从一开始该公司就鼓励员工认同他人，要服务好客户，要工作得开心。该公司的座右铭是“我们是由人组成的公司，而不是由飞机组成的公司”。自从1993年《财富》杂志发起了评选“美国最受赞赏公司”的活动以来，该公司一直都位列前十。人们都想到该公司工作。举例来说，2000年，共有216000人应聘该公司的5000多个岗位。该公司的生产率水平也很高，所以才能提供低价票。1998年，它们的一架飞机平均只需配备94名员工，而美国航空公司和联合航空公司都需要配备160人左右。该行业的平均水平为130多人。这么高的生产率水平并不仅仅是因为该公司拥有轻松、友好的企业文化。该公司还将员工推到了极限。它们只按行业的平均水平支付员工工资，但却希望员工更加努力地工作，承担额外的无薪职责。事实上，该公司已经与乘务员在与弹性工作有关的薪酬问题上发生了争执。
竞争对手也在模仿该公司的模式，包括它们的集中式航线规划。
这些竞争对手包括：美西航空公司、里诺航空公司、捷星航空公司、联合航空公司、大陆航空公司、美国航空公司和达美航空公司。它们都了解技术、成本结构和航线规划。在设备、地点和市场知识方面也一样。然而它们就是不能获得美国西南航空公司那样的成功，很大程度上是因为它们没有采用该公司对待组织和人员的方式。
美国西南航空公司采用了什么样的方式呢？基本来说，它们很尊重人，无论这些人是员工还是客户。这些突出特点是：工作有保障。该公司从不裁员，9·11事件期间也是如此。
层级和官僚制最少。该公司大力削减层级，取消了工作之间的界限。例如，如果需要，乘务员与飞行员都会帮助清洁机舱，搬放行李，或者在门口查票。赫伯·凯勒赫是该公司的创始人，在2001年以前一直担任首席执行官一职。他用他妈妈教给他的话总结了自己的经营理念：“她说了很多应该如何用尊重的态度对待别人的话。她说职位与头衔说明不了什么……她告诉我说任何一个人，任何一份工作的价值都是一样的。”趵一贯坚守企业文化。它们严格恪守自己的使命：“我们要为员工提供稳定的工作环境，为他们提供平等的学习与个人发展机会……最重要的是，组织中的每一个人都会受到一样的关注、尊重与关心，他们也会将这些带给西南航空公司的每一位客户。”该公司还承诺要让员工开心地工作。它们特别愿意举办晚会，发放奖励，举办庆祝活动。提供工作保障就是其恪守使命的最好见证。
Semco公司
第二个例子是巴西的Semco公司。方框12.6对其主要特点进行了总结。该公司位于巴西圣保罗市及周边地区，专门生产工业设备。
因为用一种离经叛道但却极为成功的方式打破了传统组织方式，该公司的所有者和首席执行官里卡多·塞姆勒也因此引起了人们的注意。
1980年他从父亲手中接管公司时，该公司正濒临破产，经营方式也很传统。而自他改革之后，该公司一直都很成功，并经受住了巴西几次经济风暴的考验。举例来说，其产品销量在1980～1992年期间增长了5倍，在1990～1996年期间增长了3倍。在里卡多·塞姆勒的领导下，该公司从未亏损过，在20世纪八九十年代巴西经济不稳定期间也是如此。那时货币贬值，出现了恶性通胀，失业率极高，所有的工业品生产几乎停滞。该公司现在已经是一个年产值1亿美元的大型联合企业了。“财富500强”中的150多家企业都参观过该公司，目的是了解其成功的秘密。
方框12.6Semeo公司
·在艰难的经济环境中获得了出色的商业成绩。
·组织方式与众不同，具体为：
一鼓励员工参与
一提倡利润共享
一减少层级和官僚制
一让信息自由流动
该公司借助相互依赖的核心价值——员工参与、利润共享和信息自由流动——颠覆了以往的传统组织形式。它们提倡：1·员工参与。每6～10个制造工人组成一个自我管理的小组，负责生产的各个方面。他们决定如何组织工作，如何制定预算和生产目标。工资与每月的预算和绩效挂钩。其工资和奖金数额由管理人员决定，他们要对此负责。
