其二，是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。
上面这两种人物是最重要的少数人，除此以外，在组织中，都或多或少地存在着下面这几类人物：
·孙悟空式人物。
这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级。……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任（如重要项目策划等），经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，但同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。
·猪八戒式人物。
这类员工特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤妒能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之绝对讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应列出尽可能详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“悟空”类人物代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。
·沙僧式人物。
沙僧的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。
·生手。
没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。
生手的优点在于热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励，给予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。
·马屁精。
作为领导，光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可助你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。
俗话说：一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气的。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
正视现状而不能假设现状
如果一个组织中，上下级之间摆不正自己的位置，都想超越职权范围说话，这个组织就乱套了。
协调关系是领导者的一个永恒的主题，在组织机构中，领导者面对的是一个纵横交错、立体交织的关系网。同级之间，上下级之间有很多事情需要协调，这方面既没有具体制度可以遵循，也没有约定俗成的规矩。
尤其是在领导团队中，当每个人的综合能力都很强的时候，如果上、下级之间的关系很微妙，那么这样的组织机构就存在有隐患。因此，协调好上下关系在一个团队中是首要的任务。
那么，怎样才能协调好上、下级之间的关系呢？
互相信任和理解自然是前提，这样即使是在意见不一致的时候，解决的办法只能是面对面地摆事实讲道理，理清事明，意见也就统一了。千万不能背后搞小动作，互相拆台。中国足球队前任主教练米卢蒂诺维奇在解决球队大腕儿级球员的矛盾时说得好：“在这个团队中，你们可以不是朋友，但必须是战友。”上、下级之间在领导团队中一定要形成这种战友关系。
更重要的是上下双方要认清共同的目标，要把个人理想置于同一组织目标之下。上下级之间能不能合作得好，很多时候并不在于性格上是否互补，而在于对组织的发展目标是否完全认同，以及在实现目标过程中所采用的方法是否互相包容。
战国时期赵国的文臣蔺相如，因出使秦国立下大功被赵王封为上卿，位居老将廉颇之上。而名将廉颇也是为赵国出生入死，屡建战功人物。平时连赵王对他都很客气。廉颇对蔺相如凭借“口舌之功”而官位比自己高很不服气，总想找茬加以为难。蔺相如为此经常对廉颇避而远之，跟随他的人很不理解。蔺相如对他们说：“强暴的秦国不敢侵犯我国，就是因为赵国有廉颇和我，我不能为个人恩怨，而牺牲国家的利益。”蔺相如的话传到了廉颇那里，廉颇负荆请罪消除恩怨，共同报效国家，史上传为一段佳话。
在一个组织中，如果大家朝着同一目标而努力，不但“一山能容得二虎”，而且更能快速高效地开展各项工作。
在上下级关系的协调中，还有一点常常为人们所忽略的，就是上、下级都要摆正自己的位置。这一点许多人都难以做到而又十分重要。由于受小农思想的影响，“宁为鸡头，不做凤尾”的狭隘观念在中国是很有市场的。作为下级要正视现状而不能假设现状，“宁为鸡头，不做凤尾”的观念，其实是一个有前提的假设。你认为他当上级的能做的事，我做下级的也都能做，这是不对的。很多时候，人最难正确地估价的是自己，在能力差不多时，就容易把自己估价得高一些，拿自己的优点比别人的缺点。在能力有差别的时候，不服气的情绪就会起决定性的作用。另外，上级也必须尊重下级的工作，不能把下级当作自己的假想敌和对立面。
上级的权力要靠下级的不走样的贯彻来实现，下级的权力要靠上级的支持才有保证。上下级形成这样“默契”的关系，权力才是有效的。如果下级不贯彻上级的意图，上级不支持下级的行动，权力实际上是无效的。
因此，双方摆正关系，才是真正的解决之道。领导者如果能够把组织机构中各级关系协调好，就会产生明快的合作线条，如果协调不好，就是一盘散沙，毫无用处。
山头再高高不过庙
有山头不一定是坏事，只是不要让“山头”发展到拉帮结派、结党营私的方面。
凡是有人的地方，就有各种各样的小团体存在。
组织小的时候一切都好说，组织一大，“山头”问题就自然而然地来了。这种“山头”在开会的时候很容易看得出来，因为他们总是会一帮一伙地聚在一起叽叽喳喳。他们的确在讨论组织的问题，他们的确有自己的看法，但是他们不愿意把自己的看法拿到桌面上去讨论，而宁可在下面乱发牢骚。有时候他们的看法也会拿到会议上讨论，那是各个“山头”的“大王”们在为自己争夺地盘展开激烈争吵的时候。
