People＆performance
9.1领导艺术
Le adership culture
杰出使命公司的伊恩·鲍斯曼（Ian Botham）和罗布·刘易斯（Rob Lewis）认为，好的领导才能并不仅仅是经理、指挥官及船长等一些人的专利，应该鼓励组织中的每一个人去开发、培养和锻炼，以发挥自身的领导素质和才能。
军事组织因为在训练人员方面投入了他们几乎所有的可利用时间而广为人知。但具有讽刺意味的是，军事组织把他们所有的时间都投入到人员的训练中，所做的一切都是为他们所不希望发生的事做准备。与之相反，企业组织在人员培训方面所花的时间很少，而目的却是为了让员工更好地应对和完成组织中每天的日常事务。值得庆幸的是，这样带有讽刺意味的事情在所有的企业组织中并不具有代表性。在对全球最大的十家企业所做的调查中发现，那种以个人为中心的军事化训练方法在开发和培育人才方面是极具成效的，而且运转得也很好。
对于企业组织而言，要想让自己的经营业绩蒸蒸日上，就必须不断地让员工面对和接受新的挑战；就必须经历一个不断尝试的过程，并且对这一过程中可能犯的错误有相应的准备；就必须鼓励每个员工敢于跨职能、跨部门地开展工作；还必须充分信任自己的每一个员工，把他们视为促进企业变革的推动力量和企业价值创造过程中最重要的人力资本。在军事化的人员培训和人力资源开发中，应该把领导能力放在培训、开发和晋升工作的中心位置上。这是因为，当培训是在一个政治敏感而且种族多样化的国家来开展时，每个领导都必须要能够对由此带来的各种变化充满自信而又迅速地作出反应，并且要确保组织上下能够和谐一致地开展工作，共同寻找机会、规避风险和摆脱危机。运用军事化训练手段的那些组织是有能力达到和维持这样一种和谐的上下级关系的，因为员工的工作精力并没有在组织系统中流失掉，而是在一个有效的领导体系中有序合理地发挥着作用。
组织成长与个人发展的秘诀取决于多方面相互联系的各种要素。例如，那些运用军事化手段开展员工训练和人力资源开发的企业，是根据企业的战略目标及一系列详细的战术和具体运作要求来开展工作的，而这些战略目标及战术运作要求又是根据将来的员工训练和人力资源开发的要求来制定的。理论上说，如果这种做法正确可行且为各种组织所认同接受，那么接下来的工作就是要安排～系列的后续活动来争取实现这些目标。一个先进的企业组织应该完全按照这样的思路来进行员工训练和人力资源开发，而不是理所当然地认为企业能够自然而然地满足各个利益相关者的期望并实现企业规划的目标。这样，企业的员工训练和能力开发过程也就成为识别其关键领导行为的过程，并最终促进企业长期经营目标的成功实现。
无论是军事组织还是民间组织，如果希望自身实力和规模不断发展壮大，就必须能够吸引和留住与组织发展相适应的人才。一般来说，一个看起来在不断成长壮大且充满活力的组织必然会吸引优秀的人才。但问题是当他们经过一段时间获得了新的技能并在工作中取得一定成绩以后，如何继续留住他们。如果一个组织要想使自己在人力资源上的投资效果最大化，就必须想尽办法来延长人才对组织持续做出最大贡献的时间阶段。如果人才在这个阶段结束之前就离开了，那么组织的损失就太大了。当然，在超过这个阶段以后，人才对组织的贡献就会逐步减少，继续留住他们反而会造成一定的经济负担。
因此，尽力挖掘人才潜力的秘诀就在于，为人才创造条件去从事新的工作，以便将他们的才能运用到企业的其他相关组织或部门中去。如果这种策略能够实现，而且人才们也能够得到相应的回报，企业总是可以说服人才长期留下来并作出更大的贡献的。
需要强调的是，这种阶段创新过程关键因素就是领导。整个企业上下的每一个人都应该受到鼓励，去培养和锻炼自身的领导能力和素质。这就意味着企业组织必须要超越以行为作为基础的评价体系，而转向以成效和结果为基础的评价体系。
事实上，这种关注结果和成效的做法使得过去那种松散而模糊的评价体系变得更加易于测定和评估，从而有利于达成企业特定的经营目标。当企业把这种做法应用于内部个人和团队的评价时，其可行性也就逐步显现出来了。在组织实践中，业绩表现的可计量性是组织中新的行为方式能否被广泛接受的关键，而这些新的行为方式又是最终形成新的企业文化的基础。
