5.及时管理复杂协调
由于产品、方法、技术和市场日益复杂，许多组织的所有层次都需要复杂的协调决策；这些决策典型地需要特殊技能、专业化知识、详细的、有时效性的信息以及快速准确地回顾和处理各种选择暗含意义的能力。
重要性
许多合作型组织存在的目的是制定和实施复杂的协调决策。通常，合作型工作基本上涉及复杂的和/或充满活力的信息的集中，以及长期暗示一起做出可行决策。组织制定这些决策的质量和速度是组织成功的主要决定因素。
当其生效时
可以制定和执行正确的协调决策的合作单位是一个高度严格的团队。这些团队的成员们拥有清晰的、共同分享的对标准的理解，这些标准是针对制定决策、收集和回顾相关信息以及重视区分不同成员专业知识的。他们也热切地需要对制定决策的速度做出正确评价。最后，组织也为团队提供了清晰的逐步发展之路，这样，可以快速、有效地放弃因缺乏必需的信息或观点所做的决定。
6.建立讨论、对话和信息分享的较高标准
“我们在更高层次上对更重要的事情感到迷惑不解”。20世纪90年代早期德州仪器的一个自我管理团队提出了这种说法，极好地总结了这一原则。为讨论、对话以及信息分享建立更高的标准提供了合作参与者所应考虑的各种选择。
重要性
在提高讨论、对话和信息分享标准的过程中，组织也建构起能力管理日益复杂的现代特色企业；它还培养了每一员工的能力和责任为合作型方法做出贡献。结果就是组织——和组织成员——可以更有效、更有创新性地应付这越来越无法预见的世界。
当其生效时
讨论、对话和信息分享的标准出现时，组织取得了很多建设性成果，包括：
·成员和团队很容易接触到经过组织的信息；
·成员和团队知道准是“专家”，可以从容地向他们寻求建议和忠告；
·成员和团队可以整合他们所学的东西并将其运用到新情况中；
·组织各层次的成员为他们正在学习和创造的东西而激动；
·组织各层次的成员提出疑问、提供事例并予以阐述，拓展了参与者从不同角度看待问题或寻求良机的视野。
7.培育个人责任感
个人责任感既是成功的合作工作的要求，也是合作工作的结果。那些可以感受到个人责任的组织成员相信，他们的成功与承担他对同事和对组织成功的责任直接相关。通常，成员和工作组个人热情地对他们所做的、他们能做得多好以及由此产生的结果负责。
重要性
当正确的决定或行动原因并非广为人知，或者决定需要许多人主动负责使之生效时，合作是必需的。参与者必须通过界定正确决策或行动理由的一系列活动工作；很难想像如果参与者并不为结果负责，而这种合作可以生效的情形。
有效的合作需要每个成员有效地实现他或她的作用，做出具有增加值的贡献，并且个人为所使用的方法和合作努力产生的结果负责。具有强烈个人责任感的成员需要很少或根本不需要与动机或责任相关的监控；他们知道应该做什么，并主动采取行动完成这些任务。他们完成高质量的工作，尽到对其同事和工作本身的责任。
当其生效时
成员们认同个人责任感时，他们热情地将组织、个人以及团队的责任都视为个人责任感的一部分。结果，我们可能看到成员和团队做出下述行为：
·频繁的争论，经常质疑权威，大声抱怨实现团队或项目目标时遇到的障碍；
·为集体整体而压抑个人日程安排；
·承担正常范围以外的任务，自愿帮助同事；
·履行他们的责任并为错误负责；
·组织和管理他们自己的工作；
·接受解脱于“激发雇员”的经理的领导。
8.使权威、信息和决策制定一致
在做什么上合作的较早期的例子是使权威、信息和决策制定一致的最佳例证。正如孩子们的小组决定玩什么一样，我们要有必需的信息做出好的决策、有必需的技能处理那些信息并有权威实施决策。我们要为结果负责，要意识到有足够的必须引进的方法，这样成员们才会积极支持这种决策。我们还能评估结果，做出必需的修正。合作具有这些特征时才是最高效、最有效的。
