合理授权，让人才各得其位，大家就能按部就班工作，提升组织运作效率。没有无用的下属，只有无能的老板。老板要做最重要的事，最紧要的事，而不是一天到晚在忙些鸡毛蒜皮而毫无效益的事情。一个好老板一定要学会抓大放小。老板做未来的事情，经理做现在的事情，员工做过去的事情；未来的事情是战略，现在的事情是管理，过去的事情是操作。老板需要面向未来，而不是纠缠过去。
001.平衡权力效应：权力需要平衡和制约
一个公司在扩大经营规模之后，势必要经历分权的过程，这也是老板必须要采取的措施，不然事必躬亲只能让自己忙于琐事，还不一定有好的效果。授权确保了各个分部门拥有了更多的自主决策的权力，在一定程度上可以促进公司更有效率地运行。
想要达到授权的目的，企业管理者要有一套方法，既要懂得自我管理，也要信任下属并且鼓励他们一定程度上独立工作，而不是紧紧地盯着下属。当然，管理者一定要保证下属可以及时而且通畅地把信息反馈上来，这是保证授权成功的关键。
如果仅仅实施授权却不加控制，最常见的就是下属会出现滥用职权的现象，甚至还会出现下属擅权越位的现象，从而让管理者陷入困境。因此，在进行权力分配的时候应该弄清楚控制机制，对分散出去的权力加以掌控，这些“手腕”是有效管理必不可少的。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿就对这些授权的“手腕”十分了解。1962年7月2日，第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。
山姆早期创业的时候十分艰苦，绝大多数的事情都要亲力亲为，采购的条目、采购的地点和日常的管理，都由他一个人负责，每天都忙于工作，连休息日也不例外。随着公司渐渐有了规模，他越来越感觉到力不从心，意识到要将部分责任和权力下放给工作人员，因为这些一线人员往往对商店和顾客更加了解，知道如何让商店更加优秀。
当时，很多大零售公司的部门经理只把自己当成一个员工，但是山姆认为，商店里的部门经理应该管理好部门的业务，而且应该有着和自身职责相匹配的权力，并且部门经理的薪金、奖金收入要和所在部门的业绩挂钩。这样会激励部门经理努力工作，而且适当的权力会激发大家的工作欲望，从而激发每个人的热情和干劲。
山姆的这套制度推行之后，有相当一部分年轻经理积累了商店管理经验，而且公司内还有不少人自发地半工半读完成了本科的学业，随后这些人的职务也随之提升，渐渐在公司内担任要职。
此外，山姆还将沃尔玛所有的信息公开化，包括采购、运输、销售数据等等。这样一方面有利于经理们管理好负责的商店，另一方面会在经理之间形成一种竞争，每个人都可以看到自己的商店在公司的排名状况，这使得大家自发地努力争取更好的成绩。这种平级或者同等授权下的竞争，也是对于权力平衡的一种使用，防止了员工在得到授权之后出现无人和他抗衡或者一家独大的局面。
山姆一直在寻找权力和自主之间的平衡，他要求经理们：公司的规定是各个分店都要遵守的，尤其是商品定价，而且有一些商品是每一家分店都要销售的。这样一来，就防止了经理们利用自己的权力篡改商品价格，从中牟利。此外，山姆还要求每家店拥有一定的自主权，部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。就像沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。这两家店距离很近，但是店内的商品却大不相同，因为两者的目标顾客不同，两个分店的经理就会根据顾客的实际需要来调整商品内容。
有些企业管理者担心授权之后，如果下属出现失误会影响到自身的地位，从而紧盯着授权的下级。还有一些企业管理者总会想象如果把权力下放，就会出现各种各样的问题，比如，团队管理失去控制，那么领导者的地位将被动摇。
事实上，把具体、细节性的工作交给下属去做，可以建立下属的自信心，最大程度上提升组织的效率。从调动员工积极性的角度来看，出色完成任务的员工会得到奖赏，他们的主动性也会空前提高，潜能也更容易得到发挥。
