所有这些都为促进人际关系和小组联系的发展提供了基础。
例如，sybase公司利用虚拟组织达到了他们产品开发过程的一个较高程度。在一种商业活动，进行一个项目之初，项目小组成员就聚在一起确定项目的目标。他们讨论包括项目范围、有意消费者、预算、交付日期和其他问题的产品特性，常规主题是“我们将利用这些资源在x日期之前开发具有这些特性的产品”。这成为了使团队关注于商业目标的简单机制。他们能了解消费者的需求是什么以及产品将如何对公司的成功做出贡献，他们尤其讨论了具体产品对整体利润的边际贡献。
微软通常在一个项目团队工作之初使其成员实际共处。项目团队的成员在项目开始之初来到雷德蒙，华盛顿呆上一到两个月。他们共同确定项目和关键参数，明确产品如何支持整体的战略，开发将项目分为各个逻辑相关的部分然后将之分散的战略。从那个时候开始，他们作为一个虚拟的组织运行。
相反地，在一个主要的化工厂里的研究和开发团队为商业目标的取得而做出持续的努力，他们主要的商业目标是开发更灵活的新式催化体系和制造具有更广泛物理特征的化合物。然而，他们倾向于关注他们所研究的纯粹科学，他们关注提高催化系统的科学程度，而非这些系统的商业化。
在上述案例中，所有的虚拟工作小组都十分有效地进行合作。然而，有效的合作应该明确关注能够改善主要商业业绩的产量发展。
当其生效时
当这些原则在虚拟环境中得以运行时，可观察到如下现象：
·成员和团队关注他们的行业和公司在其中的角色；
·成员和团队了解他们消费者的观点并运用这些信息制定决策；
·成员和团队致力于更高的组织目标，并以此来帮助处理困难局面。
2.定位组织支持体系以提升所有权
有许多能够影响合作有效性的组织支持体系，这些体系包括领导层、表现管理、信息和交流、学习以及组织和设计，下面的讨论将对这些体系中的每一项如何影响合作的有效性进行描述。
领导者
正如（第3章）提及的（制造业的合作），领导层与组织的各个层次相关。在有效的合作组织中，所有成员具有积极的、明确的眼界和目标，并且提出解决方法或决策的建议。执行者、高级经理、中层经理、一线经理和团队成员都能做出贡献。虚拟环境要求这种个人领导的广泛性具有较高的程度，虚拟组织要求个人具有高度的自我激发和个人责任能力，没有经理进入工作场所去监督每天的工作。
但是这里存在一种矛盾情况，因为个体成员分布得如此广泛，就需要一个更高程度的协调工作。虚拟组织的领导体系需要明确规定谁对不同的决策负责、何时包含其他人以及使用何种方式。
虚拟环境中的领导方式倾向于进行更多的授权。虚拟环境中的微观管理降低了虚拟组织的有效性，在一种集中的模式下复查每一项决策将阻碍迅速、顺利的决策制定。虚拟环境中的领导方式代替以关注建立决策和行动的明确指导方针、交付取得一致的工作产品和业绩，提升辩论的议题，并为组织中的所有成员提供信息和资源。领导层也包括持续管理“一些严格的规则”（见如下讨论）并确保指导方针的确立与这些原则保持一致。
表现管理。支持虚拟合作的表现管理体系在形式上有些不同，有效表现的标准着重于使下列各项达到更高程度：
·独立（但协调）制定决策；
·自我激励；
·个人负责制；
·对决策和工作行动进行交流。
这些标准使个人和工作小组能够更有效地进行合作，而不需要实际共处，并为报酬体系提供了基础。
传统的报酬和认可体系当然仍然存在，但是也许需要进行调整来支持虚拟合作。在虚拟组织中，有更多的机会来对人们进行奖励，人们应该周期性地聚集在一起来庆祝里程碑的达到，在虚拟情况中，庆祝成就远比人们的共处重要得多。，庆祝也为召集人们面对面提供了机会，能够进一步促进人际关系并支持合作。
由于人们都需要旅游，在令人愉悦的地点举行会议能够加强报酬的价值。一家公司在纳柏谷举行他们的回顾会议，提供了一个加强合作的良好环境，也为个人提供了一种附加的优待，除此之外，还能鼓励人们参加会议。旅行本身使人劳累，在一间没有窗户或者单调乏味的会议室召开会议将产生一种不利于支持合作的消极气氛。也许在许多传统的组织看来，这是一种奢侈的行为，但是它却是改善合作的一种重要工具。
信息和交流。增加虚拟组织的有效性要求对技术进行更大的投资。
