6.4企业文化与竞争优势
Culture and competitive advantage
多ORC（民意研究与咨询）国际组织的经理米拉里德·阿加德（Milorad Ajder）iJv为，任何一个快速成长的组织都很容易迷失其最初的目标而陷入某些边缘或非核心的业务领域中。一种强有力的文化可以显现出影响其品牌的组织和市场问题。
任何组织的长期竞争力都与其相关的特色文化发展过程直接相联系。
因此，培育和清晰表达自己的“文化根基”的过程应尽早开始。
虽然企业中有些人认为企业文化的概念相当模糊和混乱，但也有清楚的迹象表明，许多组织开始意识到了文化所能带来的“底线”好处。这也反映出了企业文化从一种公共关系“软”活动到企业战略“硬”指标的过渡。在一个管理体系和过程能够被竞争者很快模仿的世界中，企业文化是各个企业之间惟一的差别之处。通过创建一个让所有员工都能够探索和改进做事方法的环境，可以为企业带来真正的竞争优势。
3M公司的发展就是一个很好的例子：该公司宣称其未来五年的主要业务利润将来自于那些尚未发明的产品！
有许多成功的公司把它们优异的工作业绩归因于强有力的企业文化，在这种文化环境中，员工们对什么是重要的问题都持有一种共同的看法，而且能够不断地对现状提出疑问。
有趣的是，如果一个组织拥有强有力的文化，那么它一定是建立在其创始人的眼光和抱负基础上的。这种遗传般的特征可以在当今许多成功的组织中找到。以英国快航航空公司（EasyJet）为例，正是其董事长斯特罗斯·哈吉追求简便、透明和赢利的“质朴”经营理念奠定了它的成功。航空行业最近出现了一些波动，但斯特罗斯·哈吉现在已经把同样的经营理念引进到他们新拓展的，包括汽车出租和互联网服务在内的新业务领域的经营和消费者服务中了。
还有许多的企业创始人与企业文化之间关系的佳话，包括比尔·盖茨与微软公司、理查德·布朗森与维尔京公司和安尼塔·罗迪克与巴迪公司等。所有这些组织的成功都是因为它们培养了一种不仅持久而且非常有特色的文化。这种文化特色之所以重要，是因为它被看作是一种与员工之间的不成文契约。这种契约所表达的是：“这就是我们这里做事的方式，如果它吸引你加入了我们，相信你会做得更好。”因此，企业文化不仅是员工行为的指导，而且也是在招聘新员工过程中一个很重要的选拔标准。
企业文化也是企业发展自己品牌的内在涵义的基础。许多组织现在都已经开始超越他们所提供的产品或服务来扩展企业品牌，并把它应用到企业的整体形象方面。
这种形象是建立在对构成企业的每一个要素——它的资金、人员、体制和过程——都要适应其消费者的观点基础上的。而这种适应又是由企业长期形成的面向消费者的资产和品牌价值所导致和产生的。它通常与企业的核心价值观和经营理念直接相联系。
价值观和经营理念是企业品牌创立过程中与所有利益相关者都有联系的关键因素。从消费者的角度讲，它们所代表的是品牌背后对消费者的保证和承诺；从员工的角度讲，它们可以被看作是“路标”，是指导企业内部行为的指南；甚至从投资者的角度看，它们也代表了确保企业战略目标得以实现的最重要的那些企业特征。
那么，如果你正在经营着一个成长型企业，所有这些对你意味着什么呢？当你忙于应付企业经营中诸如流动资金、资本投资和员工招聘之类的重要问题时，你又会如何考虑和对待企业文化方面的问题呢？
答案是你无法忽略和回避文化方面的问题。任何一个快速成长的企业都很容易迷失其最初的目标而陷入某些边缘或非核心的业务领域中。在匆忙之中企业会招聘一些不恰当的人选来扩大员工队伍过分关注成长过程中的内部问题会使企业忽略了消费者的需要；由于缺乏与员工的交流和接触，企业也会疏远了自己的员工。
