书中描述的十项原则为希望建立起合作型组织的领导者、顾问和实习者提供指导，这些原则是保持发展和持续合作优势的基础，需要有计划的创建和管理组织，以从合作机会中获利。当今商业环境的复杂程度和快速变化使合作成为必需，仅靠个人或者小型的私人团体是无法应对当今组织的复杂特性的，组织能否自如运用合作原则将决定其在竞争领域的大部分有效性。
向合作型组织转型的过程与从全面质量管理向六个西格玛管理转型的过程类似，这一过程需要时间的投入和连续不断的努力。一个组织有多种正当理由只选择我们这里提及的十项原则中的一部分加以实施。然而，这些原则被实施的数量和有效性将决定合作的改善程度，世界一流的合作型组织都是依赖于所有原则的有计划实施。
也许十项原则中的每一项都已经或多或少地在你的组织中得到实施了，我们的建议是尽可能审慎并有条理地进行。试想一个较低水平的篮球队和芝加哥公牛队之间的差异，进行比赛的规则是相同的，但是公牛队却是合作的掌控者。甚至当一场胜利需要明星队以赞助队的形式出赛时，情况也是如此。
你可以在十项原则中任选一项作为起点。然而要记住，只有将这些原则编织在一个有计划实施的网络中，才能获得最大的收益。
没有一条原则是绝对的。一些读者也许由此推断：每一条原则被运用得越多，效果就越好。然而，在一些情况下，越多并非意味着更好，注重各条原则实施的平衡性将产生好得多的效果。这些原则的实施有赖于在决定何时和如何实施原则时能够运用正确的商业判断，任何人都不应该使持续的高压状态成为实施这些原则的阻碍。这些经过仔细研究的运行方式将推动你的组织向2l世纪跨进。
这些原则对应于不同层次的组织。在最高层次，它们描述了跨组织间如何改善有效性的方式，如合资企业、合作企业或者消费者一供应商合作等模式无不需要合作。与此相似，跨功能小组的常规任务就是公司内部合作工作体系的典型，这些原则同样适用于私人团队和一对一的合作。
鉴于前面大部分合作理论的篇幅都是集中在私人团队上的，这里我们将详细分析合作在较大型系统和不同组织整合中的运用。原则的层次性意味着不同层次的联盟可以维持，在有计划进行合作中的投资也可以被衡量。
这些原则之间的相互关联程度极高，它们彼此加强并相互依存。例如，联盟权力和决策制定（原则8）可以通过实施个人负责制（原则7）和创建讨论、对话以及分享相关信息的更高标准（原则6）而得到显著提高。在这十条原则中存在着某些力量，实施其中的一条或几条将对其余各条产生极大的积极影响。
这些原则的实施也许会对帮助领导者取得组织中现有地位的一些行为提出挑战。在很大程度上，传统组织中的报酬体系仍然设立在个人基础上，他们强调的是个人成就而非合作成果。领导者必须检查其组织内部阻碍建立合作型组织运作的是何种决定因素，在降低阻碍程度之后，领导者应该共同决策组织所需要进行的合作范围，随后规划出有计划实施选定原则的所需资源。
合作诊断工具：如何不断前进
著者已经发掘出一种合作诊断工具来帮助那些希望采取行动来改进他们组织合作有效性的人。这是一种简单的工具，可以评估每条原则的现行运作状况，并确定改进对该条原则的运用应进行何种最优化操作。
这一工具为一个组织的领导者提供一套组织现有合作能力的评估体系和开始改进该种能力的有效战略。一旦使用这一工具，领导层也就认识到合作是一种重要的能力，并希望能够在该领域评估其技能。
如何使用这一工具
对每一原则都需考虑诊断问题。回答这些问题时，我们推荐你与你的其他员工和/或者其他持股者合作。如果时间许可的话，你可以选择在几周或几个月的时间内来完成运用这一工具。不要急于求成。你与你的员工和/或者持股者之间就这些问题展开的对话远比个别的答案更为重要，事实上，探讨这些问题是与合作原则相一致的。
我们建议你要抓住你们探讨的关键点。你可以利用这些运作思路进行改善，也可以按你所希望的保持或者扩张。
结束对问题的探讨之后，再测定你们运行各个原则的情况。使用一个达成一致的方法（这一方法将产生一次富有成效的探讨），这次探讨将指导你们从现在开始以更优化的步骤改进组织的合作能力。
一旦你们完成了诊断工具的运用，你们就可以对现存的合作能力有了一个大致了解，下一步就是制定行动以增强这种能力了。毫无疑问，你不可能立刻就在各个方面同时起动工作，你需要分清轻重缓急。你也许想首先从最低的环节下大力，但是你也需要同时考虑其他的因素，你所拥有的资源的层次当然是一个关键的考虑因素。同时，一些原则就实施而言，也要比其他原则更容易一些。在你的组织里很可能已经有许多其他的改善措施正在运行，也许这些措施中的一部分会被认为是与合作的改善相矛盾的，但通常情况下，他们是互为补充、相互依存的。
不断前进的战略
通过运用合作诊断工具将使你对你组织中的合作能力有一个大致的了解，你需要确定哪个领域将产生“致命一击”，然后追求之。下面所列的是一些在各个原则中可以增长合作能力的战略，虽然在你能采取的行动中运用了这些思想，但你所了解的并非详尽，其他的战略和行动也许对你所处的特殊环境和商业需求而言更加适合。
原则1：关注获得商业成功的合作
有效的合作是注重某类商业产出的。组织的产出必须与其较高层次的目标明确一致，合作并非是合作的目标，这就忽视了它是多么需要作为一种社会的目标，合作还必须包括一个具体的组织目标。
战略
·充分说明每一个主要项目或工作小组的商业目标；经常跟踪并发布向目标接近的信息；
·与高层管理者进行周期性的问答；在商业及其状态的信息中详细披露组织中各层职员的情况；
·将消费者和消费者代表带入目标团队、工作小组和组织中较大部门的谈话中；
·确保在所有的成绩回顾期间，商业绩效都得到了提高。
原则2：定位组织支持体系以提升所有权
组织支持体系（领导者体系、信息和交流体系、行动管理体系、学习体系以及组织和决策体系）必须与支持合作和承诺相一致。
战略
·在你所希望表现突出的各个层次（个人、团队、项目等等），重新设计奖励机制以提供激励；
·将奖励建立在合作表现和个人贡献的基础之上；
·使尽可能多的表现管理渗入到团队和工作小组中；然后通过跟踪目标达成对那些团队和工作小组的表现进行管理；
·鼓励成员从其他团队成员和/或者关键消费者处收集反馈信息，并将此数据提供给负责评估表现的人；
·将尽可能多的信息通过尽可能多的方式提供给尽可能多的成员，从而消除“缺乏了解”的状态；
·通过电子计算机将所有的成员联系起来，并允许他们分享常用数据库和语言；与关键消费者和销售商建立相似的联系；
·建立培训和发展程序来学习合作技能；
·建立“实践团体”以促进信息的共享与合作知识的创造。
原则3：明确并强化“一些严格的准则”
合作型组织的成员理解并运用“一些严格的准则”或者战略性原则以及他们组织的实践。
战略
·说明为组织、个人项目和工作小组设计的战略、观点和期望。
·确保在所有的成绩回顾期间，商业绩效都得到了提高。