当然，授权之后一定要加以控制，并且不能让被授权的员工一家独大。失去制约和失去平衡的授权都是不可取的，把握好控制的力度能有效避免意外发生。总之，“手腕”高明的管理者能在“过”与“不及”之间寻找最恰当的平衡点。
管理心理学启示
聪明的管理者在授权的时候，已经建立好了自己的控制体系，当事情稍有偏差或者刚刚要脱离轨道的时候，就可以及时发现并且进行直接矫正。在这个前提下，授予下属权力才会成为可能。如果没有有效的补救措施或应对方案，就将权力下放，那么一旦发生权力失控的情况就会措手不及。
谁是最佳的授权对象？显然，那些有资格、有能力的员工更容易胜任，而一个平时就无法出色完成工作的员工自然不在考虑范围内。并且，授予权力和责任的时候，不要一下子全部给予员工，要一点点地按计划完成。当员工得到授权以后，领导者要及时矫正对方的缺点，并且在适当的时候进行表扬。一旦出现问题，要立刻回收授权并且进行补救。
002.防止属下吞噬你的权力，产生越权
作为管理者，即使精力再充沛，能力再强，等到公司发展起来之后，也不可能把所有的权力紧紧抓在手中不放。经验表明，事必躬亲只能让管理者自身疲劳不堪，于是授权成为必然的选择。但是，授权的同时还要小心权力被吞噬，最终下属擅权越位，而自己却陷入万劫不复之境。
当你发现有属下吞噬你的权力的时候，一定要立刻采取措施，坚决杜绝越权的情况发生。对于已经越权的部下，要直截了当地指出来，并且给予严厉批评。管理者身为高层，有绝对的权力，越权的部下是任何一个领导者都不能容忍的。此外，还要在公司内部会议上对越位的下属进行当众处罚，让其他人引以为戒，杜绝再次越权的事情发生。
秦始皇千辛万苦统一了全国，他的宏图伟业本来是能够代代相传的，但是秦朝却只存在了不到20年，到秦二世就被推翻了。其中，秦始皇晚年宦官专权是一个很重要的失败原因，尤其是秦二世胡亥在位的时候，赵高的擅权越位更是把秦朝推向了万劫不复的深渊。
郎中令赵高依仗二世恩宠专横跋扈，因为一些私仇而诛杀了很多人，他害怕一些大臣入朝奏事而将自己陷入危险的境地，特地向二世进言：“天子之所以尊贵，不过是因为群臣只能听到他的声音，而不能见到他的容颜罢了。况且陛下还很年轻，未必能对每件事情都熟悉，现在陛下在朝廷上听群臣禀报事物，赏罚举止如有不当的地方，就会在大臣们面前暴露自己的短处，从此便不能向天下人显示您的圣明了。”
“所以，陛下不如深居宫中，由我和熟习法律的侍中们一起等待陈奏，然后再与您一起研究处理。这样，大臣们就不敢胡乱上奏是非不明的事，天下人都会称您为圣明的君主了。”
于是，二世听信了赵高的谗言，不再朝上接见大臣，常年在禁宫中足不出户。而赵高则趁机侍奉左右，掌管了宫中的事务，一切的事情都由他来决定。后来，赵高独揽大权，把丞相三族李斯灭了，还发动政变杀了秦二世。
在任何一个组织或者集体中，最核心的权力必须由领导亲自掌管，一旦下属掌握了核心的权力，就会为了追求更多的利益而与上级勾心斗角，从而影响管理者的声威及其对整个集体的掌控能力。这不仅对领导本人，而且对集体都是有害的。因此，领导者要站在大局的高度考虑问题，始终保持自己的绝对领导权，权威和法令不能由上下级共享，避免集体产生混乱的局面。
领导者最放心的是职位高却不越权，以及职位低却谨守职责的人。最称职的下属，不管职位多低，都会把本职工作尽职尽责地完成，不会出现失误；而不论职位多高，都会按照自己的职权做事，做好分内的工作，只管理职责范围内的事情，对职责外的事务绝不越权。
汉高祖刘邦任命阳夏侯陈稀为相国，负责监管赵、代二地的边境部队。陈稀拜访淮阴侯韩信，向他辞行。那时候，韩信对刘邦产生了不满，于是拉拢陈稀，意图谋反。
后来，陈稀果然受韩信拉拢而反叛，刘邦大怒之下亲自领军讨伐。就在刘邦大军开拔的时候，韩信谎称卧病在床，不随军出战。与此同时，韩信暗地里秘密派人到陈稀那里去，串通谋划杀死吕后和太子。不料，一个部下出于私愤告密，韩信被萧何、吕后联手用计绞杀，并受到了诛三族的惩罚。
刘邦的天下多半是韩信打下来的，这位猛将南征北战立下了汗马功劳。而他造反的原因是因为汉朝安定之后，自己的爵位被削掉，于是心中不平，最终一步步走向了不归之路。有人说，刘邦杀开国功臣过于卑鄙，一些人说韩信死得冤枉，但是站在刘邦的立场来看，他的做法并不过分。
