的人力资源管理。招聘与选拔是所有人力资源管理工作的基础，因此，未来企业会采用什么方式的人力资源管理，常常也会决定着采用什么样的方式进行招聘与选拔。
1.管理知识化
新时代的经济通常又被称做知识经济，主要是因为知识在先进的管理方式下，越来越多的转化为企业的效率。企业的发展空间、创造性、越来越依赖于知识的转化率。因此，知识型的员工越来越受到企业的青睐。在企业的未来人力资源管理工作中，采用各种各样的方式招聘到知识型人才，并向其提供舒心的工作环境，以增强企业的竞争力和可持续发展性，是人力资源工作的重心。
2.管理人性化
所谓的管理人性化就是在人力资源管理工作中做到以人为本。在新的经济条件下，企业能否成功越来越取决于内部的人力资源管理工作。企业只有在管理中以人为本，处处人性化，才能把员工的积极性充分调动起来，使之发挥出巨大的潜在能力。
柔性管理是近些年在企业中逐渐流行起来的一种管理方式。传统的刚性管理方式常常是以严格的规章制度为中心，对员工实施纪律监督。刚性管理的方式虽然见效快，但是以物为本的管理方式始终都是违背人的自然愿望的，这样的高压管理方式下员工的工作积极性自然难以调动，企业效率低下。柔性管理则是建立起一种企业内在的共同的价值观和文化理念，使员工的工作环境、心理压力得以放缓。在柔性管理的方式下，员工的心目中会自然而然产生一种潜在的企业自豪感，使自己充分融入到企业中去。
3.发展和谐化
本质上讲，离开人的企业不能算作企业，离开企业的人其发展前景也是十分有限。因此，鉴于这种观点，近些年一种人与企业和谐发展的观点逐渐传播开来。
员工是企业的主体，企业中一切生产与管理工作均离不开人的作用。因此，未来的企业中的人力资源管理工作需要为员工提供良好的工作环境，并且利用企业所具有的资源优势，不断引导员工的良性发展，使其自身素质在工作中不断提高，最终作用于企业，形成企业与员工的和谐发展。
4.职能回归化
随着企业组织结构模式的发展，现代信息技术在企业中大量使用，使各个企业间的实力对比发生了巨大的反转。在不久的未来，只有高技术型、高集约型的产业模式才能适应发展的需要。这样的企业能够用有限的人力、物力资源为客户提供更多的产品，创造更多的人均产值，而其本身的规模却会因为技术的不断进步而不断缩小。
此时，在这样的高集约型的企业中，人力资源管理部门，甚至是行政管理部门都有可能向一个部门合并，实现人力对企业生产的综合性支持。此时，原有的人力资源管理部门的职能开始逐渐削弱，职能最终产生回归效应。