重要性
组织为团队布置任务时经常展示“选二”式思维，比如说，管理团队经常会为最终实施项目的团队布置一个新项目的实施计划。他们也经常会错误地假设团队占有信息和观点，做出与更大的组织目标一致的决策。也就是说，他们通过“选二”使决策制定与权威保持一致，而无法保证信息的必然一致。当然，实现三者的一致是一项艰难的任务，值得引起管理层的极大关注。
使信息和权威保持一致决策的好处包括：
·快速地做出决策；
·由为决策成功负责的人实施该决策；
·参与者占有信息，全面参与到决策制定过程中；
·组织成员体验到他们控制和为其从事工作负责的感觉。
当其生效时
使决策制定与权威和信息保持一致的组织与团队具有如下特征：
·成员具有做出决策的技能，包括企业技能、行政和沟通技能；
·通过多种传媒可用的信息，也就是说，信息范例已经实现了从需要知道向渴望与成员公开直接分享的转向；
·成员们为完成工作负责，他们在决定怎样完成工作上拥有尽可能多的处理权；
·信息跨越各层次以一种流动的、充满活力的方式传播；
·组织以建设性方式行事；为工作或将要直接为工作负责时，团队能明确理解组织；
·成员理解他们能并应该做出怎样的决定、什么决定需要与其他人合作。
9.将合作视为一种有计划的程序
将合作视为一种有计划的程序的组织认可成本、奉献以及潜在利润。这些组织使用这些方法，正如他们也使用其他商业方法一样——努力界定最有效的方法和工具，确保这些方法在任何适宜的场所可以被复制；这种组织也努力确认和改善这些对组织短期或长期底线有最明显效果的合作方法。
将合作视为一个有计划的程序需要关注合作型活动的设计和实施。
这并不意味着一种工作方法或方式被所有的合作型工作采用，它只意味着这种方法是被意识到的。此外，这种组织和团队也关心合作中使用的方法（包括考虑到的信息），就像它们关心结果一样；结果，上层管理层更依赖于下属合作单位的决定和建议。此外，这些相同的单位可以采取与上层管理层和其他合作单位的目标和目的实现沟通并得到支持的形式提供更多的决策和基本原理。
重要性
严格的合作程序使组织能更快、更好地做出决策。关于决策制定的研究明确指出，有计划的程序，而非花费在决策制定上的时间，是好决策的最重要贡献者。此外，将合作视为一个有计划的程序导致普通工具和时间的使用，这些工具和时间允许成员跨组织亲密地进行召集、处理信息、做出决策并汇报发现。
当其生效时
将合作视为一个有计划的程序的组织可以紧随时代潮流对多种多样的、相互关联的合作努力进行管理。他们可以做到这一点是因为在设计团队或小组进行合作时，以牵涉谁在内和团队之间的关系而融人了很多思想。细致地管理是团队、信息、使用的方法和工具的任务和目的，也是相关信息向团队和团队之间散布的方式。典型地说，在使用有计划的程序的组织中你可以看到：
·对日程和时间几乎虔诚地遵守；
·有清晰的组织拓展之路，这样“坚持”一个决定的合作型团队可以迅速、容易地向更高的或者拥有更多信息的权威求助；
·拥有能提供普通数据库、接触所需信息和尖端沟通工具的信息技术制度；
·成员和团队具有使用大量系统的决策制定程序的能力；
·准时开始和结束会议；
·上层管理层或者团队很少推翻决定。
10.设计和提升灵活性组织