因为人们不是共处的，技术就成为了他们进行交流的活力之源。复杂的群件技术使虚拟小组的成员能够在遥远的地方实时对文件进行编辑、修改和更新，存储关键数据的数据库需要被仔细的设计以使信息易于获取和传送。信息技术通常是昂贵的，因此需要进行投资。
许多公司正在进行这些投资。诸如TRw和福特汽车这样的公司利用复杂的产品开发管理系统，将设计、测试成果、零部件的详细说明，甚至原材料的账单都存储在这些系统中。新产品的设计者能够获取这些设计，从中学习并迅速开发出更好的设计。
同样的，宝洁公司采用一套能够连接处于73个国家的900家工厂和17个产品开发中心的系统。这套系统允许设计者查询一个含有20万个产品设计的数据库，来查看他们是否在公司的其他部门存在，由此而避免重复的发生。这套系统减少了50％的产品开发时间，允许分处世界各地的设计者通过网络进行合作。
信息系统的设计者需要注意不同系统的整合性。历史上不同的平台（例如苹果机和微机）在数据的交换中存在着困难。这就为虚拟组织留下了一个关键问题，尤其是那些跨越组织/公司界限的组织（例如国际联合财团）。这些平台和体系需要被整合或者跨越不同的小组取得一致，硬件和软件常规标准能够极大增加合作的有效性。
虚拟组织需要信息的广泛共享，但是信息的超载同样能成为一种问题。虚拟组织应该仔细检查不同人需要的信息种类，既包括在核心组织内部的人也包括外部的持股者。由于虚拟组织中的非正式交流减少，小组成员对与何人通过何种媒介分享何种信息进行审慎的选择就更为重要。在最初的开端，这是一个很重要的课题——个人能够讨论他们的喜好并达成草约。
学习体系。学习体系关注组织培训和它用来培训成员使他们从工作实践中学习的过程的态度。对培训系统进行改变能够改善合作，个人应该就技术本身接受更多的培训，因为这是主要的交流模式，时间也应花费在如何最佳捕捉和分发信息之上。除了对技术本身的机械使用之外，培训也应关注于小组的过程是如何受到技术影响的，以及面对面合作的缺乏，通过电子媒介吸引他人的投入与亲自交谈截然不同。同样地，在网络空间进行具有建设性的对话带来了不同的挑战，一些人认为在网络空间中比亲自谈话更容易“激发”他人，而另一些人对于电子邮件中用全部大写的字母来暗示大喊感觉迟钝。培训人们在网络空间中用恰当的方式表达自己是一块刚刚受到注意的领域，这对于虚拟环境中的有效合作极为重要，这种培训也延伸到有关虚拟会议如何运作的简单操作方法上。对于一个以美国为基地的软件公司的项目小组，这显得尤为重要，当核心产品小组处于加利福尼亚时，团队的其他成员却是分散的。加利福尼亚小组组织会议的方式是一种典型，但在充分组织后勤上却没有成功，他们使小组中合作效果减少的一些行为包括：
·忘记了时区的差异，在一些同事的正常工作时间之外安排会议；
·被讨论的经常费用和其他原材料没有被传送；
·没将用于群件系统的经常费用计入日程；
·“与手交谈”（talking with the hands）或者指向看不见的项目。
同样地，对于许多人而言，在网络空间中获取困难问题的解决方法是令人困惑的，自然的趋势是一直等到人们能够面对面地聚在一起。然而，对于被限制面对面时间的虚拟合作者而言，这种技能就更为重要了。
不同的文化对此具有不同的规则，由于虚拟组织具有更大的文化多样性，对文化的敏感和注意就是培训的另一个重点。
组织和设计。这一体系关注于决策谁是虚拟组织的一部分，小组中有多少成员，他们工作的独立程度如何以及自我管理运行的程度如何。
由于组织设计对个体工作小组十分重要，一个组织包括了团队和其他多种形式的工作小组——正式的和非正式的，暂时的和永久的，职务的和跨职务的等等。组织的设计能够提高或者抑制人们一起有效工作的能力。在虚拟环境中，必须注意以下几点：
·谁是“核心成员”；
·需要何种额外资源，需要多少，他们带来何种专业技能，以及他们参与的频率如何；
·每名成员的特殊角色和责任是什么。
有关这些点更多的详细讨论可以在后面的原则10项下被找到。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时，可以观察到如下几点：