对许多企业而言，选择领导和管理人员培训开发项目的第一步就是考察培训提供单位的名气和质量。在实际操作中，这第一步应该首先在组织内部来做，以便明确企业最终要达到什么样的目的，实现什么样的效果。
接下来必须明确，为了促进所期望的变革，企业已经拥有了哪些必要的资源和管理机制。最后才是选择一个能够促进变革过程的外部培训单位或学校来承担培训任务。
领导的工作就是要实施上述的这个过程。领导首先要做的工作就是对企业未来几年的组织结构和管理体系做出预测。在随后的几个阶段，领导要充分发挥其能力，促使企业的管理人员把有利于企业发展的各种积极变革引入到企业的各个经营单位或部门中去，从而使得企业能够顺利高效地达成各项经营目标。这个过程是不能中止的，因此要对变革项目的阶段、期限和结束时间加以充分注意。
对基于领导的企业文化的开发和应用是建立在相互信任的愿望基础上的，它自始至终都以学习培训为基础，并容许早期阶段的失误。信任来自于给予员工更大的灵活性去实现自己的目标；容许和接受失误，将促成各种解决问题的想法和意见不断涌现，如果大家认为这些想法和意见足够好，它们就会得到贯彻实施。
在企业中，好的领导并不仅仅是公司董事会或高级管理层的专利。事实上，它应该产生于员工个人和部门的层次并向外辐射到市场上，对企业的代理机构和顾客的行为也产生影响。成功的企业要在运作协同合作的必要性和适用性之间取得平衡。缺乏适用性的运作协同合作只会削弱自己的品牌，反过来，缺乏运作协同合作的适用性所带来的也只能是一种有害无益的管理机制。
让企业摆脱长期维持现状的状态而开始不断变革向前发展，这对于领导来说无疑是一个挑战。为了有效地应对这种挑战，就必须接受和采用新的领导行为，从而达成整个组织上下的有效沟通和评价。
罗布·刘易斯是前皇家海军陆战队军官，也是杰出使命公司的执行总裁之一。伊恩·鲍斯曼是该公司的主席。该公司的主要业务是为企业和体育组织提供增进业绩的方案。
9.2激励员工的“垂法斯特方式”
Motivating people the Trifast way
垂法斯特（Trifast）公司的副总裁兼财务总监约翰·威尔逊（John Wilson）出：要想成为成功者，你就必须雇用成功人士
如果你是一个成功的商务人士，自己经营企业或负责某个企业的一个业务部门，但要想取得成功也不得不依靠其他人的业绩表现。当你的员工领取薪水的时候，似乎应该对他们能够获得这样一份工作而心存感激，但为什么你还要煞费苦心地考虑如何更好地激励他们的问题呢？
事实上这种困扰是自古以来就存在的。
要想成为成功者，你就必须雇用成功人士。而为了雇用到这些成功人士，你就必须为他们提供一个充满激励因素的工作环境。因为如果缺少这种有效激励，你就无法吸引到成功人士为你效力，而你自己也将陷于“平淡”。
想象一下这样的图景吧。你刚过了一个糟糕的夜晚，因为你与自己的同伴吵了一架；早上出门，你的汽车立刻给你制造了一点小麻烦，上路后又遇到下雨和交通堵塞；来到办公室刚开始工作，麻烦又是一大堆一一暖气罢工、电脑崩溃，甚至没有牛奶冲咖啡。这时，你还认为今天你能够很好地完成工作吗？我想已经不太可能了。
另外一种情况是，你与你的同伴交谈甚欢，度过了一个梦幻般的夜晚；当你第二天出门时，感觉到太阳在微笑、鸟儿在歌唱，公路上空旷而平坦，你的汽车就像是在梦中飞驰一般；来到工作地点，每个人都对你微笑而他们的欢乐也溢于言表；电脑嘟嘟地正常工作着，甚至有人还带来了蛋糕和炸面囤与你分享。今天你工作起来必将是轻快而极具成效的，有可能完成你之前从未完成过的事情。
这一切是什么东西在发挥魔力？原因很简单：因为你受到了激励。因此你必须学习的最为重要的技巧就是每天都对自己和自己所负责的团队进行有效的激励。
垂法斯特公司认为，要做到这一点你必须拥有最基本的权力（用垂法斯特的话来说就是处理“烂泥塘”的权力），并把激励问题放在工作的首位来考虑。
