市场报告：在商务审查的基础上通过专业咨询公司的市场研究报告进一步支持和强化商务审查的成果，在需要外部投资的情况下更有必要这样做。
在并购交易规模较大时，由一个包括财务和商务专家以及税务、养老金或其他方面的专家组成的专业咨询综合团队来承担审查任务更合适一些。
关注风险和机遇
买主和顾问要能够了解交易每--一个方面的关键影响因素，这一点非常重要。因此要特别关注商业方面的风险和机遇。为此，明智的做法是按专业特长建立审查小组并在买主和专业咨询机构之间进行责任明确的分工。
这样你就能集中精力关注关键的领域，并在必要时引入有关专家参与。
审查的结论
在审查过程中会得到许多各种各样的结论。例如，这可能使你能够就并购价格重新讨价还价；也可能会使你希望拖延解决某一问题，以使其充分暴露出来你也可能根据结论故意拖延并购时间直到某个不确定因素得以解决。你还可能要求设立一个“保险”帐户，把应支付的资金放在那里，直到那些发现的隐患消除后才最后支付。你也可以根据审查结论来引用并购协议中的承诺保证条款要求对方补偿。
审查的结论也可能告诉你在并购完成后是否需要审计，以了解净资产的结果或最低水平与并购价格或付款额是否相对应，或直接告诉你可以继续往前走。
卖方的详细审查
卖方主导的详细审查是向买主提供一份独立调查报告，它所审查的内容和披露的情况首先要得到卖方的认可并随后得到买方的认可，否则随后还必须由第三方来进行详细审查。
由卖方主导的详细审查不仅有前面所述的各种好处，而且也是从为买方考虑的角度出发来做的。将充分而真实的信息提供给感兴趣的竞标者，并在后期阶段对中意的竞标者保持一种神秘感，这将有利于在竞标者之问形成竞争。接下来的工作就是专门为卖方所选中的买主来做的了。那么，怎样才能做好详细审查呢？
选择那些能够对影响投资决策的问题提出明确意见的有经验的咨询顾问。
交易之初就让咨询顾问介入，以便他们更好地来理解收购背后的策略和整个交易的内容，与他们一起来分析哪些问题是审查的关键领域。
从关注风险和机会的角度清楚地提出卖方自己和顾问两方各自的审查重点。如果不这样做，一些重要的问题就不能被清楚地识别出来并引起重视，从而导致在一些非重点的问题上浪费时间和金钱，整个交易的时间安排也会被拖延。
寻找把两个或多个企业合并在一起所带来的增益效果，并搞清楚如何实现增益效果的机制，如果做不到这一点，最后所付出的代价就太大了。
关注管理班子，特别注意他们是否具有所需要的能力并愿意继续为新的所有者工作。因为他们的继续存在对给员工一种安全感至关重要，并使并购后的整合过程更容易一些。
建立由项目经理负责的审查项目小组。由多个专业领域的各种顾问组成的小组有利于节约时间并提高效半。
坚持与咨询顾问保持经常联系并获取反馈，以确保小组成员都在履行自己的职责，各自处理自己方面的问题。这样做还可以使各种各样的因素及其影响在早期就被考虑进去，使发现的问题在谈判中及时提出来或据此作出放弃交易的决定。同时，这样做也可以极大地节约成本。
马丁曾经在阿联酋长期从事管理工作并在迪拜建立了公司理财的队伍，其业务专长是中等规模的企业财务管理和并购交易。在1998年回到英国以后，马丁为许多金融机构和公司的大小不一的并购做了大量工作。
如何实现增益效果的机制，如果做不到这一点，最后所付出的代价就太大了。
关注管理班子，特别注意他们是否具有所需要的能力并愿意继续为新的所有者工作。因为他们的继续存在对给员工一种安全感至关重要，并使并购后的整合过程更容易一些。
建立由项目经理负责的审查项目小组。由多个专业领域的各种顾问组成的小组有利于节约时间并提高效半。
坚持与咨询顾问保持经常联系并获取反馈，以确保小组成员都在履行自己的职责，各自处理自己方面的问题。这样做还可以使各种各样的因素及其影响在早期就被考虑进去，使发现的问题在谈判中及时提出来或据此作出放弃交易的决定。同时，这样做也可以极大地节约成本。
马丁曾经在阿联酋长期从事管理工作并在迪拜建立了公司理财的队伍，其业务专长是中等规模的企业财务管理和并购交易。在1998年回到英国以后，马丁为许多金融机构和公司的大小不一的并购做了大量工作。
4.6并购失败的原因
Why accquisitions fail
大量调查显示，大多数并购最终都失败了，AMR国际公司的董事长邓茨·兰金（Denzil Rankine）在这里解释了并购失败的原因。
并购失败的原因可以归结为五类：
错误的经营思路。
对新业务不能充分了解。
缺乏对交易过程的管理。
缺乏对并购后整合的管理
公司发展存在缺陷。
错误的经营思路
并购是一种高风险的策略，它既不是一种简便而且普遍适用的增长模式，也不是一种快速的解决方案。由于并购者的自高自大，有许多根本问题被完全忽略了。
一些公司根本就不应该进行兼并活动。一个自身存在困难的公司不可能通过并购来解决问题。例如康柏公司和DEc公司在自己的核心市场上都面临越来越激烈的竞争，两家合并后，新合成的公司一直忙于整合业务，而其业绩却令人不敢恭维。
并购者需要的是增加自身价值的战略，但如果他在战略方向上误入歧途，并购只会加快误入歧途的步伐。AT&；T公司曾通过并购进入计算机市场并企望获得集中化所带来的好处，为此它把数字扫描仪生产业务硬塞进了自己的经营战略当中，但效果却很差，为此它损失了数十亿美元。
投机式的并购只能带来失望甚至灾难。国际电话电报公司（ITT）创立了一个业务从酒店经营到水泵制造无所不包的庞大企业集团，但并没有创造出新的价值来；这个松散的集团缺乏并购的合理性，其管理层也无法有效地运作集团的资产。
其实，在并购之外还有更好的选择。戴森公司在HOOVER公司拒绝为其提供技术许可证之后，反而占领了三分之一的吸尘器市场。丰田公司以“凌志”汽车成功地进入了豪华车市场，而反观福特公司，在为生产“美洲虎”汽车付出大量的生产许可费以后只能陷于困难的境地。
对新业务不能充分了解
并购是复杂的，没有什么简单的解决方案。并购者必须要花必要的时间与金钱来确认所选定的对象会为自己带来预期的回报。并购者必须能够超越数字而深入了解目标企业的市场及其发展势头何在。在这方面那些因特网商务公司的投资者就犯了严重错误。