“我们怎样知道应该解雇谁？”第一次向执行层建议以团队为基础的组织体系时他们都会提出这样的疑问。执行层真的不知道应该解雇谁（通常来说），但他们相信，确认并毫不含糊地向那些并不能承担责任的个人表示关注是至关重要的。执行层是关注责任的。当他们具有多种动机时，这种关注是合理的。组织依赖于员工承担一定的责任，也需要在员工未承担责任时予以制裁。
责任问题是我们拥有清晰的、经常也是单一关系的等级组织的主要原因之一。在清晰的分层、具有严格等级的组织中比较容易知道谁应该决定、谁为结果负责以及怎样制定奖赏和制裁。问题是商业世界看起来不再符合这种模式。经常建立项目、工作力等等管理当代工作的复杂性。很少有挑战正好与组织实体符合。团队的力量和合作的力量仅仅用来强调现在每天的问题是什么，建立成功的组织需要一定水平的灵活性，这种灵活性不能为传统组织或传统规则服务。
灵活的组织可以形成和再形成多种类型的合作项目和团队，完全达到日益增长的充满活力的工作需求。它们代表了思考组织的一种完全不同的方式。
传统组织寻求创立非常清晰的汇报关系，这成为每一个雇员惟一老板的理想模式。处理更多动态的、复杂需求的组织逐渐形成为一个母体制度，这个系统中需要一个人向另一人汇报紧急工作，另一人承担一定的职能性责任。在每一这种类型组织结构内部交织的是团队，这些团队建立是为了达到种种目标。对许多组织来说，这些团队或项目很普遍，代表了正在进行的主要工作方式。
灵活性组织的不同在于它们在组织内部接受企业的动态本质并做出反应——并伴有文化和支持体系允许新层次上的流动性，这些组织在组织各层次的管理层与下属、培育和奖励领导权之间的传统界限上绝对是松散的。这些组织拥有在组织内部与消费者、小贩、暂时的外部伙伴合作工作的员工；拥有越来越多的具备与完全不同国家和文化合作的员工。灵活性组织在很多时候是对全球环境的惟一有效回应。
重要性
灵活性组织的好处之一就是它们对企业环境变化做出回应的能力，它们可以更快地适应产品特征、技术趋势、消费者喜好以及竞争性压力的转变，组织也可以快速地转变为所需的企业单位。这些组织也可以分散决策制定，这样可以在更贴近问题和机会出现的层次上做出决策。
当其生效时
灵活性组织以员工适应更多角色、对抗界定好的工作为特征；这些组织鼓励跨部门和其他界限的工作。管理团队更多地像团队一样发挥职能，在更高层次上解决复杂问题，这样下属才被授予“无论承担什么责任都要做完工作”的权利，组织成员在组织横向和垂直交流时才会觉得重要性灵活性组织的好处之一就是它们对企业环境变化做出回应的能力，它们可以更快地适应产品特征、技术趋势、消费者喜好以及竞争性压力的转变，组织也可以快速地转变为所需的企业单位。这些组织也可以分散决策制定，这样可以在更贴近问题和机会出现的层次上做出决策。
当其生效时
灵活性组织以员工适应更多角色、对抗界定好的工作为特征；这些组织鼓励跨部门和其他界限的工作。管理团队更多地像团队一样发挥职能，在更高层次上解决复杂问题，这样下属才被授予“无论承担什么责任都要做完工作”的权利，组织成员在组织横向和垂直交流时才会觉得自由。
随后的(第二部分)四章中解释了这些原则怎样运用于不同行业：制造业、新产品开发业、服务业以及虚拟环境。没有必要按顺序阅读这些章节，我们推荐从与你经历最符合的章节开始阅读。
本书的最后一部分涉及建立合作型组织的战略。
“如果我们不能想像我们为什么必须走下19世纪的等级火车，进入自组织信息的交换，我们就不能完全集中进入到21世纪及未来的多种成长和发展必需的责任、持续学习和强烈的互相影响中。”
罗萨贝斯·M·坎特
“大多数人由于个人或组织瓦解正在低层次上完成工作业绩。他们比当前工作所需要甚至所允许地拥有更多的智力、天才和创新性。”
史蒂文·卡威