所谓的“烂泥塘”问题涉及公正的薪酬制度（不仅是工资，还应包括津贴、医疗保险、生命安全保险等等一系列员工应享有的权利与待遇）和良好的工作条件（诸如工作环境、生活设施及工具设备等）等方面。事实上，只有当你考虑到这一切，才谈得上在激励方面是真正开始上路了。
那么，怎样才能实施和运用激励呢？很简单！只要牢记一点就可以丫。那就是，你希望在自己身上发生的使自己心情愉悦的事情，对其他的任何人来说也具有同样的效果。因为，我们大家同样都是人，而能让你激动万分的东西同样也能使别人兴奋不已。相反地，那些让你烦恼的事情同样也会使别人心烦意乱。
下面介绍公司运作中，影响到激励效果的一些因素。
企业的远景和目标
让员工对企业的战略规划、使命和目标有一定的了解，了解企业的发展方向和自己在其中所承担的职责，这对于激励员工来说是很重要的。最糟糕的莫过于员工埋头工作却不知道他们到底是为什么工作，以及最终将要达成怎样的成果。在实际操作中，如何让员工知道和了解公司远景和目标，并且真正理解其含义和要求，这既是一种技能也是一种艺术。
信息沟通
不断地让员工清楚而及时地了解公司内部及其周围所发生的事情，无论是好是坏都应公开透明，这一点非常重要。如果你不能及时让员工分享成功的喜悦，那么你就失去了满足员工荣誉感和成就感的机会；反过来，如果在公司日常运作中，员工无法清楚地了解到公司什么地方出现了问题，那他们也就不能相应地去尝试和努力做一些工作来改善和解决问题。
垂法斯特公司过去有一段时期内总认为自己的沟通工作做得很好。但当它做了一次员工的民意调查以后才震惊地发现，超过一半以上的员工认为自己并不了解企业情况，也没有人与他们沟通。针对这样一种情况，公司引进了一种具有上下两个方向信息流的正式沟通体系。
人力资源开发
在激励体系中经常被忽视的一个领域就是鼓励并支持员＿T的自我发展，实际上通过这种人力资源开发活动，能够给员工提供强大的激励效果。一般来说，总是满足公司每一个人的愿望和抱负，并以此来产生有效的激励是不太可能的。但是通过对人力资源的开发，你不仅能获得一个挑选未来管理人才的技术平台，而且还能让员工长期保持积极的工作热情和兴趣。
工作乐趣
垂法斯特公司是工作乐趣这一观点的坚定拥护者。无论处于什么样的企业文化背景下，为了使员工在工作中享受到乐趣，总有一些事是你能够办到的，而这也将在员工身上产生激励的效果。比如，可以在工作日里规定几天“便装工作日”（这本身就具有几分乐趣不是吗！）；可以联系当地的慈善机构（募捐和筹款中也能感受到乐趣）；可以举办社交活动（但是要记住，你不可能总是能取悦到每一个人）；以及不时地鼓励和采用一些独特而怪异的想法（例如，用一首歌曲的名字来命名日常的电话会议）。
还有诸多类似的事情也是你能够办到的。但是有一点必须注意，即上述过程应该有公司的高层管理人员亲自参与并带头实施，同时也要与企业的文化相适应。
工作强度
如果你器重某些员工的才能，而把所有工作的重担都压到少数几个人身上，那么由于过重的压力，你的员工反而可能会因此而丧失工作热情。
通过合理分配工作任务，形成适当的工作强度，工作压力将随之降低，而产生的激励效果将随之增强。要想科学合理地平衡丁作强度，你必须了解谁具备怎样的能力，谁能完成怎样的任务。但要避免分配给员工一些他没有能力完成或掌控的任务，形成不必要的压力。所以，任务评估和人员评价体系极为重要。
企业文化
拥有恰当的企业文化这一点非常重要。一般来说，每一个组织都有自己的企业文化。要确保企业的经营理念能够清楚无误地传达到每个员工，并且能被他们所理解和津津乐道。其目的是要形成一种“高质量”的企业文化，使每个人都能共同分享公司的种种荣辱得失；并尽可能地摆脱对自已企业的种种畏惧，让每个人能够在自由宽松的氛围中开展自己的工作。
最后的忠告
如果要以简单一句话来概括如何实施激励，那么我想说：“你如何对待你的顾客，那你就如何对待你的员工吧，这样做你将失误甚少。”