起因是刘邦和项羽在荥阳两军对峙的时候，韩信消灭了齐国，却自己在齐地称王，不回来禀报刘邦。后来，刘邦追击项羽的时候，和韩信约好一起发动攻击，但是时间到了韩信却没出现。早在那个时候，刘邦已经有了诛杀韩信的想法，只是因为力量不够，为了军心的稳定而没有动手。等到了汉朝安定，刘邦为了维护自己的统治地位，防止韩信的权势过盛，才动手削爵，最后诛杀韩信，这也是一种不得已的手段。
对领导者来说，把握好手中的权力，比什么都重要。而如何牢牢把握权力，防止下属擅权越位呢？下面几点需要格外注意。
第一，让下属明白自己的职责范围。权力和责任是相对应的，有多大的职务，负责多少工作，就有多大的权力，而相应的就要承担相应的责任。
第二，防止权力过度分散和被架空。对企业领导者来说，如果自己不能掌握人事权、决策权等核心权力，往往会使组织内部陷入严重的争斗，给企业发展带来消极影响。
第三，识别那些觊觎你手中权力的人。对身居高位的人来说，你的位子时刻会受到对手的垂涎。如果怀疑某人正是威胁你的人，那么就去试探，并采取有效方法确保权位安全。
管理心理学启示
事必躬亲，不放手一丝一毫的权力不是有效的管理方法，授权是必须的，但是要适度。管理者防止下属擅权越位的核心，就要把核心权力牢牢抓在手中。
003.只授责任不授权，谁也不肯努力干
如果权力没有约束，会走到哪儿才停止？对于这个问题，孟德斯鸠的回答是：“直到它受到了限制为止。”权力需要限制，但是如果被过于限制，那么就成了只有责任没有实际权力了。授权讲究平衡，责任和权力是相应的，一旦失衡大部分情况都会导致事情的恶化，所以授权之前一定要做好充足的准备，在事实需要的基础上做决定。
你想要让一个人做多少事，就给他多少权力；需要让他管理多少员工，就给他多大的权力；需要调动多少资源，就给予他相应的权力。千万不能只给他工作的内容，却不给他调动的权力，这种有责无权可比活地狱。
授权的内容越是与公司整体的发展关系紧密，对公司影响越是深远的，就越需要更多的人力物力的投入，需要公司各部门之间的协调和配合。这种情况下的授权，需要你给予被授权人更大内容和范围的权力。但是，如果只是一些简单的日常工作，或者是公司后勤方面的工作内容，就不需要你额外给予被授权人过多的权力内容。如果是长周期或者新任务的授权，在这种充满了不确定性的工作内容的情况下，你需要给予的不是多大的权力或者多大的范围，而是给予被授权者更多的自主决策权。
张哲是一个食品公司的销售主管，在这样一个公司中层岗位上，他连续干了五年之久。这五年来，他工作十分认真，学习新知识的能力很强，还会根据实际情况来创新销售方式，在他的努力下，销售业绩年年都在公司排第一名。老总很赏识他，认为他是一个人才，决定给他更多的压力和机会，于是以公司名义给他报了一个在职MBA的培训课程，让他去深造一下。
在MBA的培训课程中，张哲接触到了很多大企业的高层管理人才，开拓了眼界，获得了更多的学习机会，他的销售理念甚至企业管理的理念都随之提高。
回到公司之后，老总交给他一个任务，由他牵头在营销团队中组建一个学习小组，并进一步做好培训和教学，使之成为一个优秀的营销小组。老总本来有一份下属提交的营销小组的组建方案，但是张哲希望老总可以给予充分的自由，按照自己的理念和思想去组建营销小组，并且保证效果不会比那份组建方案差。
为此，张哲还提交了一份亲自写好的组建方案，并强调自己在MBA学到了很多新的理念，如果按照别人给的方案去做，会限制自己的能力和发挥。老总在思考之后同意了张哲的请求，随后张哲得到了充分授权和鼓励，在组建学习小组的过程中完全使用在MBA学到的知识，并用自己的方法进行了培训，整个过程老总没有任何干涉。
接下来的一年，张哲带头的这个小组创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍有余。公司一跃成为沃尔玛、华联这样的大型超市集团的优质供应商，销售范围扩大到了全国大部分省市。