2.利润共享。员工差不多能得到其部门净利润的1／4。民主选举产生的委员会决定如何分配这些利润。每个工人可以分得相当其工资两到三倍的利润。
3.减少层级与官僚制。“该公司的特点是完全地将员工从层级控制和严格的统一规定中解放出来”。它们将12级的管理层级减为3层。自1982年以来，公司级员工的人数已经减少了75％。它们还将很多行政职能包了出去，将层级之间的差别减到最低程度。该公司没有前台接待、秘书或私人助理。包括塞姆勒在内的所有员工自己接待自己的客人，自己复印，自己起草并发送自己的信件。这里没有私人办公室，员工可以自行安排工作时间，可以根据自己的喜好着装。头衔的意义也不大。
最高管理层由六位顾问组成，负责制定总体政策与战略。包括塞姆勒在内的每一位顾问轮流当6个月的首席执行官。该公司的政策就是没有政策。它们的政策手册为一本20页的小册子，里面画有卡通画，还对自己的企业文化进行了简单介绍。在“组织结构图”那页它们写道：“Semco没有正式的组织结构图。受到尊重的人才能成为领导者。当必须要对公司的某部分结构进行描述时，我们总是会用铅笔勾勒一下，并会很快擦掉。”在“员工参与”的那页它们写道：“我们的原则就是一切都要建立在员工参与的基础上。不要定下来。提出你的意见，发现机会，想到什么就说什么。不要认为你和他人没什么区别。”
4·信息自由流动。该公司的所有员工都可以得到其财务数据。事实上，它们还专门培训员工如何解读平衡表和现金流表。每位员工都知道高级管理人员挣多少钱，这些人的工资是初始工资的10倍。所有会议，包括由顾问参加的会议，对全体员工都是公开的，他们可以参加，并可以就任何业务问题随意提问管理人员。
该公司躲过了20世纪90年代初席卷巴西的流动性危机。很多企业都在那场危机中破了产。它们的工人委员会提出愿意减薪，并建议用灵活的方式来安排工作，以便提高生产率，其中包括职能间可以自由移动。这段时间所进行的谈判让该公司的文化朝民主式工人管理的方向迈进了一大步。民主式工人管理包括工人参与计划与决策、下放权力、通过民主投票方式来决定工人和管理人员的聘用与解雇。这一招不仅挽救了企业，还培养了一批高水平的知识型工人。
这样的公司还有很多，如美国的哈雷公司、林肯电气公司、SAS软件公司和斯普林菲尔德大修公司，英国的约翰·路易斯公司。这些例子尤其可以帮助我们了解开拓型企业在进行组织改革时所采取的特殊行动。它们还可以告诉我们这些改革是如何实现的，担心失去权力与利益的管理人员通常是会强烈反对这样的改革的。
尽管这些企业各有不同，但它们还是有一些共同点的，它们都会努力地对自己的员工和其他利益相关人负责。它们会减少层级，至少也会通过共享信息、员工参与、减少特权、下放权力来减少层级制的负面影响。此外，它们通常还会通过赋予团队灵活应对环境的权力，减少正式结构中的级别，取消岗位之间的严格界限，来将官僚制所产生的负面影响减少到最小。
越来越多的证据表明，这类非传统的组织方式是可以为人们带来实惠的。而这样的做法又可以让员工非常投入。这种投入通常都能在企业战胜危机、获得竞争优势的过程中发挥极大的作用。本书已对此作了很多介绍，其他资料也对此进行了详细介绍。这些事例很重要，因为它们说明了不应该将其作为奇闻轶事而一听了之。
结束语
在本章的结尾处需要告诉大家的是，了解什么是组织，它是干什么的，进行组织调整的基础是什么十分重要，因为组织不仅是获得良好经济效益的一个手段，还可以对我们生活的这个社会产生深远影响。我们要时刻记住，我们所在的组织不仅能反映我们所在的社会，还能塑造我们所在的社会。我们的组织会将价值观带入社会，会告诉我们该如何对待他人。我们每天都在采用一些组织惯例，这会让我们觉得就应该这么做。而这会形成一种“传统”，所以才有了“传统”
组织的说法。传统的东西会引发社会成本，所以打破传统对我们思维的限制极为重要。