凡是有资格、有能力在组织内部拉起山头的人都是颇有能量的人。他们或者是因为在组织工作的时间长，或者是“开国元勋”，或者是某个方面的专家，或者是有真本事而自己认为没有得到重用，如此等等。一般说来，这些人的周围都有一批人，这批人是他们的“领袖”的忠实的或者不忠实的追随者，他们往往有着自己小团体的利益，这种小团体未必是组织的某一个部门或者某一个分支机构，他们因为不同的缘由而划分。这就是所谓的拉帮结伙。
“山头”之间往往是矛盾重重甚至是势不两立的。一旦组织的决策影响到某一个“山头”的利益，“山大王”就会找你讨说法，你这领导也就会有很多的麻烦。组织甚至会因此造成四分五裂的局面而不可收拾。
所以，从理论上讲，在组织内部是不能允许拉帮结派、“山头”林立的。但是，要完全地消除这种现象几乎是不可能的。人们的想法不可能相同，人们认识事物的方式也不可能相同，人们处事的水平不一，人们对各方面的要求不一，所以在某些问题上相近的人们会很自然地聚集到一起，时间一长，就自然地形成了不同的群体。
领导者必须防止的是那些居心不良的人，他们的拉帮结派是有目的的。不管其表现形式如何，其目的往往是不可告人的。结果只能对组织的发展带来消极的破坏性影响。这些人是往往是“小人”，他们为了自己的利益，可能在组织中以不同的方式拉拢一些人。对于这种人，应该及早发现，并且及早把他们清除出去，不管他的离开可能会对组织的发展带来什么样的损失。
组织中的“山头”问题，是每个领导者和高层管理人员深恶痛绝的问题。对于那些已经影响到日常工作正常运转，并且可能引起严重后果的“山头”你必须下决心把他们铲平。作领导者如果没有这样的魄力，那么最后被“干掉”的就是自己了。
当然，并不是所有的“山头”都一定要铲平的。如果组织中的多个“山头”在你的统一领导下获得良性发展，那么组织的整体规模就会不断壮大。
事实上，在公司里，每一个“山头”的崛起可能都意味着组织某一部分的业务的辉煌。对此，组织的领导者们必须给予积极的支持，但是不要让他们因此两眼朝天，觉得惟我独尊，应该得到比现在得到的更多的东西。如果领导者对此没有正确的处理，他们不良的膨胀心态就会使事情走向反面，恶性的山头就快形成了。因此，你需要付出更多的努力和领导技巧，让“扶持—控制—协调—指导—再扶持—再控制”的过程贯穿始终。
有一句话说：“山头再高也高不过庙”，如果作领导的人能够俯瞰和控制全局，“一览众山小”，还担心什么山头呢？
人心涣散是组织的瘟疫
人心涣散是组织的瘟疫，传染很快。即便是心态很好的人也经受不住周围的坏气氛而跟着唉声叹气。如果任其发展，结果可能就是组织的死亡。
领导工作中，可能有一件事最让人头痛，那就是下属人心涣散，整个组织的精神面貌萎靡不振，而又很难找出具体原因。
为什么会人心涣散？一般说来，“人心涣散”有以下几种可能：
首先是组织没有一个明确的发展方向，得过且过。
几乎所有组织都有一条曲折的发展道路。在组织很小的时候，大家都能看清一个明确的目标。无论走哪条路，一定要把组织壮大起来。但是到了一定时候，组织发展壮大到一定规模，慢慢就会感觉失去了方向，要么是没有明确的发展战略，要么是把握不住现在到底应该干什么。于是，为了组织的生存，东抓一把，西抓一头。
作为领导者，感觉自己虽然有很多想法，但实在是有些力不从心，无法找到组织发展的更好途径。即便有机会，也会患得患失，不愿意再冒风险。如果领导者有这种态度，就不可避免地影响到组织，形成了一种得过且过的状态。而员工们因为看不到组织的发展前途，就必然会产生出许多想法。
再有一点是，团队领导者之间不团结也是造成组织人心涣散的重要原因。
很少有人希望组织内部拉帮结伙。但领导层的不合是企业帮派形成的诱因。他是你的人，你是他的人。不属一伙的人相互见面都要十分戒备。谁在组织中占了上风，谁被排挤出去，如此等等。在组织里工作的人们每天为这些与工作无关的事而分心，又怎么可能有心情好好工作呢？
当员工对领导层没有信心，就自然会有许多的想法。
另外，管理问题也会造成人心涣散。如果组织内部的上下左右，部门与部门之间，人与人之间都相互不信任，出了问题没有人愿意承担责任，而是相互指责。工作中不是相互帮忙，相互合作，而是相互拆台。大家都明哲保身、不思进取。工作环境一团乱糟，上班时间懒懒散散，加之管理人员不能有效地建立起合理的规章制度，偏听偏信，赏罚不明，等等，谁还有心思在这样的组织工作呢？
每个组织都有困难的时候，但是面临困难是不是有一个很好的解决方案直接影响员工的心理和情绪。并不是所有员工在组织遇到困难的时候都会想到赶紧离开，这时候他们往往会把目光盯在你所在的领导者阶层，看你们是不是能够拿出什么办法。如果能有认为切实可行的方案，员工就不会因为困难而感到失望。反之，大家就会对领导层和组织失去信心，自然就没有什么心思干活了。
综合上面几点来看，人心是否还在，关键的问题仍然是在领导层。人心的涣散往往是从领导层的涣散开始的。这种情形如同“组织的瘟疫”，从管理制度、领导能力等方面都看不出问题，种种征兆也是潜移默化的，常常为领导者所忽略，并且“传染性”极强。因此，领导者一定要注意发现组织中人心涣散的迹象，及时找到引发人心涣散的原因，以便拿出更好的解决办法，重聚人心，再求发展。
3.协调
以心交心
兵法中的最高境界“兵不钝而利可全”、“不战而屈人之兵”，最根本的是要使对手“心服”，这即是说，在领导艺术中攻心是最好的取胜手段。《孙子兵法》中有“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下。”这里提出的“攻心为上”实际上就是“施恩攻心”的战术，目的是使人心悦诚服。
在现代企业中，管理与被管理者的关系不再壁垒森严，现代企业组织使得领导与属下的关系变得就像火车车厢一样连接在一起。偶尔有一两个轮子脱轨不会造成太大的问题，但如果有太多人不小心，让许多轮子脱轨，火车就会颠覆。同样的情形也会发生在企业内部，如果太多人的行为伤害到良好的工作关系，整个组织就会出问题，员工们也因而成为一盘散沙，无法有效地协同作战。