·成员对工作、他们从事的项目和组织本身高度负责；
·成员对他们所做的贡献感到骄傲，并感受到作为一个整体组织的价值；
·成员愿意提升并致力于解决困难的问题；
·正式的和非正式的交流网络被建立，并提供有关组织目标、成就和挑战的经常性交流；
·信息技术体系提供易于获取准确的技术信息和当前商业信息的途径；
·表现管理体系在个人、团队和组织层次有效运行；
·表现标准鼓励着合作。
3.明确并强化“一些严格的准则”
对于虚拟组织而言，此原则具有重要意义。合作者被分散，所以监督或者管理人们的机会大大减少了。因为缺席，他们有了更多的自主权，为确保所有合作者之间的一致性，一些严格的准则必须清晰。最佳的虚拟组织通过明确制定各个项目的目标和目的来运行，诸如成本、交付日期、产品特征等参数都得到明确的规定。
如果某个方面“超出界限”，这也需要被详细说明。共处的团队倾向于通过对某个方面进行非正式的谈话或者讨论来明确界限，随后小组的领导者将明确说明这一方面是否可以接受，同样，大部分也是通过非正式、不定期的谈话来进行的。虚拟组织则没有这么多的机会。因此，仔细考虑所有的界限并明确规定之就尤为重要。一旦这些界限得到规定，他们就对合作者可能需要制定的任何独立决策起到指导作用，这些准则使组织能够非常自由地运行并进行自我管理。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时，可以观察到如下几点：
·成员和团队了解什么事情、截止日期是真实的，他们将对什么负责以及决策是如何制定的；
·成员和团队对他们所拥有的权力层次十分清晰。
4.探索集中与分散的规律
虚拟组织中集中和分散的规律主要与它管理工作的过程相关。一组人虚拟合作的典型方式是定期聚在一起，这大部分都是通过电话会议进行的，较少的时候是亲自会面。聚集时，他们将制定决策或者制定行动的过程，换句话说，他们是集中的。
在此之前，他们有一些讨论：
·产生不同的选择；
·决定行动多种过程的意义；以及
·详细阐明不同选择的正反面。
这主要是一个集中的过程，产生代替方法并进行广泛的思考。这通常是通过一系列的电子邮件互换、电话谈话或其他“线外的”方式进行的。这倾向于在一些情况中产生非同步性，跨越几天甚至几个月的时间。这需要被运行的“职员/专业人士/技术人士”的工作，以产生正确的数据并支持得到决策的考虑过程。
有效的虚拟组织认识到这种动力并加以利用，他们利用聚集时的有限时间达成行动过程的一致并依此进行。但关键的是，聚集使下面的步骤清晰化，这为小组提供了一个新的工作界限并开始了一系列分散的行动。如果没有这一过程，合作者将迷失他们自己的方向，缺乏一致和重点。
例如，case Logic是一家视听存储设备制造公司，在其新产品的设计中就有效地利用了这种规律。他们拥有一个包括香港的制造商和美国的产品设计者在内的虚拟组织，在新产品设计的早期，产品经理将开发出最初的产品说明，这些包括诸如拉链的数量和成分、衣袋的数量和大小、织物等特征，随后他们将与制造商一起复查这些说明。在复查期间，或者通过亲自去香港或者通过一个电话会议，他们将检查说明，消费者面对的价格以及其他议题，并决定他们能否在一个恰当的边际生产此项目，如果不能，他们就对设计做出修改。例如，他们也许决定减少一个衣袋或者改变织物的质量以降低生产成本，这种商讨的结果是在最初的产品设计上达成一致。不同的各方将随后退出并开始围绕原材料账单和消费者关注小组等等更为细节性的工作开展活动，这就开始了另一系列更为分散但是具有一个具体方向的行动。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时，可以观察到如下几点：
·组织的创造性及可靠性都得到了解；
·成员与团队分享和理解的工作具有规律；
·成员了解为任务的完成、何时扩大他们的思维以及何时努力集中是极为重要的；
·讨论一直持续，直到参与者（成员或是团队，依情况而定）达成一个他们能够实施的计划；
·成员不因他们个人观点的争辩而有损团队的一致，他们也不顺从于他们不愿实施的计划；