这些都是许多成长型企业所面临的问题。企业的创始人们不再可能天天都去监督管理每一项重要的活动，他们的最初目标和使命在这个时候最容易变得淡化和模糊，他们所处的市场上竞争对手的品牌提升也许可以为这种变化提供极好的借口。然而，任何损害企业最初的经营理念或削弱企业文化的变化都可能导致企业短期获益而长期受损。以普雷特阿饲料槽公司为例，它使用便宜原料和消减员工培训的做法严重地损害了自己“只有最好才是好”的文化，也损害了置于这个文化根基之上的消费者服务。
因此，一种强有力的文化有助于显现出影响企业品牌优势的组织和市场问题。这个观点建立在这样～个简单但有力的命题基础之上，即企业品牌是建立在其价值观基础上的，而这些价值观则来源于企业文化。一个企业与另一个企业的文化构成是不一样的，但都要涉及诸如竞争、领导、创新等等之类的问题。因此这些文化成分又可以被细分为更具体的属性。现在许多企业已经开始定量地评价文化和品牌，它们都迫切地希望根据消费者的真实感受和员工的认同程度来评价自己的品牌和文化。当品牌效果好时，我们可以看到“文化根基”的投入回报；当品牌效果差时，我们则看到了采取措施改变企业文化现状的必要性。
了解和管理一个企业的文化，并不是解决任何问题的万全之策，但它确实代表了指导和统一企业目标追求的战略眼光。企业文化和品牌标识代表了一种组织达成变革的根本途径，它们也将成为激励企业出色业绩的共同语言。文化和品牌需要培育和管理，并且要与员工及消费者相联系。它们似乎有些模糊和无形，但它们无疑会影响企业的经营效果。当企业中的每一个人都有机会了解自己的文化并参与品牌建设的时候，文化建设的效果最好。
米拉里德·阿加德是0Rc（民意研究与咨询）国际组织欧洲企业品牌管理部的总经理，他曾经作为一名独立咨询顾问；与一些国际大公司的最高管理层一起工作j因此具有丰富的企业品牌管理经验。
在成为独立咨询顾问之前，阿加德曾经在知名的品牌管理咨询公司Rs公司和阿狄森公司担任高级职位，其间他的客户包括ING银行和国家电力公司等。
民意研究与咨询公司是一家在英国、美国、拉丁美洲和亚太地区开展业务的全球性市场研究代理公司。自1938年公司成立以来，通过在世界范围内主要市场上的战略并购和有机扩张。它已经成为国际国内一些主要蓝筹公司的市场营销情报的主要提供者。ORc的年营业额为9000万英镑，是纳斯达克交易所的股指成员公司。
在欧洲，公司为国内外的私有和公有两大类企业提供市场研究咨询服务，与客户共同合作，为每一个项目带来行业市场的专门知识和创新思路。
ORc采用电话采访、面谈、深度会谈、集体讨论、市场观察、匿名采购等许多新技术，提供广泛而长期的专门服务。
6.5为快速成长的企业吸引和招聘经理
Attracting and recruiting directorsinto fast--growth companies
是天堂的婚礼还是致命的诱惑？巴尔迪哥公司的创始人兼董事长亚当·甘尼尔（Adam Gunnell）在这里解释了如何预防高层经理的关系以“离婚”收场的情况。
当考虑如何最好地吸引和激励管理人才加入快速成长的企业这个问题时，如同挑选任何一种合作伙伴一样，最终都取决于一个关键因素：你们是否能在一起和睦相处？无论你处于哪一边，双方都必须绝对地明白自己期待的是什么。没有恰当的最后标准，双方的期待也许对不上号，双方的关系最终也将以“离婚”收场。现实中，适合于快速成长企业和刚刚成立企业的人才储备通常都很少。因此，在你们跳上“婚床”之前，至关重要的事情就是要通过注意以下几个问题，来尽可能扩大你们“婚姻”成功的机会。