本书认为可以对多个世纪以来形成的传统组织方式进行修改，以便更好地满足企业的战略要求，提供工作所需的经验。尽管如此，只有极少数企业在这方面迈出了实质性步伐，它们都取得了很好的成绩。进行组织改革是要面对相当多的惯性的。组织高层不愿牺牲传统组织下的既得的甚至是隐藏的利益。让管理人员和员工之间保持一定距离的做法会让人更舒服些，特别是当收入和权力差别巨大的时候。
同样地，近来的经验也表明，企业不愿意改革公司治理方式，因为这会极大地缩短高管与股东之间的距离。结果不过是嘴上说说而已。很多高管似乎只是在公众指责他们行为不当以及他们的组织方式产生了危害时，才会进行重大改革。
我们是否应该对这些不积极的态度表示悲观呢？不应该完全悲观。这本书所传达的要义是，尽管社会规范并没有要求管理者改变他们的组织方式，但经济现实最终是会让他们作出改变的。企业所处的环境和人员的工作环境正在剧烈地变化着，企业和其他机构不得不因此而更加尊重员工，并且相应地调整自己的组织方式。竞争的加剧要求企业必须拥有与众不同的竞争力，要有一个可以创新、适应变化的学习型企业，还要逐渐依靠知识型工人，让他们提供与众不同的竞争力。决定以更具启发性的方式进行组织的企业所有者可以凭借其所吸引的高素质员工胜出。为了能够加快改革进程，还可以制定新惯例，或许可以通过深化IsO体系的方式进行。
研究表明，重要的是应该同时开展可以相互支持的各个方面的工作：减少层级，下放主动权，开展团队协作，出台有力的人力资源管理政策，提供通信技术支持，而不是零零碎碎地进行这些工作…这一发现很重要，因为它意味着必须要以一种能够确保连贯性和综合性的清晰理念和承诺来运用其他组织形式…胡乱运用和赶时髦都是不足取的。
总 结
1.作为总结篇的本章告诉了我们如何才能更好地了解组织的意
义，还让我们记住了第2章谈过的组织的两个方面。
2.组织的一个方面是为了通过集体活动实现目标而作的一套安排。另一个方面是为了分配权力、奖励和福利而作的一套安排。
3.本书的大部分内容都与组织的第一个方面有关，与之相关的是企业环境的变化。但是，如果不考虑组织的第二个方面就不能探讨组织的未来生存问题。
4.与此同时，新组织形式也已出现。人们正在抛弃像层级制这样的传统组织的特点。由于出现了大量不同的新组织形式，所以我们更加迫切地需要一种可以根据它来对新组织形式与不同要求之间的相关性进行评估的依据。
5.这些要求是效率要求、适应力要求和创新要求。尽管效率要求一直都有，但也越来越需要满足适应力和创新要求。这也是促使人们寻找新组织形式的强大动力。
6.三种不同的要求需要三种不同的组织形式。这就为组织设计带来了重大挑战，因为越来越需要同时满足三种要求了。
7.因此，我们估计很多企业会采用混合组织形式，这种形式可以在分割组织单元的同时保持一定程度的整合。
8.人们之所以会对新组织形式感兴趣还因为传统组织形式，特别是层级制在社会方面是失效的。这就引出了组织的第二个方面。
9.证据表明，对组织的社会面的关注是会产生积极作用的，人们的生活质量和企业的增值能力可以因此而提高，还能让企业富有竞争力。
10.有些企业会为了既能满足战略要求又能满足其成员的要求而进行重要尝试。它们开拓出了一些新组织形式，目的是促进创新，增强适应力，特别是减少层级。
11.要想创新，获得适应力，必须要极大地依靠员工的努力与首创精神。员工是企业最宝贵的资源。
12.如果组织带给人员过多的社会成本，那么人员是不可能全心全意地合作的。对一些社会问题进行考虑有助于我们了解组织选择问题。
思考题
12.1尽管人们都在反对传统组织形式，但为什么说传统组织形式还会继续存在呢？
12.2我们希望组织能够满足哪些不同的根本性要求？
12.3不同的要求需要配合以什么样的组织形式？
12.4混合组织形式是如何帮助企业同时满足不同要求的？
12.5什么样的组织形式最能满足社会要求？
12.6你认为建立一种可同时满足经济与社会要求的组织形式的可能性有多大？
12.7为什么说只有极少数企业采用了新组织形式？
